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受欢迎的“叛将”

文·本刊记者 梁冬梅/图·松子 日期: 2007-01-02 浏览次数: 1968

好马不吃回头草,但是作为人,该回头还是应该回头。

 

北京富力城副董事长谢强,自从2005年回到富力城,便逃脱不了媒体一轮又一轮的轰炸:“当初为什么从富力城出走,而又在一年半后回来?”

“当初离开富力城,真的是因为生病了吗?”“回来前后公司变化大吗?”

“我确实因为生病而辞职的。这个问题算回答了吧?”目光掠过提问者,些许躲闪。

为什么人们对谢强的这段经历如此感兴趣?原因很简单:这匹“好马”吃了“回头草”。200310月离开富力城,2005年他又杀了回来。

从珠江地产到富力城,谢强以出色的业绩抓住了人们的眼球。重回富力,谢强的身份也部分解释了“回头”的原因:原来的北京富力总经理,变成了北京富力副董事长兼天津富力董事长。

如果足够细心,你会发现更多类似的例子。高群耀,Autodesk全球副总裁,原大中华区总裁,1999年离开,2003年回头;陈永正,微软中国区总裁,原摩托罗拉中国区总经理,曾经两进两出摩托罗拉。

高建华,原惠普首席知识官(CKO),三进三出惠普。杨东文,创维集团彩电事业部总裁,原中国区营销总部总经理,2003年离开,2005年回头。摩根士坦利中国区CEO孙玮,也是离开后又回来的。

 

高群耀:挑战共赢的高度

一个国际会议的间隙,微软CEO史蒂夫·鲍尔默刚要离开座位,一位女士走了过来说道:“你怎么把我的Jack Gao(高群耀的英文名)给挖走了?”在其他人看来,这种场合,听到这样的话,鲍尔默多少会有些难堪,但事后,他却告诉时任微软中国区总裁的高群耀:“在我看来,这是一个非常正面的评价。”

这位女士,是高群耀的老东家——Autodesk公司董事长卡萝·巴茨。令许多人没有想到的是,三年以后,她又把他重新请了回来。

人们关注最多的是重返入职的当天,Autodesk便成立了中国事务特别委员会,充分授予高团队不寻常的权力,如可以制定中国战略及其相应的一系列创新执行体系,掌管数额可观的中国战略投资等,说明之前总部管理层对中国市场是有重大承诺的。

“承诺很重要。但回不回头和怎么走也很有关系。中国人所说的,如果桥都拆了,如何回头?”高群耀解释道。

Autodesk中国业务从无做到有,从小做到大,高群耀倾注的心血可谓多也。从1995年任中国区总经理开始,到1999CEO卡萝·巴茨第一次访问中国,高群耀的管辖范围已经变成了包含香港、台湾在内的大中华区,并成为亚太地区仅次于日本的第二大市场。这是现在许多IT企业梦寐以求的目标。

在快速变化的IT业,一个公司做5年,算是比较长的。此时的高群耀,面临着职业生涯的新机遇。摆在眼前的发展途径有两个,一个是内走高升,另一个则是外跳横跃。

Autodesk,高群耀已经被定为两个公司副总裁的接班人选。但是,他的兴趣更多的是在中国。

一个消息似乎预示着什么:微软中国高层发生震荡,总经理吴士宏离职,跳槽到TCL集团任副总裁。业界知名的猎头公司海德思哲国际咨询公司(Heidrick & Struggles )合伙人找到高群耀,建议他考虑一下微软中国总经理这个位置。

那时,正赶上美国轰炸驻南使馆,微软在美国遭遇分拆诉讼,在中国陷入亚都案件困局等一系列挑战。“人就是很奇怪,总是想把不可能的变成可能。”高群耀回忆。

 但是,如何跟Autodesk交代?高群耀把自己的选择坦率地与自己的两个上司汇报。他们分别是负责亚太区的副总裁和负责产品研发的副总裁。

负责研发的副总裁表示理解和支持,亚太区的副总裁也觉得去微软中国是个不错的选择,但是从公司发展的角度来讲,更愿意高群耀留下来。

很快,CEO卡萝·巴茨得到消息,她的第一反应是:让Jack马上来美国,我要跟他讲讲未来的发展。

但是,高群耀没有去美国。他选择用邮件与卡萝·巴茨沟通,在了解了原委之后,卡萝·巴茨立即表示尊重,并祝他好运。“以后合作的机会还很多。”

高群耀的离职欢送会上,人力资源主管代表总部参加,他的一句话令高群耀至今难忘:“今天给Jack送行,不过你要记得,Autodesk这扇门永远为你打开。”

带着理解和祝福,高群耀开始了在微软的新征程。期间,尽管不谈业务上的事情,但与Autodesk老同事的联系一直没有中断,沟通和交流的渠道很畅通。

在把微软中国的业务翻了三番之后,高群耀离开了。他做了一年的风险投资合伙人。一天,Autodesk时任首席运营官Carl Bass(现任CEO来到上海,请高吃饭,在饭桌上谈到了Autodesk在中国的发展计划。当两人再次在美国旧金山相遇时,便谈到了重新合作的可能性。

很快,当高群耀到了纽约,便接到了现在的老板,负责全球市场、销售、服务的高级副总裁Ken Bado的电话。电话简洁明了:我是Ken Bado,我做什么,你能回来?我们见个面吧。

两人的见面还有一个小插曲。在约好的时间到达咖啡厅,高群耀等了20分钟,仍不见对方到。便拨了电话,旁边座位上一位先生的电话响了。原来是服务员领错了位置。

在这里,两人谈到了Autodesk在中国的发展战略,以及对中国业务的重视,包括公司想成立一个包括CEOCOOCSO在内的中国特别事务委员会。高群耀发现,Autodesk对中国市场的理解和重视程度令人吃惊。

没有犹豫,他选择了回到北京。第一次走进位于国贸229层的办公室,高群耀却意外发现,自己的办公室如同1999年底离开时一样,一直被保留着,几乎没人用过。

现在,Autodesk亚洲最大发展地区,除了高群耀,还有另外一些选择吃“回头草”的高管经理。其中包括香港、台湾地区总经理,而现任地区销售营运总监倪晓明,则是在高群耀回来之后几个月后选择回归。

问及高群耀,公司在吸引人才回流方面是否有刻意安排。他的答案却是:NO。不过,他认为,高管选择回流,公司的增值和个人的增值同样重要。

也许卡萝·巴茨的话更有代表性:“Jack离开的时候,我很不高兴,三年以后他回来,比原来强10倍,我当然高兴。”

 

 

高群耀:

1989年至1991年,美国洛杉矶CSAR中国业务拓展经理

1992年至1994年,美国洛杉矶MSC/PDA公司国际分销业务经理

1995年至1999年,Autodesk大中华地区总裁和中国区总经理

2000年1月至2002年3月,微软(中国)有限公司总裁兼总经理

2002年5月至2003年5月,华登国际投资集团合伙人兼中国区总裁

20036月至20059月,Autodesk全球副总裁兼大中华区总裁

200510月至今, Autodesk全球副总裁兼亚洲最大发展地区总裁

 

 

高建华:回头的滋味

每次从中国惠普大厦的门前走过,高建华都忍不住会多看几眼。眼前这座大厦和公司的Logo已经熟悉得不能再熟悉了,每次回到惠普商学院讲课或来这里探望老同事,总是有一种亲切的感觉。

几乎每一次见面时,大家都会提到在高建华家吃的那顿馅儿饼。其实,高建华知道,大家怀念的是在一起的那些日子。

思绪在不觉中游走到3年前:作为首席知识官,第三次离开惠普时,惠普中国区总裁孙振耀、副总裁舒奇等十来位同事,到位于郊区的高建华家吃了顿自制的馅儿饼,作为他的特别欢送会。

因为那是在“非典”肆虐的20035月,不能在餐厅里举办欢送会,情形仿佛就在昨日。如今,酝酿了对惠普近20年的情感,终于在一本名为《笑着离开惠普》的书中迸发。

想到三进三出惠普的经历,高建华自知这已经成为自己抹不去的印痕了。1982年从北京广播学院(现在的中国传媒大学)毕业后,高建华留校做了老师。

在三年的时间,先后把“先进工作者”、“工会积极分子”、“优秀班主任”等荣誉都纳入囊中之后,“不安分”的高建华有了几次尝试的机会,最后下定决心,扔掉“铁饭碗”,去了一家名叫中国惠普的跨国公司做市场营销。

在惠普工作了8年多之后,他第一次离开了惠普,高建华至今还觉得有些不好意思。那是1994年秋天,已经在中国惠普市场部经理位置上干了4年的高,生平第一次接到了一家猎头公司的电话,他们正在为苹果电脑搜寻中国区市场总监。

出于新鲜和好奇,高建华开始与猎头公司接触,并参加了猎头公司的测评,一周后拿到了测评结果。由于猎头公司的专业精神和工作态度非常好,高建华一步一步被“拉下了水”。

同苹果的初次见面,高建华享受了非常高的待遇,并且苹果电脑亚太区的所有高管悉数见过,对高建华的建议和要求,也悉数接纳,现场就拿了文件签字。

高建华知道自己已经“下水”。于是,如何跟惠普的上司交待成了当时迫切要解决的问题。国庆假期一过,上班第一天,高建华就到当时的事业部总经理万廷荣桌前,告诉他自己要离开。

“你要去哪里?我们到会议室谈。”万的第一反应是挽留,同时上报自己的上司。高建华在惠普完成自己的最后一次工作,是随同惠普全球执行副总裁Ned Banhold(惠普分拆后的安捷伦科技CEO)去邮电部访问客户并担任翻译。

Ned并没有挽留住高建华。在离职欢送会上,万廷荣说了这么一句话:我知道你是为了个人的事业想去尝试,我尊重你的选择,但是如果你在外面干得不顺心,随时可以回来。

如果细数起来,很少有人像高建华这样,有那么多次作为欢送会主角的经历。第一次离开惠普,不同部门的同事总共为他举行了三次欢送会,同事还制作了精美的影集,写了许多祝福的话。

离职之后,高建华还经常参加惠普老同事在一起的活动,之前的上司每季度都会打电话约他吃顿饭,谈论当时的工作和生活状况。

直到1996年的一天,惠普在中国新成立了一个集科研、生产、全球市场营销为一体的分部,才使他第二次考虑加入惠普,当时的分部总经理打电话来,约他见面,高建华意识到自己与惠普又有了交集。

中国大饭店的餐厅,两个多小时。“我不是面试你,而是邀请你加盟。”高建华被对方说服了,因为这个新的职位可以弥补他在市场营销领域的短板,比如产品市场职能,全球市场开发经验。

已经做了汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长的高建华,谈起这个选择,仍然非常自豪,因为在跨国公司,很少有经理人能够把市场营销从前端到后端全部都做过。

高建华第二次离开惠普,是在惠普拆分时被动离开,成为安捷伦科技的一员,当时很多惠普的老员工对失去惠普的名号耿耿于怀,高建华也像许多老惠普人一样感到难过。

回到惠普,仍然是高建华心中的梦。在安捷伦科技工作期间,他被派到美国工作,全家人过着稳定的生活,毕竟对于华人来说,能在美国知名的大公司里担任二线经理是很不错的工作。

不过过于稳定而单调的工作使他不甘心这样下去,于是,20005月,他在美国给中国惠普总裁孙振耀发了一封邮件。希望在中国惠普能找到一个合适的职位,因为他很愿意回来工作。

第二天,孙振耀回了邮件,说到9月再联系。到了9月,高建华便与孙振耀以及其他几位副总裁面谈,20011月,高建华如愿以偿地第三次回到了惠普。半年以后,他成为中国惠普公司决策委员会的成员,又过了一段时间,高建华成为中国惠普首席知识官。

如今,距离最后一次离开惠普已经3年,高建华在他的新书上市之初,希望孙振耀能写一个序,但是因为书名《笑着离开惠普》中有离开二字,高建华这一次没有如愿,只好请中国惠普的第三任总裁程天纵来作序。

高建华对于孙振耀坦率的回复并没有失望,他回了短信,表达了感谢之意。在惠普,他最喜欢的就是这种平等、坦率的沟通方式。这也是他认为在惠普得到的最宝贵财富。

 

 

 

独立成篇

关键在于情感的联结

文·卡内基训练®北京、天津地区总负责人  赵卜成

 

人们喜欢用“吃回头草”来形容从公司离开又回来的人,其实,有些高管离开之后自己创业,在新的岗位上对原来的公司也会有帮助。这也是一种“回头草”。

吃不吃回头草,不仅跟离职的方式有关,也跟他(她)与这个公司情感联结的深度和强度有关。

高管的离职方式通常有两种,一种是善意的离职,为了追求更大的挑战,更广阔的舞台,或者发挥更大的影响力。另一种则是因为负面情绪而离职,因为在这个公司不开心,不快乐。

如果是善意离职,而且不带走公司一批人,那么基本上就有回头的可能。因为他的离职是为了个人的发展,而不是背叛,老板一般也会给予祝福。

如果是因为负面情绪离职,那么回头的可能性就不大。李开复跟比尔·盖茨谈离职的时候,盖茨朝他咆哮。你觉得这种情况,李开复可能回去吗?

人不总是理性的,有时候感性因素的作用非常微妙。离开公司之后,老板隔段时间会约你吃饭,同事之间也会有聚会。一旦你在后来的岗位上干得不顺心,而这边又有职位空缺,回来难道不容易吗?

当一位高管回到原来公司的时候,却意外发现自己的办公室没有被别人用过。同事再在旁边说上一句:“就是等你回来嘛!”那是种什么感觉?也许是公司在他离开之后没有找到合适的人选,也有可能是后来的高管根本不在这边。但是感觉就是不一样。再加上在那边有点儿不愉快,回头就很顺理成章。

说到底,吃不吃回头草,还是要回到人与人的情感联结有多深。

 

走,还是留?“忠诚”,还是“背叛”?

文·北京大学光华管理学院副教授  王新超

 

从理论上说,选择离开组织,或者是否再吃回头草,这只是一个能力最好的发展,以及资源更好的使用问题。

 

人员流动,在现代职业活动中,已经不算新鲜事物。总的来说,人员的流动,特别是骨干人员的流动,小组织面对的压力比大公司要大,小组织受到的损失也较大公司更严重。

因此,在考虑人员流动问题时,在大公司中,人们更强调维护雇员个体的利益,但在小公司情景中,则雇主的利益,或组织的利益,更受人们的重视。

如果他们的才能已经是公司财产的一部分,他们离开公司,将向什么地方流动?如果流向公司的竞争对手那里,这种行为是否为一种职业上的“背叛”?

但是,个体利益与组织利益永远是难以协调与统一的。公司总是强调人们对组织的利益考虑更多一点儿,工作的稳定发展,也不允许人员出现更多的变动。一旦出现人员变动,工作总是需要人做的,空缺的位置总要有人填充。

因此,在这里又出现我们前面提到的现象,这就是在人员去与留的问题上,甚至对已经离开的人员,是否能在以后重新使用的问题上,大公司比小公司受到的影响更小一点儿,他们可以处理的更灵活一点儿,事情的回旋余地也更大一些。

现在职业发展的趋势,传统的观点应该更多强调对公司的忠诚,也是更多的从雇主的利益出发。但现在的观点却更强调个体利益,考虑最好的发挥个人能力。

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