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欧倍德为何自损其身？
本刊记者·陆军
日期：
2004-07-02
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他一心一意提高公司业绩，并实现了在中国的大规模战略扩张，但却在赴德国总部开会时突遭解职——
嘉宾：美商硕鼎企管顾问公司董事长 林正大
零点研究集团董事长 袁岳
事件背景
全球第三大建材超市连锁商欧倍德在其德国网站上突然发出通知，称其中国区总裁李凤江从3月5日起离开欧倍德公司。同时，欧倍德公司创始人及当时董事长Manfred Maus之子Markus Maus连升三级，至欧倍德中国总部担任COO一职，代行CEO职权。
之后，欧倍德采购部近20名员工因被指为“恶意怠工”而离职，负责采购的副总裁张拓正加紧重构一支采购团队。人事振荡下，欧倍德部分店业绩出现两位数的负增长，扩张计划也减缓步伐。
李凤江在德国留学毕业后，即被Manfred Maus派回中国开拓市场。欧倍德在欧洲市场采取连锁加盟形式扩店，在中国和俄罗斯采取了不同策略。去年年中以来李凤江为百店计划改善流程进行的PDCA计划，并据此明确提出了“小总部、强区域”的战略方向，其中一个重要内容就是将采购和开店事宜等交给区域中心来完成。
欧倍德在中国的快速扩张，总部却传出不和谐音，一再爆出要将其欧洲业务出售给翠丰集团的子公司——百安居控股公司的传言。同时，中国区又在猎头聘用、广告促销、供应商选择方面传出部分管理人员滥用职权的消息。
专家观点
不同时期需要不同的中国总裁
林正大：这是典型的职业经理人和总部之间的矛盾问题，企业在快速发展期最常见的矛盾问题有两个，一个是战略性的矛盾，一个是理念型的矛盾。
战略上，到底要求快还是要求稳？
对于这一点总部在想什么，区域职业经理人可能并不完全掌握。沟通不足或者总部有不好说的话，或者总部正在做的事不方便让李凤江知道，或者李观察到的中国情况和总部的想象不一样，中国和欧洲市场差异大。一旦和总部沟通不好，没能让总部了解和接纳自己的想法，双方在战略上就会有误差，战略性误差越来越久，就会造成信任上的裂缝。
另外一种是理念——要控制还是要放权？
对总部来说，要发展快但要能够掌握，这两点是很难平衡的。如果要市场切进快，那采购权、人事权等等就该考虑下放。从案例中看，“欧倍德中国对猎头聘用、广告促销、供应商选择上传出部分管理人员滥用职权”，说明这些权力下放对总部来说有些失控。
如果放权使底下的人权力加大，势必使下面的人更多根据自己的判断去作决定，而当这些人的判断与总部不一致，总部就会觉得底下的人滥权。
控制和成长具有不一致性，转型阶段要加强控制，因此转型企业和创业团队的冲突屡见不鲜。有句古话“成也萧何败也萧何”，因为他是创业期的人，但打江山之后的坐江山就更要求控制了，他就不合时宜。
从不同阶段的不同目标看，在转型期由追求规模到追求利润，欧倍德在中国市场草创期赚的钱投入扩大规模，到一定程度后，股东老拿不到钱，就会失去耐性。但过于关注秩序，成长就会踩刹车，李的事件后，欧倍德中国业务出现下滑迹象。
从对李的种种描述中可见，他是一个信心十足、意志坚定的人。这样的人主观性比较强，行动力和创新力很强，但这两者与后两者是有冲突的。德国人规范、保守，母公司属于稳健型企业，但有一个冲撞型的中国总裁，好像一个妈妈带着三四岁的调皮孩子，这孩子你抓不住，一会儿去碰人家的头，一会儿又去扯小女生的头发。妈妈觉得不好控制。欧倍德总部可能害怕就这样在中国发展下去，可能中国区权力越来越大，会出现藩镇割据的局面而难以收权。
那么总部现在是否应该开始强调规范和整合力？这种困扰在企业发展过程中常有。对欧倍德来说，失去这样一员大将总归是一个很大损失。由此看李凤江离职后采购队伍的大量离职，一方面可能是总部要肃清李凤江的势力，另一方面也有可能是这些骨干在一起想另做些事情。
应选择哪种策略？
袁岳：这里面涉及两点——公司政治和跨国公司在地方化策略中的操作模式。
我看这个案例时，感觉到这其实是一种公司政治模式，是个全国政治和地方政治的协调问题，在这里是区域负责人和全球负责人之间的协调问题，作为区域负责人的李凤江是否能体会全球负责人的意图。或者说本区域的发展可能有他自己的特殊情况，如何与你的上级领导沟通。
我觉得李的离职是个典型的政治斗争的模式，李代表了地方、诸侯派别的发展思路，并有一些追随者；欧倍德的全球也就是中央有另外的发展模式。
从结果来讲，这个中央、地方的政治模式不是一个成功模式，因为最后双方关系破裂了。这个案例提醒我们：工作冲突的解决成本是微小的，公司政治冲突的解决成本是巨大的——李并没有得到什么实质性的好处、欧倍德公司实际也是损伤了。
从跨国公司的地方化策略角度讲，跨国公司地方化一般有两种策略——全球一致策略和本地化策略。比如吴士宏到微软时，一直抱怨微软的地方化策略不够，仅仅靠全球化的一致策略不能符合中国国情，行不通的。
当然，也有一些跨国公司作这样的选择——如果中国是个坑坑洼洼的市场，他只要平坦的、可以全球一致管理的那一部分，而不是要全部市场，比如外国银行、DHL这种公司，他对中国这块蛋糕，只要上面的一块奶油就行了。因此他不需要你搞什么本地化，只要求你强有力地贯彻全球化策略就行了。
这涉及到欧倍德本身的策略选择——如果选择全球化策略，那你就不该任用一个对本地化那么有企图心的人；如果选择本地化策略，总部就应该调整对中国的策略态度。本案中的冲突就在这——李凤江的本地化企图和总部的策略不一致，战略计划和战略人才不一致。
中国是一个神奇市场，跨国公司无论制定怎样的策略都显得保守。因此作为总部设在德国这样一个平稳国家，总部当初对李的充分授权也没想到是这个样子——总部对中国、俄罗斯也是有本地化策略态度的，但双方对本地化的认知程度可能不一致。
这件事上是没有对错之分的——这是一个对中国市场的企图心和对操作模式掌控性的协调问题。而对李凤江而言，也不存在对错，他只是在这场公司政治中的失败者而已。
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