很多企业在发展过程中都会经历多元化和专业化的选择，爱普生从最初的手表制造业，慢慢发展成集手表、半导体、液晶、投影机、打印机为一体的IT产品公司，业务领域渐成多元化扩张。同时，与扩张相配合，在市场拓展上，也表现出用户多元化。
但并不能将爱普生的这一过程简单理解为单一的多元化，或者专业化。经过2009年对发展方向和目标进行反思和重新定位后，公司内部更加明确了爱普生应该朝哪个方面发展。总结起来很简单，其实就是要让优势最大化。
在我担任社长之前，爱普生的技术开发都是纵向的、独立的。2009年之前，液晶事业、喷墨事业和投影事业等各自为政，都希望扩大自己领域的业务。那时候的出发点，更多的是从各自的技术专长，而爱普生拥有非常多的技术，每个人、每个部门都可以自由发挥。那么，在这种非常宽松的氛围下，我们就有可能偏离初衷。市场瞬息万变，不可能每个领域在未来都能齐头并进。要想清楚利用技术去创造产品，到底是为了什么？
所以，我在担任社长后，对爱普生进行了一些改良：比如针对其他竞争对手，确认我们的“某些优势”在全球是绝对的优势和强项。如果是，才专注的投入，反之，则不要过多投入。继续推进用户多元化，不仅仅要考虑个人市场，更要思考行业和工业领域的潜力。
那么，如何发现优势？这个时候，我们首先要对比全球的竞争对手。比如爱普生既有的优势是针式打印机，而惠普、佳能没有。
但仅仅浮于表面是不够的，还需要真正倾听用户的声音，到一线去。比如，在中国的喷墨打印机商用市场，就要特别注意两点：产品构造一定要简单；客户尤其关注打印成本。于是，我们设计出原装墨仓式的喷墨打印机，满足中国市场的需求。
不过，若想在全球化方面做到优势最大化，并不是那么容易。爱普生和日本其他公司一样，遇到过一样的难题。比如我们的业务在日本和发达国家市场做的很好，但在新兴市场比较弱。而一般来讲，日本公司都在日本本土进行基础研发，所以更多是根据日本用户的需求设计产品性能。
事实上，现在引领全球经济向前运转的动力主要来自新兴市场，比如中国、印度、东南亚、南美，需要我们不断倾听新兴市场的需求，找到它与发达国家的不同之处，并致力研究出相关产品。
我认为，对于“日本的工业精神”要辩证地看待。日本很多优秀的制造企业，在技术上追求极致，比如尺寸、美观度、精度，都要求最小、最美、最精。这有好的一面，但千万不要做过头了，更不能孤芳自赏，以为多小、多美就超越了对手。我的偶像本田宗一郎（日本本田汽车创始人），就不是一位“技术唯一主义者”。
我的座右铭是究其根本、追求极致。包含两层含义：一定要知道用户到底是需要什么，这叫“究其根本”；追求极致，是一种结果导向型的，一定要根据用户的各种需求来创造出满足或者超越原始需求的产品和服务，落实到我们内部经常谈到的工作流程，就是PDCA，P是Plan，D是Do，C是Check，A则是Action。
爱普生将继续以挑战与创新的文化和精神，倾听用户声音，不断创造超越用户需求和想象的产品和服务，从而成为对世人、对社会有价值的公司。
（作者系精工爱普生集团社长，本文根据《英才》采访整理，经本人审阅）