在全球信息安全领域的领导者——SafeNet（赛孚耐）的演进之路上，“主动收购”是一种关键力量。
回顾十余年来的发展史，公司累积收购13次，而且，多数风格都倾向于“主动进攻”。
类似的经验，也印证在全球最大的信息安全厂商赛门铁克身上。但是，赛门铁克和趋势科技等公司，更加注重消费类市场，且以软件产品居多，而SafeNet的核心市场是保护高价值信息和资料的企业级市场，且产品形式以硬件居多。
所以，为了争夺不同的市场份额、技术和人才，企业呈现出来的收购策略各不相同。而且，就算是SafeNet本身，其以往的收购策略、方法和目标，也是在随需应变。
十年之内，让我印象最深的有两次大的“主动并购”。
第一次是在2004年，作为上市公司，SafeNet主动发起对彩虹科技（Rainbow Technologies）的收购。
当时，彩虹科技刚刚收购完Chrysalis-ITS和Mykotronx，其业务已经覆盖到了除美国以外的欧洲和亚洲市场。我们当时判断，在企业级安全市场，一家小公司面对大银行、金融机构和大企业等客户，是没有吸引力的，所以，必须通过整合，达成1+1大于2的效果，以较大的市场覆盖率和全球技术整合能力来证明公司的实力。
在这一点上，彩虹科技似乎看的并不是那么透彻。于是，我们主动“提亲”，推销“前景”，来赢得彩虹科技股东的认可。当时的状况是，我们两家都是上市公司，尽管彩虹科技规模比我们大3倍，但最终SafeNet还是凭借在股票市场上的运作成功收购了对方。
经此，SafeNet跻身成为世界第七大信息安全公司，业务收入扩大为原来的3倍。而且，彩虹科技在1995年就设立了中国代表处，2001年更买下中国合资公司——金天地的全部股份，成为全资中国公司。所以，收购彩虹科技也预示着SafeNet挺进了中国市场。
第二次是在2009年，SafeNet同样主动整合了阿拉丁（AladdinKnowledge Systems）公司，但收购的动因发生了变化。这时，市占率并不是排在第一优先级，因为SafeNet和阿拉丁在两块核心业务上有重叠，一个是软件保护，一个是身份认证，在技术上难分仲伯，于是，我们想到如果能把两个技术优势合并到一起，那么，会计、市场推广和生产制造的成本都将降低，团队运作效率会提高。
值得注意的是，我们在2007年选择被私人股权技术投资公司Vector Capital收购。
成为私有化公司的最大好处就在于，只要有资金，收购决策会很快，不需要像上市公司一样走流程，甚至也不需要获得双方股东的同意。幸运的是，Vector Capital并不是激进的并购基金，而是一家更倾向于长线运作的产业基金。
为应对新挑战，未来S a f e N e t收购策略可能将不太看中营业额和市占率有多大，而是更加关注该公司在细分领域的技术有多强悍，这一类的公司往往凭借单一小技术很难生存，但并入SafeNet之后，会令其起死回生，而对SafeNet本身，就如同“木桶理论”一样，每一块板会让整个木桶更结实更好用。
事实上，收购之后的整合是非常关键的，尤其是如何留下关键人才。
我个人最重要的经验是，聘请在每个特定角色上比我更强的人。在合并之前，一定要让双方员工清楚地知道在新公司的角色、职能、目标以及可以调用哪些公司资源；而合并之后的工作，
则是尽可能给他们发挥的空间。
（作者系SafeNet总裁兼CEO，本文只代表个人观点）