转型为创建统一网络系统的设备，并为客户提供端到端整体服务的新公司，思科下了一个巨大的赌注。
“见鬼。”钱伯斯嘟囔着。这个有着一头稀疏而卷曲金发的中年男人，平时脸上常挂着微笑，可当他观看自己钟爱的杜克大学蓝魔队的篮球比赛时，却像是换了一个人，他甚至爱挖苦竞争对手的拥戴者。
钱伯斯的妹妹和妹夫正是合适的人选。但钱伯斯觉得仅仅通过电话传递自己的情绪，还不过瘾。
如果能按几下摇控器，在观看现场直播比赛的同时，还可以接通与远方亲人之间的视频与音频连接，大家像坐在一个房间里，一起观看电视节目并相互交谈，那该有多好。
钱伯斯决定把这样的想法付诸实施。这位思科公司全球CEO正带领硬件巨人开始一场新的革命。原来作为网络基础设施的路由器和交换机的业务将被突破，思科正将触角延伸到网络安全、虚拟存储、无线通信等一系列基于网络的应用新领域中。
这也就意味着思科将放弃在单一网络产品上的技术领先地位，而转型为创建统一网络系统的设备，并为客户提供端到端整体服务的新公司。
钱伯斯，这位在思科全球CEO位置上已经坐了11年之久的舵手，一直相信思科领导了第一代互联网革命，仍将领导第二代互联网革命，无论是有线还是无线领域都将打上思科的标签。
当思科如日中天，成为全球市值最高的公司之时，类似的言论被认为是未来股票的强大支撑。但2001年前后，思科的市值仅剩下最高峰时的不到1/5，当钱伯斯奉劝投资者对思科要有信心时，他却被称为“吹牛大王”。
现在，思科的强劲发展势头又重新吸引了华尔街的眼球。进入2006年，思科的股价已经暴涨了近30%。5月9日，思科发布的2006财年第三季度业绩报告显示，截至2006年4月29日，思科在本季度的净销售额为73亿美元，比去年同期增长了12%。
思科正在推动的这场变革能改变人们的通讯方式吗？思科能够在这一轮的竞争中，再次把握住互联网的发展趋势吗？约翰·钱伯斯看上去信心十足，就像他一直表现的那样。
下注“统一通信”
2006年3月，思科在美国推出了统一通信企业通信管理方案。“统一通信”指的是将数据、语音和移动融合、视频四网合一。这是一个开放且具备扩展性，搭建在企业内部智能网络内的即时通信平台，也是思科统一网络平台的重要一步。
数据、语音和移动融合一直是思科的传统优势，视频是近几年思科一直在加强的新业务。“在人们的互动中，视频是一个重要的方面。”钱伯斯说。
就在今年，思科推出了一个名为TelePresence（远程呈现）的产品。美国的《新闻周刊》曾经对此有过这样的描述：在会议室内，三个65英寸的高清晰度大型显示屏包围了一张会议桌，而很不对头的是这张桌子似乎被切成了一半。每个显示屏顶上都装有摄像机，思科的路由器处理好视频和声音，然后把这些数据通过一条互联网宽带连接输送出去。思科的两位经理在另一个房间使用另一半会议桌上的同样装置。他们脸部的图像出现在各个显示屏上。而令人吃惊的是，这张桌子如此看是完整的。
思科中国区总裁林正刚第一次看到TelePresence时，第一个反应是“改变一切的东西很快就要出现了”。
从企业客户来说，这将使他们拥有全面的视频会议解决方案。
而这只是统一通信的一种应用。总体上说，统一通信应用可以帮助机构集成其有线和无线的语音、数据及视频通信，从而简化其业务流程。
采用统一通信后，包括固定电话、移动电话、即时通讯等在内的所有通讯方式都被集纳在一个平台上。用户可以设置各种状态，不方便接电话时，设置成“忙碌”状态，接进来的电话将自动转化成留言，自己也可以通过输入文字回复给对方，这将自动转化为语音。这样一来，原来单一的沟通平台，都移接到网络上，什么都能够实现。
钱伯斯甚至认为，统一通信将使商业过程实现流水线作业，这将改变目前的商业结构，并带来一些新的用户。
目前，在思科的业务中，统一通信已经达到10%，但这还远远没有达到钱伯斯的目标。他预计在未来的五年中，统一通信业务将占到30%—45%。
就在今年7月底，统一通信业务被引入到中国。这套业务首先应用于思科中国员工的日常工作中。
不管怎样，思科已经为它的未来下了一个巨大的赌注。
并购技术领先公司
“凡事看清楚了之后，一切都晚了。”这是钱伯斯常挂在嘴上的一句名言。
虽然和鼎盛时期超过5000亿美元的市值相比，现在的思科不再那么锋芒毕露，但它依然是这个行业里最有竞争力的公司之一，并且从来没有被甩出过跑道。
如果你找出1995年钱伯斯刚任CEO那会儿，思科的12个竞争对手的名单，你就会发现，现在仅有3家公司存活着。钱伯斯对此归结为一点：是否抓住市场发展的趋势，这将决定你是一个成功者还是失败者。
并购，是思科将未来的趋势纳入怀中最快捷的方式。在某些技术方面已经领先自己一两年的公司，是思科最为关注的。
思科在几年前构建自己的统一网络平台时，数字家庭成为从中延伸出的重要领域。而一直隐藏在网络背后的思科，几乎没有接触过终端客户，更不要说单个的消费者了。
从2003年起，思科开始走进消费者客厅的第一步:用5亿美元并购了美国最大的家庭网络设备供应商Linksys。
2005年11月，思科宣布以69亿美元收购科学亚特兰大。这是一家机顶盒、端到端视频分布网络和视频系统集成供应商，同时是排在摩托罗拉公司之后的全球第二大有线电视盒提供商。
虽然并购是思科的一个长项，但它深知不能消化的并购给公司可能带来的风险。所以，思科一般会选择硅谷内的一些有独特技术的小公司，这样既可省去员工及家属举家迁移的麻烦，也有利于企业文化的融合。
而科学亚特兰大位于亚特兰大近郊，它的历史比思科还长30年，2005财年的销售收入高达19亿美元。为什么思科会下定决心，做这场公司历史上数一数二规模的并购？
思科认为，人们对于家庭信息娱乐需求的不断升级，软件、设备和网络三者间的紧密配合将是不可逆转的趋势。科学亚特兰大的视频技术优势将使思科在网络数字家庭领域处于领先地位。
通过合并科学亚特兰大的技术，思科IP下一代网络架构将能够为供应商提供一个开放的平台和独特的服务，进而在数字视频、IPTV的基础上为联网家庭提供多种集成化的媒体服务。
“有合适的技术，就连人带技术一起买下来。”在钱伯斯眼里，收购是对研发的有利补充，不仅能得到员工、下一代产品还能开拓市场机会。
快车道上的变与不变
思科在22年的发展历程中，已经拥有100家公司。它总是能够通过并购迅速找到新的引领业务的方向，重新回归朝阳产业。
2001年，思科的业绩和形象一落千丈，曾经一次次盛赞过钱伯斯的《财富》杂志，暗示钱伯斯领导下的思科将随着互联网泡沫而破灭。
在巨大的压力面前，钱伯斯仍然坚持认为，互联网将彻底改变人们的生活，并不是思科的业务方向或他本人有什么不对的地方，这只是经济低迷引起的。这种言论在当时引起一些股民的反感。
当网络经济泡沫破裂之后，钱伯斯也不得不与其他公司的CEO一样，对自己的公司采取裁员、压缩开支等措施来进行重组。
虽然钱伯斯最憎恶的就是裁员，但最终还是有1/3（8500名）的员工被裁掉。同时，钱伯斯把自己的年薪降为1美元。
钱伯斯曾暗喻思科是替网络经济保存物种、保存未来的“诺亚方舟”。事实上，思科是产业低迷时期调整得最好的公司之一。
2003年，思科的业绩就开始回升。2004年，思科推出了自己的巅峰之作——运营商级路由系统一号（CRS-1）。这是一款1秒钟传输11万亿字节数据（大约相当于1100万本小说）的新型高速路由器。
2005年，思科的销售额达到250亿美元，却只有3.8万名员工，人均一年的产值高达70万美元。
为什么在快速车道上，竞争对手要不翻车，要不消失在视线之中，思科却总能调转方向，始终处于领先的车队？根本的因素在于，思科的血液中就包含着“变”与“不变”两种因素。
“让公司保持在创业状态”，这样的文化使得思科能适时地转换方向。同时，在认准了一个方向后，思科又坚决不转向。
今年初，钱伯斯在一次演讲中被问到思科的目标时，他的回答是：“和十年前一样，思科的目标就是将不同的应用集中到一个网络平台上。”
思科公司虽然原本是一个不直接面对最终消费者的网络设备提供商，但它对自己的产品一直保持着想象力。而它自身对通信的需求，也成为它敏锐捕捉商业机会的重要因素。
就像当年思科从电信级的IP电话，进入企业级的IP电话领域一样，现在的统一通信，它本身也是思科的需求。有需求就会有市场。
钱伯斯有一条一直坚守的管理信条：“使企业陷入困境的有两大原因：一是远离客户，一是远离员工。”
这样的价值观支撑着思科的成长。在过去的三个季度中，思科全球的成长速度达到12%-15%，而中国区则高达20%。
当林正刚被问到，思科中国为何在他上任半年左右的时间内业务有如此大的起色，林正刚的回答就像思科统一给出的标准答案：“因为有这么大的市场在，还有我们的员工。”
现在，思科的新业务已经撩开了面纱，而它所面对的最大风险在于，长期躲在幕后的思科，能否在台前充分运用商业资源营销自己，用消费者听得懂的语言与他们打交道。
今年11月，钱伯斯将接替约翰·莫里奇，成为思科公司新一任董事会主席，而他的CEO一职还将做好几年。思科的这一次“变脸”会成为钱伯斯任期内最后一次变革吗？
思科中国区总裁的商业思考
林正刚：有水有渠道就会成功
“让客户真正体验到思科的技术”
《英才》： 统一通信会不会为思科20年的发展历程带来一个比较重要的变化？对未来的战略发展方向有什么影响？
林正刚：目前我们这个统一通信，是我们过去一直做的事情的一个合理的延伸。（统一通信）这个解决方案出来之后，马上成为很多大企业的应用方案。这可以说是思科一个新的体验。你可以看，我们的IP电话刚出来的时候，最大的用户是我们自己。如果你问企业的老总，思科是什么，大部分可能不知道。现在一个最大的改变就是，我们的技术发展方向是让客户真正体验到思科的技术，而以前是体验不到的。
《英才》：其实我们也发现，思科不管从产品还是营销方面都在往这个方向走，包括前两年的收购。思科以后的发展方向会不会越来越大众化？
林正刚：从我们的战略来讲，过去思科的重点是企业，所以我们最核心的客户群是企业级的客户，然后慢慢延伸到电信运营商。但是在过去一两年，出现了一块新的市场，就是中小企业市场。我们认为将来这个网络会越延伸越远，从企业、运营商开始，到每一个老百姓都会用，这个延伸是否代表大众化就很难说了。如果说大众化就意味着我们做消费电子，那这个绝对不是，我们不会去搞消费电子产品，那不是我们的市场所在。但是我们必须根据网络发展的方向，做市场需要的东西，提供足够的产品。
《英才》：思科以前更擅长于商业技术，在商业理念方面，你认为思科已经有了一些怎样的改变？
林正刚：举个例子，8年前我来到思科，当时我承担很重的工作，但是我跟客户的沟通完全不只谈技术，我谈的是管理上的模式。我最大的兴趣就是思科通过技术能够在管理方面做一些创新的东西，最后达到提高企业生产力和竞争力的目标。从管理创新、利用技术提高生产力这方面来看，我们做了近十年。
“我花很多时间沟通”
《英才》： 思科中国的业绩非常好，钱伯斯也好几次提到中国的市场，你能不能具体讲一讲，哪方面的调整对业绩贡献最大，或者自己最为满意？
林正刚：这个问题我是最难回答的。我没觉得做了什么东西。我一直感觉有水、有渠道就会成功。作为一个管理人，我第一件事是看有没有水，有了水之后渠道是否畅通，如果不畅通我就要清理好它。我只是做了一些组织上的调整，重新认定一下方向。
《英才》：但是这个市场和这些员工一直存在啊。
林正刚：我比较关注人。我花很多的时间跟我们的顾客沟通，这是我做事的风格。我沟通很广，举个例子，我在上海，就抓住一个我不认识的公司销售人员聊一下。我觉得这样很好，就是让员工有机会了解到我怎么想，我也可以听他们对这个想法有多少了解，有多少认同，所以我很多时间花在这方面。我常常跟员工说，我跟你沟通后达成一致的观点就是你要做的东西。
《英才》：你觉得沟通的最大价值体现在哪儿？
林正刚：每一次跟员工聊的时候，我觉得自己比他学到的还要多一些。作为一个领导者，看待一个问题往往以为是这样，实际不是这样。所以每天我最重要的工作之一，就是看公司内部有没有内耗，因为内耗都是管理者创造出来的。我中午在办公室如果没有人一起吃饭，就叫秘书通知员工，谁有兴趣就和我边吃盒饭边聊聊。
《英才》：你平时的工作时间是如何分配的？
林正刚：我曾经把36%的时间花费在飞机上，太离谱了。因为这36%的时间，我不能跟人沟通。这是一个很大的挑战。
思科的网络体验
产品先让员工用
思科中国的办公室里，电话线、网线是通用的一根线。每位员工的办公桌上，都有一个公司下发的小摄像头，思科寄予厚望的视频业务已经应用开来。
这证实了外面的传言：思科开发出的通信产品，公司内部的员工常常是第一批用户。
当思科中国负责人力资源的副总裁李建波，抱着笔记本电脑一走进来，就登陆上思科的内部网站Cisco Employee Connection（思科员工连接）。
2005年，当有着十几年IT工作经验的李建波加入思科，他也正是从这个网站开始熟悉、了解思科的。
新来的员工都需要先登陆这个网站，自己花时间去学习全球统一的在线培训课程。这其中，有一个在线的视频短片，用讲故事的形式讲一个新员工上班第一天会遇到什么样的事情，并带着新员工到公司不同的地方转，在这个过程中介绍公司的历史、产品、战略等。
新员工上岗一般还有两天的培训课程，这个课程由当地公司的负责人介绍公司的文化、业务及工作的重点，另外还有一个90天的工作计划，计划当中会比较清晰地告诉新员工90天上岗的要点。这些内容大部分都可以在内部网站上找到。
思科曾经流传一个玩笑：新来的员工问，“中午在哪儿吃饭？ ”别人告诉他：“在网上。”
李建波第一次进入这个网站时，感觉像是跳进了汪洋大海。但一个月后，他就发现自己已经离不开它了。离开这个网站，就感觉工作起来非常不方便。
而思科公司为了最大程度地利用网络技术，让员工通过网络学习、工作、交流，每年在业务信息的自动化上投资很大。
李建波告诉《英才》记者，公司内部有一个非常庞大的内部IT服务部门，他们希望在给客户介绍技术和解决方案的时候，这些技术和方案都已经在思科内部使用过。这样给客户介绍时，才有一定的说服力。
他举例说，思科有一个名为“软电话”的工具，它在计算机上直接模拟成一个电话，上面的平面就和电话分机一模一样。当自己办公室的固定电话里有语音留言时，信号灯就变成红色。任何人给自己的留言，只要连上互联网，在全世界任何一个地方都可以听到。
思科公司为了让员工熟练使用这些工具，并不断地学习，从而最大程度的提高劳动生产率，在这个内部网站上，有上千门互联网学习课程。除了思科内部的技术性课程，还有从哈佛大学等知名机构购买的高水平在线课程。
“前20年，互联网带给人类的影响确实改变了大家工作、生活、娱乐、学习的方式，在思科，我们也希望能够充分地利用网络和数据技术，让员工能最大程度地利用网络平台。”李建波说，如果现在问他及其他思科的员工，最缺什么？“是时间。”