争坐第一把交椅
虽然LG的成立时间只比索尼晚一年，但是就全球范围而言，索尼的名字总是更多地被提起。作为当之无愧的电子行业老大，索尼几乎主导了几十年的行业发展方向，尽管最近它的主导地位不断地遭到某些人的质疑。
有人说，正是亚洲金融危机造就了LG，就在其他韩国企业倒的倒、衰的衰、缩的缩之际，LG的适应和自我调整能力却把不少管理专家吓了一跳。很多人以为韩国企业的辉煌时代将一去不复返，但是LG和三星的突出表现，无疑让这些人全都闭上了嘴巴。
同样遭遇了经济危机，同样有着电子行业以外的其他领域，同样快要迎来60岁的生日，但索尼和LG却走上了两条截然不同的道路。
一个是日本企业精神的象征，一个是韩国传统财团变革维新的榜样，把他们放到一起，会是一种什么样的风景？如果你是企业家，你更愿意把谁作为自己学习的榜样？
国际篇（一）
索尼从来没有停止过产品的推陈出新，而问题的关键在于，出井伸之并没有把这些创新转换成大把的钞票。
出井伸之面对质疑
文·本刊记者 王悦承/图·本刊记者 吕金奇
在历届日本电子高新科技联展（CEATEC JAPAN）上，索尼的表现从来没有像2003年这届那么糟糕过。竞争对手们争先恐后地占据了超大的展台，那些充满革新和创意理念的产品和技术让人目不暇接。
的确，对于今年66岁的索尼集团董事长兼首席执行官出井伸之来说，2003年似乎是极为尴尬的一年。在这一年里，诸如“索尼能否重整雄风”等话题频频出现在全球媒体的醒目位置，人们似乎已经习惯了把索尼看成尚未睡醒的狮子。有人毫不客气地称，索尼自从1980年推出激光唱机后就乏善可陈。日本一桥大学商学院院长竹内认为索尼“已罹患大企业病”。英国《金融时报》说得更狠：无论他（出井伸之）说什么，也难以重建索尼的声誉。甚至一向以索尼为榜样的华硕集团董事长施崇棠，最近也移情别恋，把注意力转到了韩国三星。
批评声此起彼伏
曾经辉煌的索尼已是今非昔比。没错，索尼的产品线不可谓不丰富，但是在超过100多类产品中，只有少数的几个在所处行业中居于支配地位，其中包括摄像机和数码相机。在平面电视中，索尼远落后于日本国内的对手夏普和松下，韩国的三星也跑在了索尼的前面。
索尼从来没有停止过产品的推陈出新，而问题的关键在于，出井伸之并没有把这些创新转换成大把的钞票。2003年10月下旬，索尼公布了2003财年第二季度（2003年7—9月）的财务报告，销售收入勉强比2002年同期增长了0.4%，达到1.8兆日元；但是净利润却比2002年同期减少了足足25%，只有329亿美元。而三星在此期间的净利润却比2002年同期增长了6.6%。
各位大概还记得去年4月的“索尼风暴”，当时由于2002财年第四季度的经营状况远远低于预期，净亏损额居然达到了1111亿日元，结果第二天索尼在东京股市蒸发掉了4000亿日元的市值，就连日经225指数也连带下跌到20年来的最低点。2002财年年报一公布，索尼在日本股市连续七天跌停。2003财年第一季度的情况也好不到那儿去，销售收入与净利润分别比上一年度同期下跌6%和98%。于是，关于索尼财务的批评声此起彼伏，索尼的品牌魔力备受质疑。
出井伸之早已按捺不住。2003年5月28日，索尼在东京召开2003年度经营战略发布会，颁布恢复盈利计划。出井伸之宣布将在2003—2005财年期间斥资1.3万亿日元进行电子业务的重组，并计划在半导体领域投入1000亿日元，以确保到2006财年时营业利润率达到10%，这相当于2002财年营业利润率的5倍。紧接着在10月28日，索尼又召开了第二次公司发展战略会议，出井伸之宣布启动“转型60”计划，该计划意味着在迎来60岁生日之时（2006年），索尼要完成大翻身。“如果我们做不到这个数字，我们就无法有足够的利润进行投资、研发和销售，无法和其他竞争者抗衡。”他担心索尼会变得习惯于目前萎靡不振的营业利润率。
在“转型60”计划中，索尼在三年内将要裁减2万名员工，其中约有7000名是日本本土员工。在大规模裁员的同时，日本固有的终身雇用制度也发生了动摇。可以看得出，出井伸之已经做好了背水一战的准备。
“未达约定就下台”
其实出井伸之又何曾没有未雨绸缪。在1999年上海财富论坛中，出井伸之就拿恐龙灭绝的例子来说明企业在网络时代转型的必要性。当时他说：“几千万年前，由于陨石撞击地球而引起的恐龙灭绝很能说明问题。大部分恐龙不是死于陨石的直接撞击，而是死于撞击引起的酸雨和突变的气候。这说明二次灾害才是恐龙灭绝的直接原因。现在互联网对行业的影响正犹如一颗陨石，如果我们不下定决心改革公司的体制和经营方式，公司迟早会受到二次、三次灾害的破坏。现在，则要创造出‘收益递增’时代的新方式，转向知识密集型业务。”
但是对于90年代末的索尼来说，那时候的一切都是那么的完美，三星公司在当时只不过是一个为索尼生产配件的小伙计。索尼的一位高管就曾傲慢地评价说，索尼在亚洲没有真正的竞争对手，索尼应该做的只是专注于塑造“索尼之梦”。在2000年的经营战略发布会上，出井伸之扬言要让数字电视、个人计算机、游戏机和手机成为宽带时代的四大支柱，并且要优先集中资源提高这些产品的竞争力。
但是时至今日，这四大支柱中仅有过去偏弱的手机有了很大的起色，索尼爱立信手机在经历了长期的“露宿风餐”以后，终于在2003年4—6月挤进了全球第五名，并在7—9月公布了首度盈利的消息。
然而连续两年多占索尼总盈利60%的游戏部门，这时候却出人意料地拖了后腿。在2003财年第二季度中，游戏部门的销售收入比2002年同期减少了35.6%，净利润则下降了91.2%。可能的原因是索尼把大量的经费投入到PS3所需新芯片的研发之中，但是PS2大幅度降价却未能在欧洲和美国获得预期的销售量也是一个原因。另外，由于索尼自行研发的游戏软件比例还偏低，这也影响了游戏部门的业绩。
在计算机方面，有关数据显示，索尼于2001年度在全球卖出了350万台VAIO笔记本电脑，而到2002年度，这个数字却跌到了310万台，远低于预期的440万台。最要命的是，VAIO似乎正在逐渐失去索尼原有的品牌号召力，人们发现除了在设计上别出心裁以外，VAIO与其他品牌的笔记本电脑并没有什么不一样的地方。因为它的芯片来自于英特尔，操作系统是微软的，内存和硬盘也都来自于那几家大厂商。
“技术凌驾于需求之上”也是索尼面临的问题，“蓝光光盘（Blu-ray Disc）”技术就是一个很好的例子。容量动辄超过20GB的蓝光光盘，虽然比目前DVD碟片的4.7GB要领先，但由于超前市场需求太多，反而成为了发展DVD产品的制约因素。“我们对蓝光光盘投入了过多的心力，结果从顾客导向走过了头，变成了技术导向。”出井伸之不得不承认，在液晶技术等其他领域里，索尼也碰到了相似的情况。
事情发展到这种地步，经营者的策略性失误自然难辞其疚。出井伸之也承认自己“曾一度过于想要拓展通讯和网络事业”，试图在稳坐消费性电子龙头宝座以后，跨足成为宽带服务供应商。结果，不但收效甚微，而且忽略了看家本领电子业的发展。
面对重重问题，尽管出井伸之已经提出了大刀阔斧的改革计划。但是分析师并不讳言：“如果光靠裁员能够把营业利润率提高到5%，索尼就应该偷着乐了。”值得庆幸的是，出井伸之的招数还不止于此。在大规模裁员的同时，索尼还与东芝和IBM合作开发PS3芯片；另外为了弥补落后的液晶技术，又与三星共同成立了合资公司。在接受媒体采访时，出井伸之甚至落下一句：“未达约定，就下台！”
索尼的叛逆者
幸好，人们并没有对这位董事长兼首席执行官失去信心，很多人依然一如既往地看好他，看好30多年来都居于全球消费性电子产品领导地位的索尼集团，毕竟索尼公司在2002财年的销售收入达到了632.6亿美元。在盛田昭夫和井深大之后执掌索尼帅印的出井伸之，曾被英特尔总裁葛罗夫称赞为“最有现代意识的日本总裁”。他因不甘于传统优势和乐于不断尝试新领域，以及为索尼灌输了更多的协作精神而受到尊敬。
在2003年初，出井伸之最新提出索尼的重组战略，即地方化的全球化（Localised Globalization），他把原来的产业型组织改造为地区性组织，整合旗下的电子、娱乐和游戏等运营部门，成立了亚洲、欧洲、美洲3大运营中心，强调地方集权。这种做法似乎正好与当前产业边界模糊的趋势相适应。
国际化出身的出井伸之会讲英语和法语，这使他综合了东西方两种文化的思维优势，在日本企业界中他往往以“叛逆者”和“改革家”的形象出现。另外，出井伸之非常重视寻找可以“颠覆索尼文化的年轻人”。当年盛田昭夫所倡导的“索尼的先驱精神”仍然历历在目，“索尼是先驱，绝对无意追随别人。”在过去8年多时间里，出井伸之不断地向人们灌输着这样一个看法：在他面前，没有什么新的概念是不能接受的，没有什么新的变革是不能理解的。
如果你问出井伸之的朋友们他是一个什么样的人，你所得到的答案大概都是一样的：“不像是日本人。”
“他很直率，有什么话他都直言不讳。即使在他说日文的时候也是如此。”日本经团联（keidanren）总干事三好昌也（Masaya Miyoshi）说。日本经团联是日本最大的商业游说组织，三好昌也是出井伸之的老朋友。
跟大多数日本人不一样，出井伸之很少跟办公室的同事一起参加活动，相反他把更多的时间花在与高尔夫球友的切磋上，这些球友大部分都是公司规模不大的企业家。出井伸之还喜欢在家里唱卡拉OK、歌剧和摇滚音乐。“1996年参加老鹰乐队的演出时，我们都没想到他会站起来随着音乐舞动身体。”他的一位秘书回忆说。
索尼公司在历史上也曾有过几次痛苦经历，但最终都靠创新走出困境。出井伸之似乎也并不例外。日前在美国拉斯维加斯举行的“消费类电子产品博览会”上，索尼宣布今后将启用新的企业格言：“索尼，与众不同（Sony, Like No Other）。”为了加强人们头脑中的印象，索尼此前在一次新闻发布会上专门向外界展示了4个与人类外形相似的QRIO机器人产品。接着，索尼还向外界展示了它2004年的主打新商品。
昔日的辉煌尚未褪去、新的辉煌又并非指日可待，出井伸之的确需要做到与众不同。最起码，他得指明索尼的大路应该通向何方。
英国《金融时报》说得更狠：无论他（出井伸之）说什么，也难以重建索尼的声誉。甚至一向以索尼为榜样的华硕集团董事长施崇棠，最近也移情别恋，把注意力转到了韩国三星。
国际篇（二）
乍看之下，LG集团似乎没有什么规范，但是这种灵活性正是它最大的优势。
具本茂修补光泽
文·本刊记者 王悦承/图·本刊记者 吕金奇
“您好，我是具本茂，LG集团董事长。欢迎来到我的个人主页。”在韩国，不少商界知名人士都办起了个人主页，具本茂自然不会放过这个既能表达经营哲学又能展现个性的时髦玩意儿。在“具本茂的故事”栏中，你甚至可以了解到他最拿手的歌是什么、酒量有多少、最喜欢吃的菜是什么。
充满好奇心、善于接受新鲜事物，这就是被媒体评为韩国三大最具影响力人物之一的具本茂（另两位分别是三星集团的李健熙和现代汽车集团的郑梦九）。
幸存下来的LG
跟具本茂一样，LG集团似乎也很善于接受新鲜事物，甚至于冒险。六年之前，LG集团还是一个不折不扣的传统家族财团；现在，经过结构重组以后，LG集团已然告别过去的传统，营运组织机构大大简化，其所拥有的多家上市公司都是独立经营，各项指标也不再按集团口径统计。在新的组织体系下，LG集团的所有成员都由单一控股公司LG Corp管理，实行所有权和管理权的分离，提高公司治理的透明度。
在韩国大企业中，LG集团的做法是独一无二的。这种化整为零的策略，使LG这个庞然大物保持了敏捷的特性。作为韩国第二大财团，LG集团在2002财年的销售收入为524.8亿美元，经营范围涵盖电子、能源、通讯和金融服务。“到目前为止，韩国企业界中最大的变革就是LG集团所进行的重组并统一于单一的控股公司之下。”位于汉城的美林证券研究所主管李Wonki说。
从股票市场的反应可以看出，投资者对这次冒险性的改革给予了很大的肯定。自从去年3月重组方案计划宣布以来，LG集团旗下各个子公司的股票价格不断上涨。在某些人看来，LG集团的改革甚至代表着韩国传统财团的维新。
几十年来，在韩国经济逐渐成型的过程中，韩国的企业家已经习惯了把财团中的各个子公司联系在一起，在资本运营、财务和公司的资源方面都共享“荣华富贵”；当然，在危机或者困难来临之际，他们也会互相帮忙。在韩国企业的发展过程中，这种财团体制的确发挥了很大的作用，韩国也一跃成为全球第12大经济体。
不幸的是，这种财团体制也给韩国带来了灾难，始于1997年的亚洲金融危机暴露了这种体制所带来的管理不善和腐败等诸多问题。曾经显赫一时的大宇集团、韩宝钢铁公司、真露酿酒集团等都纷纷倒下。幸存下来的财团自然不愿意重蹈覆辙，为了重新获得国际投资者的信任，他们努力地修补着已经失去光泽的形象，其中具本茂带领的LG集团的表现显然十分突出。
50岁接班
从LG集团的历史来看，它并不缺乏创新。它最早起源于1947年成立的一个韩国小小公司，名叫乐喜化学工业公司，主要生产和销售女用化妆品及其它个人卫生用品。在当时极端恶劣的经济环境下，为了开发出防裂化妆品容器盖，LG集团成为韩国国内第一家迈入塑料行业的企业。在朝鲜战争期间，时任董事长具仁会（莲庵）作出果断的创业决定——生产国民的生活必需品，其中包括牙刷、发梳和其他日常生活用品。1952年，LG用自己的技术开发出了牙膏。1958年，LG进入电子行业，成为韩国第一家制造收音机、电冰箱、空调和洗衣机的企业。
在韩国政府的大力扶持下，LG集团逐渐发展壮大，到1987年时，已涉及化学、通信、能源、电子、金融保险、机械制造等许多产业。此时的LG在韩国已经很强大，但是在产品技术和质量上都无法跟国外的领先者相比。第二任董事长具滋暻（具本茂之父）意识到，LG集团必须由低成本战略向高价值战略转变；为此，他开始改变管理决策模式，由高层领导作决策的集团式管理逐级管理，转向基层部门在必要时可以直接作出决策。1990年2月，具滋 对外宣布了“21世纪经营构想”，把改革的重点放在组织结构、运营体制、自律管理和人才培养上。
1995年，作为长子，刚满50岁的具本茂接过父亲的班，成为LG集团第三任董事长。“我感到担子很重。”具本茂在就职前夜说，“我必须在保持父辈传统的前提下，走出自己的路来。”
他的确走出了自己的路。上任不久，他就把集团的名称由“乐喜金星（Lucky Goldstar）”改为LG，建立鲜明的企业形象，为LG集团的全球化打下基础。同时他还提出“跨越2005年”计划，预计在1995—2005年之间使收益额增长到10倍，其中大部分收入的增加将来自于国际销售收入。通过这个计划，具本茂希望LG集团能从韩国国内的领先企业转变为世界范围内的领先企业。为了实现向全球型公司的转变，具本茂首先改变的是LG的工作环境，他开始大力提拔非韩籍人员，在当时的50名总经理中，至少有三四名是非韩籍人，部门经理中有20%是非韩籍人。另外，他还大力招聘那些具有全球战略思维和全球领导能力的高层管理者。
与其说亚洲金融危机给韩国企业带来了不幸，还不如说它给韩国企业带来了变革的机遇。具本茂断然进行内部改革，同时大规模引进外资，进行财务体制改革；通过关闭亏损企业，构筑责任制经营等手段实现了产业结构的调整。同时，他决心将全部精力投入于未来的产业发展，先后设立了LG家庭购物、LG电讯、LG互联网等公司。
为了提高公司治理的透明度，具本茂在2000年3月宣布，在其子公司Dacom的八人董事会中，外部的独立董事将占具一半的席位。此前，LG公司还从没有让外部人士进入任何一家LG子公司的管理层。这就相当于给西方的投资者发布了一条重要信息：以往韩国财团拆东墙（盈利的公司）补西墙（亏损的公司）将不会再发生在LG集团身上。“我们会继续完善它的管理体制，提高管理的透明度。”具本茂许诺说，“LG集团的其他公司未来也会这么做。”
他还要求员工要“从思维方式到行为准则都要达到一个新的高度”。为了营造新文化，LG集团甚至从很多的细节入手。比如说规定员工工作时无须西装革履，包括生产线的工人都可以自由穿戴；引进“数码再生（Digital Refresh）”休假制度，即员工可以积累假期，连续休假10—14天，以便于自我调整和自我开发。
CEO培养论
具本茂本人就很愿意穿着随意一点，一般情况下他给人的感觉都是略带腼腆。他是一个虔诚的观鸟爱好者，他在汉城的办公室里有一个望远镜，这样他就可以透过望远镜，凝望停留在汉江小岛上的各种小鸟。
他的全球化思维一定程度上来自于留学背景。1975年，他毕业于美国俄亥俄州的阿什兰大学，获得企业管理学士学位，然后回到韩国加入LG集团属下的化学公司，负责计划编制和出口业务的管理。凭借丰富的专业知识和强烈的责任感，具本茂在人才济济的公司里脱颖而出，仅用5年时间就成为LG集团电子有限公司董事长。随后他还被委派至日本分公司，这使他积累了丰富的海外工作经验。1985年，具本茂进入LG集团的高级管理阶层，成为LG集团办公室高级管理处董事长。4年之后，他在对各项业务有了更深入广泛的了解之后，开始负责整个集团的统筹规划和内部协调。
与三星集团董事长李健熙的“天才管理论”不同，具本茂坚持自己的“CEO培养论”。他认为，从公司内部培养出优秀的CEO，远比从外部挖来几个“天才”重要。
三星集团各个子公司的CEO都得直接听从集团董事长和集团改组办公室的命令；而LG集团则把更多的权利下放给子公司的CEO，这些CEO一般没有听从集团董事长或者集团改组办公室命令的压力。具本茂说：乍看之下，LG集团似乎没有什么规范，但是这种灵活性正是它最大的优势。
LG集团常以两个家族的融洽相处而自豪，而集团内部大部分的CEO都来自于这两个家族（Koo家族和Huh家族）。但这并不等于说两个家族是任人唯亲，因为无论家族内外的管理人员在竞聘职位时都站在同一起跑线上。一位LG的官员透露，来自于这两个家族的CEO反而压力更大，因为如果他们不能胜任工作，就很容易被别人嘲笑。
在2003年的新年致辞中，具本茂说：“只有干净、健全的企业，才能够成为长期受到尊重的企业，我们要牢记这一历史定律，把坚持到现在的‘正道经营’继续坚持下去。”
这就难怪他们给LG披了一身马甲：“Let’s Go！”
与三星集团董事长李健熙的“天才管理论”不同，具本茂坚持自己的“CEO培养论”。他认为，从公司内部培养出优秀的CEO，远比从外部挖来几个“天才”重要。