“LG电子将在其所有业务领域内成为收入、市场份额、收益率、增长率和股东收益率的全球前三强企业。”在今年初结束的美国拉斯维加斯2007CES展会上，LG电子新任副主席兼CEO南镛显得颇为自信。
不过，2007年对LG来说，将是至关重要的一年。
一方面，从1月1日起，南镛接替金双秀成为LG电子的新一任全球CEO，同时，包括公司CFO、两家业务公司CEO、韩国地区销售和市场部门主管等LG电子的管理高层也进行了调整。
另一方面，LG电子在华有地下翻新工厂一事愈演愈烈。早在2006年10月，一个名为“揭批LG联盟”的组织就在某家电网站撰文，“揭发”LG电子从1998年开始，一直在全国范围内进行秘密的、大规模的小作坊式翻修。拼装出包括等离子电视、液晶显示器、空调、微波炉等LG在华销售的大部分产品。LG方面在3个月后才首次发表声明，表示LG没有残次品作坊翻新，只是更换了外包装。
“这对LG来说是很危险的。”帕勒咨询资深董事罗清启说，“LG如果是一家日本企业，它就完蛋了，好在中国消费者对韩企的容忍度还高一些。”
无论是因为“翻修风波”，还是出于战略调整的换帅，LG电子的野心却依然没有改变。
从2004年LG全球提出转型高端，到2005年LG电子全球利润达到9.1%，位居世界家电业第一。2006年1月，禹南均出任LG大中华区总裁,正式拉开了在中国的“蓝色风暴”。两个月后，LG电子中国就宣布重新确立新的事业模式：通讯和家电被分离开来，以加强营业部门的专业性；各事业部门的发展重点从过去的大而全转到高端产品上，以加强LG在细分市场的竞争优势。
专业化、集约化和本土化被确立为LG电子在华项目的三个轴心。
要走高端路线，首先需要提高LG品牌的定位，而最直接提升品牌形象的有力工具就是产品。2006年，LG电子推出的巧克力手机、蒸汽洗衣机、具有“左右时间”功能的平板电视等高端产品，都以某一项独特的技术或是设计吸引了人们的关注。
“在LG蓝海战略中，大多数的价值创新也并非来自技术创新。设计才是能否为顾客提供差异化产品的决定性因素。”这是禹南均一直对中国员工不断阐述的理念，设计成为了LG中国最终的经营核心。
在罗清启看来，创新的产品和设计是所有的家电企业都很重视的，关键在于不仅要找到差异点，还需要获胜。摩托罗拉的V3系列，帮助其全球市场占有率提高了三个百分点；索爱的音乐手机至今已销出2000万台，占到全球音乐手机销量的1/4，LG还没有自己真正的明星产品。
“对于LG而言，目前首要的任务是修复自己的品牌。”罗清启说，“地下翻修工厂”事件如果不能妥善地解决，那么LG的品牌将会在一年的缓慢拉升后，像坐过山车一样往下落。
同为韩国品牌的三星，从低端到树立自己的高端品牌用了十年的时间。LG现在走的，正是当年三星的那条路，“但与三星的快速崛起相比，LG要缓慢得多。”罗清启说。
不管怎样，对于未来之路，LG早已有自己的打算。在2007年的规划中，LG电子的销售额目标是445亿美元，将主推手机、平板电视和相关的产品，以期在全球市场获得更高的市场占有率。
只不过，如果在计划之外出现一些特殊情况，LG还需要提高一下自己的危机公关能力。
《英才》：你出任LG中国区总裁已有一年左右的时间，你如何评价这一年的工作？你的工作重心主要放在哪些方面？
禹南均：上任一年来，在蓝海战略的指导下，LG电子高端转型的步伐比较平稳，经营状况也比较理想，我感到很欣慰。为了在中国市场取得持续发展，我们在2006年采取了不同于竞争者的战略，那就是“确保差别化的事业模式和产品为主的竞争优势”。具体到事件，主要是事业模式调整，“巧克力”手机、XCANVAS平板、“气质”蒸汽洗衣机等高端产品的推出，以及人才培养。
《英才》：对于在中国市场掀起的“蓝海风暴”，你觉得目前看实际效果如何？还有哪些需要跟进的地方？
禹南均：我认为，蓝海战略在中国是比较成功的。一方面，我们的高端产品比重得到了明显提高，另一方面，LG电子的高端品牌形象也开始树立起来。不过，我们还需要吸收和培养更多具有国际化眼光和经验的运营人才，确保竞争中的人才优势。另外，我们总内销和外销的比例还有待改善。
《英才》：2006年，在中国的LG电子全部产品中，高端产品的比重已经达到了30%，所占的销售额比重更是达到了50%。2007年，会希望进一步加大高端产品的比重吗？
禹南均：从全球来看，在数字家电领域高端产品所占的比重在60%左右，要略高于中国地区。2007年，我们会在中国地区推出更多的高端产品，把高端产品的销售额比重提升到70%。当然，具体各个产品线的数量和额度是有所区别的。
《英才》：要在消费者心中重新塑造一种形象，你认为关键的因素是什么？
禹南均：以我个人的看法，产品和服务应该是关键因素。因为，消费者感觉到的企业形象，正是通过企业的产品和服务间接构造的。2006年，正是通过向消费者提供一系列差异化高端产品，以及良好的服务，LG电子在中国消费者心中树立起了高端的企业品牌形象。
《英才》：最近，LG包括全球CEO在内的许多高层都发生了变动，它表明了哪些信号？
禹南均：年初LG电子进行的大规模全球人事调整，主要是出于今后业务发展的战略性考虑。新全球CEO南镛在LG工作时间长达30多年，不仅担任过LG集团的战略业务主管，并且长期出任LG电信的CEO，而手机正是LG电子今后的业务重点。
我相信，在新CEO的领导下，我们将更容易把握产业机会，更迅速地推动手机等重点业务的发展。
《英才》：你是如何理解商业世界里“韩国精神”的？以索尼为代表的日本企业的疲软，和包括LG在内的韩国公司的崛起，你觉得主要原因是什么？
禹南均：我个人理解，“韩国精神”应该指的是革新精神和强执行力。在韩国的许多行业，尤其是消费电子行业，革新精神和强执行力已经被各大企业列为员工的必备要素。以我们LG电子为例，我们专门成立了革新学校，员工可以在其中接受大量培训，锻炼自身的革新能力和执行能力。而韩国公司在世界范围内的崛起，跟这两点也有很大的关系。在革新精神和强执行力的推动下，韩国企业不仅保证了产品质量，而且不断研发最新尖端技术。此外，韩国企业把握住了近年来兴起的“设计风潮”，这也是一个重要原因。