商业观察
特别企划
最后的博弈
文·王悦承 日期：
2004-07-02
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110年前，一个名叫松下幸之助的婴儿，降临到了日本歌山县海草郡和佐村，迎接他的却是数不清的磨难，包括亲眼目睹了6个兄弟姐妹的病逝，然而早年的苦难并没有磨灭他的斗志。
24岁那年，他在大阪市创立“松下电器制作所”，并且以惊人的毅力和速度，把松下电器打造成了全球首屈一指的跨国巨头。如今，即使是最傲慢的CEO，恐怕都不敢对这位“经营之神”侧目而视。在家用电器的世界版图上，松下电器占据了可观的地盘。
一年之后，在地球的另一端，瑞典斯德哥尔摩的Elektromekaniska公司与Lux公司互相捆绑在一起，造就了世界上最大最悠久的家用电器专业制造商伊莱克斯（Electrolux）。时间甚至还可以往回推到1912年，当时瑞典的天才爱尔克·温尔格林，发明了世界上第一台真空式吸尘器——伊莱克斯一号。
一个来自日本，一个出自欧洲。一个死心塌地地专注于家用电器领域，一个却是遍地开花追求多元化。松下电器和伊莱克斯，从诞生那天起，就注定了秉赋及发展模式的差异。如果你是公司的CEO，你会倾情于哪一种？
“Help yourself. Help Yourself.”身材高大的唐佳敦（Don Gadsden）手端盘子，满脸笑容地把香喷喷的比萨饼，分给在伊莱克斯展台前留步的大批看客。
从去年5月上任，到今年5月出现在第七届中国国际家电展，唐佳敦的笑脸似乎蕴涵着象征意义：一年前的人事烟云早已散去，伊莱克斯中国公司终于迎来了多云转晴，冰箱、洗衣机、厨房电器和空调将成为伊莱克斯在2004年扭亏为盈的利器。
三天之后，与伊莱克斯隔着一个展台的松下电器，在长城饭店点燃了2004年度中国地区经营战略。松下电器中国公司总经理浅田隆司宣称，松下电器在2006年中国市场的销售额目标为700亿元。在家用电器领域，浅田隆司同样把冰箱、微波炉、洗衣机、空调揽进了重点运营产品的行列。
是有意也好，巧合也罢，反正在面对白热化的中国家电市场时，这两大跨国家电巨头都不约而同地使出了类似的招数。
首先是都经历了管理高层的变脸。在松下电器全球战略调整的过程中，海外市场尤其是中国市场的地位日显突出，这促使松下电器公司CEO中村邦夫，在去年7月把欧洲本部部长伊势富一调到了中国担任董事长。据称，伊势富一还同时兼任松下电器公司总部的董事，作为一名营销专家，他的到来被认为是松下电器公司打响中国市场品牌战的标志。
与松下电器中国公司相比，伊莱克斯中国公司的人事变动显然牵引了更多人的注意力。去年1月，伊莱克斯公司从总部派出白桦志，取代原中国区总裁刘小明；到了5月，澳大利亚人唐佳敦，从白桦志手中接过了中国区总裁的位置，白桦志则继续担任亚太区总裁。
“伊莱克斯这几年正在全球进行成本削减计划，并且强调全球品牌营销，而刘小明在中国则更多地强调用规模生产和低价格营销，对伊莱克斯品牌价值的贡献有限。双方在战略方向上的分歧是导致分手的根本原因。”一位家电行业分析师说，“刘小明属于创业型经理人，但是伊莱克斯公司在经历了创业期以后，显然会更加青睐像唐佳敦这样的发展型经理人。”
“事实上，我之前的管理团队在七年时间里，使伊莱克斯产品在中国市场从零发展到现在的规模，是相当了不起的。”唐佳敦说。
从其简历上，不难发现唐佳敦有过接手新公司、调整战略的成功经历。他曾担任Sara Lee新加坡公司首席财务官、Sara Lee印尼公司家庭及保健用品部总裁、杨协成食品集团CEO兼总裁。他本人也透露说，在27岁时他就已经当上了部门的总经理，这在澳大利亚并不多见。“从零开始去创造一个企业并不是我擅长的。”唐佳敦说，“我更擅长于接手有了一定规模的企业，对它进行重组，使其结构清晰化，实现战略上的升级。”
人事变动的背后，往往意味着公司战略的调整，对于伊莱克斯中国公司来说，品牌塑造和产品研发成为了公司战略的重中之重。唐佳敦在接受《英才》专访时表示，2004年伊莱克斯在市场营销上的投入将超过2.5亿元，这比2003年增加了35%。“对于伊莱克斯中国公司来说，品牌再造是当前最为迫切的任务。”一位咨询公司的分析师说，“品牌从高端向低端延伸，不难；但是从低端向高端延伸，却要艰难得多。”
另外，2004年将是伊莱克斯1997年进入中国以来，推出新产品最多的一年。其在华的总投资额，也超过了1.7亿美元。
松下电器中国公司似乎在做同样的事情。在公司总部确定了把Panasonic作为全球统一品牌以后，松下电器中国公司从去年5月起，把原本广为人知的National品牌全部换成了Panasonic品牌。研发方面，松下电器公司在杭州建立了洗衣机全球研发中心，准备完全实现洗衣机在中国的本土生产和本土销售。
进入2004年、2005年，在中国谋生的跨国公司中，会有相当一部分脱离合资的束缚，把所有权和经营权全部收回自己手中，也就是实现独资化经营。
2002年12月17日，松下电器中国公司正式转变为独资公司，其英文简称从CMC改变为MC。
在这一点上，伊莱克斯和松下中国的步伐相差不到一年。7个月以后，伊莱克斯公司断然解除与南京伯乐公司三年的“婚约”，将其在南京的冰箱和洗衣机生产线移师长沙。到了去年9月，伊莱克斯中国公司完成了对长沙中意冰箱公司其余40%的股权收购，建成长沙独资生产基地。今年3月，唐佳敦正式披露了伊莱克斯独资的消息，公司全称从原来的伊莱克斯（杭州）电器有限公司，摇身一变成为伊莱克斯（中国）电器有限公司。
与独资同步进行的是公司组织结构的变化。以伊莱克斯为例，它把原来的十几个区域重新统筹到南、北、东三大区域，下属分公司的数量则从原来的7个扩展到13个，在中国30多个省会城市设置办事处。
值得注意的是，伊莱克斯公司在中国实际上有三个并列的子公司，包括伊莱克斯地面维护及小家电集团、生产商用电器的伊莱克斯专业产品集团和伊莱克斯（中国）电器有限公司。人们常说的伊莱克斯中国公司，指的是后者。
由于比伊莱克斯早19年进入中国，松下电器中国公司在组织结构变化方面，所花费的精力也要大得多。据松下电器中国公司副董事长张仲文说，松下电器在组织结构方面的调整，主要是参照矩阵式管理模式。
“原来的事业部现在变成纵向的分社制，在同一事业领域里取消了原来的本土和海外之分，也就是说分社长要负责包括开发、生产、制造、销售一条龙工作。”他说，“与此同时，在一定的地域里，由地域统括公司代表总社和投资方，以股东的身份承担在相应地域的全部责任。其中包括经营责任，比如说广告宣传、品牌宣传、研发、法律事务等领域，都由地域统括公司负责建立。分社制和地域统括公司结合起来，分担不同的责任，这就是我们叫的矩阵管理。现在中国市场的基本架构已经搭建起来了，但是还没有完全结束。”
在家用电器领域，伊莱克斯与松下电器的一个显著区别是专注化。尽管曾经在历史上进行过大肆的并购，但是85年以来，伊莱克斯从来没有脱离过家用电器这个核心领域。松下电器则是一个多元化的企业，据2003年提供的一个数据显示，在松下电器600多亿的销售收入中，家用电器所占的比例为16%。
“人们会说某某公司是美国公司，某某公司是日本公司，但是他们一般很难说出伊莱克斯是哪个国家的公司。”唐佳敦说，“出身于瑞典的伊莱克斯公司每到一个国家或者地区，总是提前做好了完全融入当地市场的充分准备。”
当然，无论是哪家跨国公司，本地化生存的底线都没有什么区别，那就是要实现可持续的盈利。从这个意义上讲，正在努力扭亏为盈的唐佳敦，似乎要比浅田隆司的压力大一些。
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