商业观察
特别企划
１０亿美元的盈利模式
王悦承 日期：
2005-02-02
浏览次数：
898
《福布斯》美国500大私有企业排行榜，他名列第267位。
胡桃市，加利福尼亚州。跟以往轻松的周末一样，朱家良带着一家大小，走到了住宅的后山上。抬头望着翠绿的果树和诱人的果实，他显得心情愉快，15岁的女儿和12岁的儿子倚在两侧，听他讲述18年前从台湾刚漂到美国的故事。
“我在这里没有任何的亲戚关系，没有在这里受过教育，英语也说得不好，甚至连走路都要重头学过（因为不会开车），但这些都不太重要。”朱家良抚摸着两个小孩的头，微笑着说，“重要的是，我找到了机会，并且紧紧抓住了它。”
朱家良在1987年创立了KeyPoint公司（优派的前身），并在随后的第12个年头中，使其年销售收入超过10亿美元。2003财年，优派的销售收入为10.75亿美元，净利润为450万美元，跻身于《福布斯》美国500大私有企业排行榜，名列第267位。
在大多数人的眼里，朱家良与其他台湾籍企业家的最大差别，在于他走在康柏和惠普之前，创造了一种撇开生产环节的品牌经营模式。
“在我的成长环境里，很多朋友都选择了做制造、做代工。”朱家良接受《英才》记者专访时说，“但我觉得，做制造时大家几乎都在做一模一样的东西，没有太多的趣味性，于是决定自己做一个世界知名品牌。”
10万美元起家
从某种意义上说，朱家良的创业是迫于无奈。之所以来到美国，主要是因为他在台湾时效力的键盘制造商Behavior Tech & Computer（简称BTC）希望在美国建立分公司，作为公司里表现最好的推销员，朱家良被认为是最佳人选。BTC在美国的发展超出了台湾总部的想象，到第三个月，美国分公司的销售额已经达到了110万美元。
此时朱家良已经意识到了品牌形象的重要性。在塑造BTC品牌形象的宣传方案中，为了弥补自己在语言和当地文化方面的不足，朱家良决定聘请当地广告公司为BTC设计广告文案，并为此支付了5000美元。“我对美国文化一点都不了解，如果自己来设计，那会是一个笑话。”朱家良回忆说。
不过，台湾总部的观点并不一样。有人甚至对朱家良产生了怀疑：一个广告文案怎么可能要花5000美元？他真的没有收受回扣吗？朱家良说，“当意识到BTC已经不想再让我呆下去了，我于是选择了辞职。”
从BTC出来时，IT创业在美国已经成为了一种风气，于是朱家良决定搬到洛杉矶，自己创办一个企业。不过他的全部身家，只有5万美元和一份经销商名单。向朋友和亲戚再借了5万美元以后，他创立了KeyPoint公司，开始销售键盘和其他计算机外围设备。一年以后，他把显示器列进了公司产品名录。
“我发现，事实上跟NEC和索尼这些显示器巨头竞争是非常容易的，原因是他们有成千上万个产品，对显示领域并不专注。于是从1993年开始，我决定让优派成为一个专注于显示领域的公司。”
“做一个整合商”
为了在产品形象上与NEC等日企拉开距离，朱家良号召全体员工寻找企业标识。于是，热带鱼、蝴蝶等众多色彩鲜明的动物都闯进了他的视野。他最终选择了来自澳大利亚的胡锦鸟。这种鸟在澳大利亚随处可见，但是在世界其他地方却极为罕见和昂贵。
“这种鸟是独一无二的，从品牌形象塑造角度来说，它帮优派节约了大量的推广费用，人们很容易就能记住这三只鸟。”朱家良说，“别人登3次广告，我可能登1次就够了。品牌是‘消费者脑海’的战争。” 到了1993年底，优派的销售额已经达到了几百万美元。
开拓台北市场时，这三只胡锦鸟也发挥了关键作用。2001年6月前后，优派突然在某一天把三只小鸟的旗子，插满了整个台北市。原本对ViewSonic不太了解的一般台湾消费者，突然熟悉了起来，连所有出租车司机都知道了这个品牌。3个月以后，优派在台湾的销售增长了3倍。
为了加大推广的力度，朱家良除了积极帮助经销商做品牌拓展以外，它还拉来了英特尔作为广告合作伙伴。优派公司在当时采用的广告语——Intel Inside and ViewSonic on Top，至今仍然清晰地被不少美国人所记住。“即使是得到了英特尔的支持，优派的营销和广告上的投入也是很大的。”一位业内人士分析说。
朱家良一直认为优派是一个整合商，就是把企业内外部资源达到最佳的结合。“这是一种高效率的方式。首先，优派有很强的软件架构，公司研究人员跟微软等公司有很强的联系，而且优派在影响处理技术方面做得很专业。另外，我觉得软件设计不应该完全由优派自己来做，而应该把微软擅长的部分交给微软，把英特尔擅长的部分叫给英特尔，找好的合作伙伴一起来做，优派扮演的是桥梁的角色。我们用别人，也让别人来用我们。”
优派的盈利模式，明显有别于趋势科技、华硕等以技术起家的企业，跟台湾众多代工企业也截然不同。但优派在显示领域的市场地位，却证明了这种模式的价值。
“做工厂和做品牌完全是两码事。”朱家良说，“优派从1991年开始放弃生产环节。惠普在收购康柏后，也把生产线给卖掉了。”
不做家族企业
如今，朱家良依然控制着优派85%的股份。但从优派建立早期开始，他就排除了优派成为家族企业的可能性。
“除了我以外，并没有家庭成员在管理层，因为我认为职业经理人和家族企业有很大的冲突。”朱家良说，“在中国企业，如果有家族成员在企业里头，就会有员工揣测他是董事长的什么人，事情很可能变得扭曲。这也不是家族成员的问题，而是总有些人拿这个东西来做文章，从而会导致职业经理人怀疑将来在公司的机会。”
除了给员工提供有竞争力的期权计划以外，朱家良还特意引入了四位独立董事，组成五人的董事会。这四位独立董事中，包括有索尼Interactive美国公司总裁和昆腾公司前任CEO。“这些董事都有着丰富的企业管理和领导经验，按照美国的法律，他们有权力和义务为优派决策行使80%的投票权。”
优派的营业额首次超过了10亿美元后，深受《彼德原理》影响的朱家良，决定尝试退居幕后，1999年放权把优派总裁的位置交给职业经理人去管理，看他们能否把公司带到更高的境界。朱家良决定这么做，是因为根据《彼德原理》，能力强的人一直晋升，到最后迟早会升到一个超出他能力范围的位置。
“不幸的是，一些小圈子小派别开始出现，很多事情变成只管短期，缺乏长远规划。”朱家良说，他从2001年4月起，又回到了总裁的位置上。“10亿美元并不是障碍，我还可以把优派带到下一个级别，尽管我不知道那到底是50亿美元还是100亿美元。”
版权声明：未经《英才》杂志书面许可，对于《英才》杂志拥有版权和/其他知识产权的任何内容，任何人不得复制、转载、摘编、或在非北大商业评论网所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。已向《英才》杂志授权使用作品的，应在授权范围内使用。