商业观察
特别企划
１０亿美元的盈利模式
王悦承 日期：
2005-02-02
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《福布斯》美国500大私有企业排行榜，他名列第267位。
胡桃市，加利福尼亚州。跟以往轻松的周末一样，朱家良带着一家大小，走到了住宅的后山上。抬头望着翠绿的果树和诱人的果实，他显得心情愉快，15岁的女儿和12岁的儿子倚在两侧，听他讲述18年前从台湾刚漂到美国的故事。
“我在这里没有任何的亲戚关系，没有在这里受过教育，英语也说得不好，甚至连走路都要重头学过（因为不会开车），但这些都不太重要。”朱家良抚摸着两个小孩的头，微笑着说，“重要的是，我找到了机会，并且紧紧抓住了它。”
朱家良在1987年创立了KeyPoint公司（优派的前身），并在随后的第12个年头中，使其年销售收入超过10亿美元。2003财年，优派的销售收入为10.75亿美元，净利润为450万美元，跻身于《福布斯》美国500大私有企业排行榜，名列第267位。
在大多数人的眼里，朱家良与其他台湾籍企业家的最大差别，在于他走在康柏和惠普之前，创造了一种撇开生产环节的品牌经营模式。
“在我的成长环境里，很多朋友都选择了做制造、做代工。”朱家良接受《英才》记者专访时说，“但我觉得，做制造时大家几乎都在做一模一样的东西，没有太多的趣味性，于是决定自己做一个世界知名品牌。”
10万美元起家
从某种意义上说，朱家良的创业是迫于无奈。之所以来到美国，主要是因为他在台湾时效力的键盘制造商Behavior Tech & Computer（简称BTC）希望在美国建立分公司，作为公司里表现最好的推销员，朱家良被认为是最佳人选。BTC在美国的发展超出了台湾总部的想象，到第三个月，美国分公司的销售额已经达到了110万美元。
此时朱家良已经意识到了品牌形象的重要性。在塑造BTC品牌形象的宣传方案中，为了弥补自己在语言和当地文化方面的不足，朱家良决定聘请当地广告公司为BTC设计广告文案，并为此支付了5000美元。“我对美国文化一点都不了解，如果自己来设计，那会是一个笑话。”朱家良回忆说。
不过，台湾总部的观点并不一样。有人甚至对朱家良产生了怀疑：一个广告文案怎么可能要花5000美元？他真的没有收受回扣吗？朱家良说，“当意识到BTC已经不想再让我呆下去了，我于是选择了辞职。”
从BTC出来时，IT创业在美国已经成为了一种风气，于是朱家良决定搬到洛杉矶，自己创办一个企业。不过他的全部身家，只有5万美元和一份经销商名单。向朋友和亲戚再借了5万美元以后，他创立了KeyPoint公司，开始销售键盘和其他计算机外围设备。一年以后，他把显示器列进了公司产品名录。
“我发现，事实上跟NEC和索尼这些显示器巨头竞争是非常容易的，原因是他们有成千上万个产品，对显示领域并不专注。于是从1993年开始，我决定让优派成为一个专注于显示领域的公司。”
“做一个整合商”
为了在产品形象上与NEC等日企拉开距离，朱家良号召全体员工寻找企业标识。于是，热带鱼、蝴蝶等众多色彩鲜明的动物都闯进了他的视野。他最终选择了来自澳大利亚的胡锦鸟。这种鸟在澳大利亚随处可见，但是在世界其他地方却极为罕见和昂贵。
“这种鸟是独一无二的，从品牌形象塑造角度来说，它帮优派节约了大量的推广费用，人们很容易就能记住这三只鸟。”朱家良说，“别人登3次广告，我可能登1次就够了。品牌是‘消费者脑海’的战争。” 到了1993年底，优派的销售额已经达到了几百万美元。
开拓台北市场时，这三只胡锦鸟也发挥了关键作用。2001年6月前后，优派突然在某一天把三只小鸟的旗子，插满了整个台北市。原本对ViewSonic不太了解的一般台湾消费者，突然熟悉了起来，连所有出租车司机都知道了这个品牌。3个月以后，优派在台湾的销售增长了3倍。
为了加大推广的力度，朱家良除了积极帮助经销商做品牌拓展以外，它还拉来了英特尔作为广告合作伙伴。优派公司在当时采用的广告语——Intel Inside and ViewSonic on Top，至今仍然清晰地被不少美国人所记住。“即使是得到了英特尔的支持，优派的营销和广告上的投入也是很大的。”一位业内人士分析说。
朱家良一直认为优派是一个整合商，就是把企业内外部资源达到最佳的结合。“这是一种高效率的方式。首先，优派有很强的软件架构，公司研究人员跟微软等公司有很强的联系，而且优派在影响处理技术方面做得很专业。另外，我觉得软件设计不应该完全由优派自己来做，而应该把微软擅长的部分交给微软，把英特尔擅长的部分叫给英特尔，找好的合作伙伴一起来做，优派扮演的是桥梁的角色。我们用别人，也让别人来用我们。”
优派的盈利模式，明显有别于趋势科技、华硕等以技术起家的企业，跟台湾众多代工企业也截然不同。但优派在显示领域的市场地位，却证明了这种模式的价值。
“做工厂和做品牌完全是两码事。”朱家良说，“优派从1991年开始放弃生产环节。惠普在收购康柏后，也把生产线给卖掉了。”
不做家族企业
如今，朱家良依然控制着优派85%的股份。但从优派建立早期开始，他就排除了优派成为家族企业的可能性。
“除了我以外，并没有家庭成员在管理层，因为我认为职业经理人和家族企业有很大的冲突。”朱家良说，“在中国企业，如果有家族成员在企业里头，就会有员工揣测他是董事长的什么人，事情很可能变得扭曲。这也不是家族成员的问题，而是总有些人拿这个东西来做文章，从而会导致职业经理人怀疑将来在公司的机会。”
除了给员工提供有竞争力的期权计划以外，朱家良还特意引入了四位独立董事，组成五人的董事会。这四位独立董事中，包括有索尼Interactive美国公司总裁和昆腾公司前任CEO。“这些董事都有着丰富的企业管理和领导经验，按照美国的法律，他们有权力和义务为优派决策行使80%的投票权。”
优派的营业额首次超过了10亿美元后，深受《彼德原理》影响的朱家良，决定尝试退居幕后，1999年放权把优派总裁的位置交给职业经理人去管理，看他们能否把公司带到更高的境界。朱家良决定这么做，是因为根据《彼德原理》，能力强的人一直晋升，到最后迟早会升到一个超出他能力范围的位置。
“不幸的是，一些小圈子小派别开始出现，很多事情变成只管短期，缺乏长远规划。”朱家良说，他从2001年4月起，又回到了总裁的位置上。“10亿美元并不是障碍，我还可以把优派带到下一个级别，尽管我不知道那到底是50亿美元还是100亿美元。”
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