失去了它，卓越的企业马上就会栽跟头。
竞争对手一旦发现耀眼的明星企业并没有拥有它，那么，他们离暗淡无光也就为期不远了。
中小企业限期内要是无法掌握它，那么你们要么知趣地早点申请破产，要么干脆坐等人家上门收购和兼并。
新开张的企业要是连它是什么都不知道，那么你根本就不是办企业的料——你老老实实给人打工多省事！
那么，“它”是什么？倘若你认为“它”仅仅是竞争优势，那你可能得了“竞争近视症”。（也可能是患了“散光症”。）
在未来10年，企业竞争将变得异常惨烈，侥幸成功和短期优势将不再能确保企业兴旺发达。企业要么吃大餐，要么啃骨头——根本没有什么休闲的农家饭可吃！
光有竞争优势已远远不够了。企业要想在未来立于不败之地，就应当不断超越竞争优势，形成良性循环，并最终拥有决定性优胜。这就是战略专家乔治·斯托克和罗伯·拉齐诺厄在他们最近的新书《强硬战略——你是玩着玩儿，还是玩着为赢》（HARDBALL：ARE YOU PLAYING TO PLAY OR PLAYING TO WIN，哈佛商学院出版社，2004）一书中提出的新观点。
该书引导企业领袖们深入了解棒球式强硬竞争的内部世界：在那里，各路英雄豪杰个个虎视眈眈，希冀蚕食鲸吞对手；只有不断扩大市场份额、不断累积利润，不断巩固自己的竞争地位的企业，才有望将对手远远地甩在背后。作为波斯顿咨询集团的高级副总裁和前副总裁，根据25年的咨询经验和对一些大公司的长期追踪观察，两位作者在该书中揭示了采取强硬打法的企业取得决定性胜利的内幕。这些企业在规则之内游戏，更没有辜负对顾客和股东的义务和责任。但是，他们玩得很酷很硬汉——而且他们不向任何人道歉！
强硬打法中有许多战略。事实上，任何能提供竞争优势的战略都是强硬打法。然而，几十年来，有六种经典的棒球式强硬战略已被证明在产生决定性优势方面相当有效：
一释放巨大的压倒一切的力量。 尽管强硬的企业家偏好迂回侧攻，他们有时也会采取正面强攻，威慑并一举攻克对手。
二发掘反常事件。 有时，一些现象看起来与自身无关，或与当前的商业惯例相违背，但是成长的机会就可能隐藏在背后。强硬派高级主管们喜欢异常事件。他们寻找利用这些意外的途径，他们会琢磨：这儿究竟发生了什么？我们能从中学到什么？这里我们可以悟到些什么？
三威胁竞争对手的主盈利区。公司的主盈利区是公司利润的主要来源。公司可以从中稳定积累财富，就像熊在入冬之前储存脂肪一样。在一定条件下，强硬派企业家可以通过破坏竞争对手的“主盈利区”来赢得竞争优势。这是一项非常有效的反击策略。
四借鉴并抄袭。温和的竞争者总以为他们的主意妙不可言，并且不容别人染指。但是强硬派知道的更多。他们愿意窃取任何好主意，并且据为己用——只要这主意没有被明确的专利限制死。
五引诱竞争对手就范。要是你对自己的业务和行业了如指掌，你可以采取行动迷惑竞争对手，引诱他们采取他们认为有利而实际上只会削弱自己的行为。
六打破行业常规。当强硬派企业希望取得爆破性增长时，他们就需要打破行业常规。行业常规就是一个行业强加给顾客的规范——顾客通常也只有认账，因为他们开始相信这是行业特有的规矩——“事情本来就是那样的嘛”。
自然，要成功地运用以上各种战略，你还需要清楚强硬派企业家的性格特征，了解他们的原则是什么，强硬派战略的适用范围，也即他们的主要竞技场在哪里等等重大问题。这些问题的答案只有亲自去阅读才可能体会得深刻。尽管阅读本书会加快你的肾上腺分泌，所幸的是，本书引用的大量详细的商业案例故事相当有趣。该书还有专门章节讲述玩“中国牌”——国外跨国公司如何对待正在崛起的中国市场和中国企业。国内企业界有识之士看后，不妨提前做好准备，知道应对策略为好。