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高群耀:未来500个张瑞敏和柳传志在哪儿

文•本刊记者 王颖 日期: 2006-10-29 浏览次数: 3282

  3月1日,对于高群耀和欧特克公司来说意义重大。这一天,欧特克印度区总裁正式到位,在升任为欧特克亚洲最大发展地区总裁后,高群耀近半年的“拉网式人才搜捕”大功告成。
  这位新任印度区总裁和高群耀的背景有些类似。他是微软印度的第一个员工,曾经做了13年的印度区总经理,在印度IT圈里,声名显赫。当欧特克的猎头公司找上他时,他只聊了三分钟就不耐烦地挂断电话。可是当高群耀约他在咖啡厅见面后不久,他却很快改变了想法。
  此前不久,曾任微软中国副总经理兼市场部总监的陈国桂也离开微软台湾,投奔的同样是高群耀。
高群耀何德何能,吸引一位接一位的资深职业经理人追随他? 

职业:“热情能维系多久”
  提到高群耀的时候,他执掌微软中国三年的经历、离开又重回欧特克的故事,都是能不断刺激人们神经的话题。这两家公司是全球PC软件业最为资深的,至今都有超过20年的发展历程。光从这一点上看,高群耀就是幸运的。更为幸运的是,经过十年的努力,如今的高群耀在欧特克获得了前所未有的发展平台。早在2003年6月,高群耀重返欧特克时,“中国特别事务委员会”——能够直通总部的“快车”就建立起来。现在,这个委员会的范围从“中国”扩大为“亚洲最大发展地区”。
  职业经理人如何才能拥有与企业家一样的创业精神?高群耀的答案是:当跨国企业进入一个潜力和增速均为极其可观的发展中地区,这个职业经理人就有可能像自己创业那样成为这个平台上的主导者。“这是一个最理想的状态。”这个假设条件中包含了太多的要求:巨大的市场潜力和强劲的增速、充分的授权、足够的信任。高群耀正在把这种假设变为成功的落点和重点。
  在中央电视台《对话》节目现场,当主持人问欧特克全球CEO卡萝•巴茨,“假如比尔•盖茨又让高群耀去卖Windows,你会怎么办?”卡萝•巴茨立刻紧张地拍着高群耀的肩膀,“Jack(高群耀的英文名),不要回答这个问题。”彼此间的信任与默契表露无疑。
  高群耀喜欢挑战更大、更高的目标。1995年1月,高群耀出任欧特克公司中国区总经理时,欧特克公司在中国市场几乎是一片空白。五年后,欧特克在中国取得超乎寻常的成功时,高群耀却悄然离开。
  微软中国当时面临的挑战,让他更为兴奋。但是如果一些人力很难改变的关键因素长期成为前行的障碍,这种挑战只会提醒高级经理人‘不要浪费人生最宝贵的时间’。“微软中国公司的报告层级多达7个,通过这些层级到最高层,要花多少精力和时间?你最初的热情能维系多久?” 

找人:“真知、创新和执行力”
  曾经有媒体问卡萝•巴茨,欧特克中国成功的秘诀是什么?卡萝•巴茨认为最重要的就是“找对人”。高群耀的观点与她不谋而合。
  高群耀常说一句话:“假如说随着中国经济的发展,我们会有500个海尔和联想,那么这500个张瑞敏和柳传志今天在哪里?”
  过去的半年里,高群耀全力以赴地在印度寻找他的‘千里马’。他开玩笑说,就像是武林大会,把整个印度做IT的高手们全罗列了一遍,从中挑出了15个候选人。
  心急和追求完美,这两点在高群耀看来是“找人”时最容易犯的毛病。以前的经验和教训告诉高群耀,宁可现在多花一点时间,也不能过于仓促。虽然欧特克恨不得第二天早上就能找到合适的印度掌门人,“但既然知道不可能,那就要给足了时间和精力来做这件事情”。那段时间里,高群耀和每个候选人分别要花上三四个小时进行交流。欧特克甚至花重金,请来了专业的顾问公司,对这些候选人进行评估。
  真知、创新和执行力是高群耀最看中的三点经理人特质,“如果我们要求这个人不仅要对印度有深入的了解,还要对中国、对美国有深入的了解,要求这个人像天仙一样完美,那我们永远也找不到。”
这位新上任的印度区掌门人在微软时曾经从零开始,业绩从几十万美元做到上亿,建立了服务、咨询、市场销售和良好的政府关系。
  第一次见面时,两个人只是觉得面熟,谈起他们在微软互为同僚的经历一下子使交流变得畅快。“干过这个行当的人一谈就知道,现在欧特克提供的这个平台意味着什么”,高群耀说在跨国公司里,能够得到全球董事会、CEO或者最高主管部门的关注,并且因为自己区域的特色业务做出一些改制是相当不容易的。

关系:“我看重有长期积累的人”
  在欧特克,有一些工作十年左右的资深员工,他们典藏了欧特克中国十年历程的珍贵心得体会。高群耀是一个念旧的人。即使是在他的朋友圈子里,也都是一些曾经一起工作或周围其他公司熟识的人。
  “假如我加入了一个团队,我会看看这个老板他原来的同事在干什么,他们现在的关系如何。有些老板,他的同事一直在这个公司,依然和他在一起共事,说明他不仅是头儿,也是老师和朋友。”
  在高群耀的眼里,长期的合作关系就意味着信任,意味着对共赢的共识,无论是和上司、同僚还是下属之间,都需要这种共赢基础上的长期合作关系。
  有意思的是,除了这些和谐的关系外,欧特克也需要“和而不同”,对于“唱反调”的员工也有所偏爱。不久前他们招了一名在客户前沿历练多年的员工,曾是名牌大学毕业,从个性、行为方式等方面,看上去都与欧特克的主流风范有些不同,但正因如此才可能带来一些新的竞争基因。为了保持“新鲜血液”的纯正,所有新员工都必须参加的基本培训,惟独这名员工可不参加,并首先被派到欧特克的客户中进行产品评估,即使最终写出来的评估报告,批判性再强也没关系,欧特克要的正是从另外一个角度来审视自身产品的不足。
   “重视结果,不论苦劳”,这是高群耀领军的导向原则。虽然它有些残酷,却是确保企业及时交付业绩的天则。即使对高群耀来说,亚洲最大发展地区特别事务委员会的成立,在拥有更多资源和权利的同时,也意味着更多的责任。



谁才是经理人的注意点
《英才》:听说你最近从微软挖了不少人?
高群耀:也不完全是,这段时间我们增长的速度很快,去年光在中国大陆就新进来了131位员工,这里有几个微软的员工很正常,因为这个圈子本来就没多大。在比例上并没有什么明显的微软特征,只是负责中国公司HR的人也来自微软,熟悉这个圈子。
《英才》:如果现在你公司的某高管带了一个团队,到你竞争对手那儿,你会觉得受伤吗?
高群耀:我想那一定会,你像园丁一样不停施肥、浇水,却被别人拔了。
《英才》:你觉得这些人一旦离开,你需要负多大的责任呢?
高群耀:责任一定是有,但还要取决于他们去的地方。
《英才》:如果去的就是竞争对手那里呢?
高群耀:他们的工作环境或增长空间或薪酬,一定有地方是出问题了,需求没有及时得到满足。不过到目前为止,在欧特克中国还没发现这样的事件。但是,如果他们去的地方,对其事业有一个质的飞跃,而且这个飞跃是在你现有的环境里所不能提供的,我觉得就应该支持他们。
《英才》:你有没有经历过一些挫败,比如丢了什么机会。
高群耀:那当然了,IT公司里,英雄主义色彩是很明显的。在相对平等的竞争环境下,你事业的发展要得到上级关注,如何沟通就很关键。在公司的经理会议上,如何使主管关注自己所辖业务的发展很重要,因为公司分配的总体资源是有限的。我记得在伯克利读EMBA的时候,有一个老美就和我说,他每天要干的第一件事就是拿着咖啡,想想如何能不断地管理好老板。
《英才》:谁有可能成为你的注意点?
高群耀:助你在公司顶天立地的人和事,老板是最频繁出现的一个关键点。
《英才》:你怎么管理自己?
高群耀:情商与智商不可偏废,尤其是管理那些对外对内的感情因素。
《英才》:创新和冒险的最大区别是什么?
高群耀:责任感。我对员工,对企业,对自己,有一种责任感,否则就是赌博,这两者间的差别很明显。特别是在外企高层,赌徒心态会使总部对你原有的信誉“清零”,赌一次都不行。你的影响力,你获得的授权,首先是靠你的信誉。
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