当你第一天抓到高档鱼，能在一流的日本餐馆里卖个好价钱。如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆，到第三天，你就只能卖到四分之一的价格。这就是现任三星电子全球CEO尹钟龙著名的“生鱼片理论”。
电子产品也就像这“生鱼片”一样，再好的产品，如果慢人一步，都可能砸在手里。尹钟龙从上任之初就强调这种速度竞争策略。
从模仿、定位中低端市场，到7年前提出要成为全球消费电子三强、超越索尼，三星终于在今年初市值超过1000亿美元，不仅超越了诺基亚、摩托罗拉，而且将过去的“老师”——索尼甩在了身后。
如今，这样的故事又在上演，只不过主角换成了三星和LG，这两家韩国电子业巨头。三星成了被追赶者，LG同样定下了明确的目标：到2007年成为家电市场全球第一大厂商、2010年成为全球三大消费电子厂商之一。
不久前，从LG电子传出消息，他们以三星进行恶意的不正当竞争广告宣传为由，将三星告上了法庭。
据韩国媒体报道，LG在诉状中称，三星在广告中歪曲事实，暗示LG在其PDP电视产品为硬盘安装了嗓音巨大的风扇，而根本不存在这样的事实。此外，三星还通过宣传暗示，三星电视的寿命只有2万小时，而LG称其真正的寿命可达5万小时。
LG与三星之间的竞争，从过去针锋相对地制定市场策略，已经发展到对簿公堂。虽然目前LG在品牌美誉度、市值等方面和三星还有一段差距，但种种迹象表明，被美国媒体形容为“强悍”的LG电子全球CEO金双秀已经准备全面进攻。
第二个三星？
虽然现在的LG电子以追随者自居，实际上在10年以前，LG电子和三星电子一直是并驾齐驱的两家公司。但1997年的亚洲金融危机成为了他们的分水岭。
自从上世纪90年代中后期以来，三星进行了战略大转型，从技术模仿逐步转型为技术创新，力图成为一个技术驱动型的企业。为了树立品牌，三星基本放弃了原来的低端市场，把全部注意力都集中到中高端市场，产品被撤出沃尔玛超市，在新兴市场放弃中等规模以下的市场。
经过痛苦的内部变革，并付出高昂的品牌营销费用，三星逐渐成为世界级的领袖公司。LG却不合时宜地进入了通讯领域，当这个市场全面缩水时，LG却在无线服务、交换系统等投资上猛下赌注。
现在，崛起的三星变成了LG学习和努力超越的对象。LG首席财务官权瑛秀对三星的手机设计技术极为惊讶。他说，“我们的质量都差不多，但是设计上三星却比我们更聪明。”负责LG手机业务的主管更加直言不讳，“三星是我们的老师”。
金双秀，LG电子首位出自现场一线的CEO，他对三星将员工“推向悬崖边”的文化极为赞赏，他认为这样才能营造员工的危机意识，从而提高他们思变的速度。
2003年，金双秀刚被任命为LG电子CEO后，他着手的第一件事情就是改变LG懒散的人员作风。“我讨厌听到别人说在LG工作很舒服，我希望它成为一个艰苦的地方。”在金双秀看来，公司经理们在懒散的环境中是不可能超越目标的。
据媒体报道，LG电子目前在中国建立7所革新学校，目的就是以独特的文化改造企业。不久前参与培训的一位中国籍新员工形容“这是一次炼狱”。
同时，金双秀积极学习三星低成本策略，努力改革供应链，将产品库存量减少三成。
对于三星而言，LG是一个不可小觑的对手。市场调查显示，LG电子2005年电视发货量为1816万台，占全球总量1.7752亿台的10.2%。三星以1634万台的发货量位居第二。韩国LG电子一跃成为2005年全球产量最高的电视机生产商。
高低端都在“厮杀”
和三星每年在广告宣传上花费几十亿美元提高品牌价值不同，LG通常把重点放在多卖几部手机、几台电视上。
随着金双秀一个多月前在北京的亮相，LG着力高端的“蓝海战略”也渐入佳境。
2005年，LG电子实现了全球前三季度家电利润率9.1%的佳绩，创世界第一；2005年初，LG手机超越西门子成为全球第四大手机厂商，同期LG电子被美国《商业周刊》评为成长最快的高科技公司。
但是，LG不错的产品质量和不小的市场份额，却不能改变LG相对中低端的品牌形象。和当年三星一样，LG将手机作为打造全球高端品牌的重点。
“巧克力”正是一款定位高端、在韩国非常火爆的新款手机，金双秀将中国定为海外首发站，并雄心勃勃提出在中国销售100万台的目标。
就在金双秀在北京亲自推广手机后几天，LG电子同时推出了43款高端产品，涵盖了平板电视、空调、洗衣机等大部分产品线，其中包括50英寸高清等离子电视。产品更新速度，成为LG与三星拼抢的关键点。
LG在学习三星一切精髓的同时，也没有忘记创新。LG在销售高端产品时就使用了“LG”这个品牌，而低端的产品就使用“Zenith”，这个1996年买来的美国品牌。这样，公司就可以在扩大市场份额的同时不损害公司的形象。
就在LG试图改变卖廉价商品的形象之时，三星却开始向低端市场延伸。
所以，看似不同的发展策略，却映射出手机行业里越来越白热化的厮杀场面。
第三市场的争夺
“你方唱罢我登场”，用这句话形容LG与三星交替进行的市场活动一点儿也不为过。
三星刚在印度组织了一场战略研讨会，宣布2010年前要在印度实现55亿美元的销量。LG就向媒体宣布，他们被巴西某杂志评选为排名第一的电子企业。
巴西、俄罗斯、印度、中国，这“金砖四国”巨大的市场潜力，使三星和LG这两个竞争对手不断地在这些地区实施富有“杀伤力”的举措，并不断地声明自己在这些市场中的地位。
金双秀来北京推销新款“巧克力”手机时，跟媒体说希望在报道相关新闻时，将“LG电子中国公司”写成“中国的LG公司”。
这款型号为KG90的巧克力手机，正是LG第一款完全由国内本土研发生产的手机。在前任中国区总裁孙晋邦任内就在强调的本地化战略，终于走出实质性的一步。
根据LG的预测，2006年LG中国公司的销售额有望达到100亿美元。但和过去一样，大多数销售额来自出口，估计出口销售额能够占到总销售额的80%-85%。LG电子在中国的销售至今还没有实现盈利，这样的结果显然不能让总部满意。
面对快速变化的国内市场，LG不那么本土化的战略还反应迟缓，这样的局面正在改变。上任几个月的禹南均正指挥LG中国进行一场大调整，这也是LG电子在中国13年来最为复杂和激烈的一次改革。
新任中国区总裁禹南均今年1月来到中国。禹南均在LG电子工作已经32年，他同样是一位以执行力强而著称的领导者。在韩国的时候，他就一直学习中文，酷爱中国历史和文化。LG目前在国内的管理团队还都是韩国人，这一次禹南均明确提出“到2010年，中国人将占到70%—80%”。
看来，三星和LG间的“星G之战”高潮快要来临了。金双秀和尹钟龙，这两位同样果敢的CEO，谁的“生鱼片”卖得会更好呢？