有好事者将中国的并购模式一分为二：一种以海尔为代表的收购同行业“休克鱼”的模式；一种以德隆为代表的跨行业“吃最好”的模式。德隆名符其实吗？
有人评价中国民营企业家：三流企业家玩资源；二流企业家玩人才；一流企业家玩制度。德隆算是哪一种？
就像俄国作家果戈里笔下的别里科夫一样，德隆是一个“装在套子里的人”。
但德隆并不畏惧阳光，或是要顽固地维护所谓的旧制度、旧秩序。相反，德隆是中国民营企业里的异端。
有人说德隆是地道的“投机家”，打着重组产业的幌子，在二级市场上炒作敛财；而有人却说德隆的确在虔诚地做产业，其入主的上市公司的股价飙升正是对德隆内在价值的认可。
有人评价德隆是隐身“庄家”，其离奇的股票涨幅实在没有其他原因可以解释；而支持德隆的人却认为这只是一种没有证据的主观臆断。
更有人把德隆的手法定义为“内家族敛财模式”，德隆通过频繁的关联交易和企业担保，踏着中小股民的尸首日益强大；而与此相悖的观点却认为这只是一种无可厚非的资本运作。
……
德隆究竟是企业家、资本家、战略投资家、产业投资家还是投机家？
面对这外界种种的猜测，德隆却像局外人一样选择了沉默。所有的论调在经过众说纷纭之后依旧只停留在猜测的层面。
唐万里，这个外表亲和，却永远让人琢磨不透的德隆董事局主席、全国工商联副主席，“唐氏兄弟”中的老大。是否会在意这些有关德隆的传闻？他是否愿意从裹得严实的“套子”里爬出来？他是否愿意亲自掀起德隆的头盖，并告诉人们德隆所有的秘密？
并购迷雾
成功还是失败？
德隆是一个比较怪的时代产物，我们不好评价它的并购究竟是成功的还是失败的，而只能说德隆的并购很有意思。人们普遍对德隆的并购发展模式众说不一，但德隆的成长又往往被拿来作为中国典型的商业案例来研究。
当德隆的车轮沉甸甸地压在2003年的路基上时，德隆并没有多少的改变。
在德隆产业链的背后所隐藏的是早已睡醒的资本，张牙舞爪地审视着周围，寻觅一切适合自己胃口的猎物。并购，是深刻在德隆躯体上的一块 “胎记”，德隆是中国企业资本运作史上一个绕不过去的名字。
“以资本运作为杠杆，采用四两拨千斤的原理，通过层层并购，迅速取得产业整合的控制权和操作权。”这是唐万里不止一次提到的德隆资本运营技巧。
但在2003年里德隆究竟发动了多少次并购？没有人确切知道！德隆作为资本市场上的庞然大物，市面上总是充斥着有关它的种种新闻。而市场中不断出现的各种扑朔迷离的德隆收购传闻又使得德隆更加神秘化。“就连上市公司辟谣都跟不上市场节奏”，唐万里已经没有心思来澄清事实。
然而以下的几次并购却是真实的。
2003年6月23日，德隆收购德国仙童多尼尔(Fairchild-Dornier)拥有的728型新款客机制造项目，由此德隆的产业链条圈定飞机制造业。
8月15日，德隆旗下“湘火炬”收购珠海华晨持有的航天华晨50％的股权，收购价格为35971万元，德隆以此来加速扩充汽车制造业。
9月，德隆低调进入广东旅游“四大名旦”之一的广之旅，意图打造摩根式的旅行社帝国。
10月，德隆通过掌控重庆实业大举收购水电资源和水务公司相关产业链，希望力图最终染指三峡。
10月21日，据沱牌曲酒发布公告称，四川射洪县政府已经和江苏兴澄、广州索芙特、德隆国际等就该公司大股东四川沱牌集团有限公司改制问题达成了意向性合作，德隆系进入酿酒行业。
……
从飞机制造到汽车制造，从水电资源到酿酒业及旅游业，对于这种“乱点鸳鸯谱式”的并购思路，没有人能看出德隆的章法和套路。也没有人会知道这并购的后面是短期的套利还是一个真正的长期产业。
唐万里能解释清楚吗？在他的心里是否有一条德隆并购整合的清晰主线？
“德隆的收购一直是沿着三条主线进行的，其一是机电；其二是建材；最后是食品。”但唐万里的这一说法似乎并不能合理地解释德隆涉足飞机和汽车制造业的举措。难道这“三条主线”已经不能满足德隆的战略扩张野心，并从此要演绎出德隆战略产业链中的第四条主线、第五条主线，乃至无穷。
就在对德隆进行采访的这段时日里，一位并购专家对记者说：“野路子的打法有时也可以把天下打下来，但像德隆这样涉及如此多的行业，风险一定很大。无可否认，德隆有时在进入一个行业之后，的确能把它整合成行业中的老大，但如果德隆是我的客户，我可能不会建议它以这样的并购方式发展。”
套利模式
德隆应受到指责吗？
对于众多围绕德隆发展模式的质疑，唐氏兄弟心里比谁都清楚。其实，德隆的模式正是德隆在资本运营上大胆冒进的坚实支柱，了解德隆应从了解德隆的模式开始。
德隆的发展经历与中国的资本市场的逐步建立是分不开的。抛开唐氏兄弟最原始的资本积累不说，唐氏真正赚到“大钱”是从证券市场中的一级、一级半和二级市场上开始的，这也直接奠定了德隆系的基础。
而至于德隆如何在资本市场上经营并获利，一味地纠缠在是否是“庄家”的判断上似乎并没有多大意义。中国的资本市场曾经是一个什么样的状态，清者自清“早期的中国企业家不会明目张胆地去违法，但也不要指望他们会守法，他们总是会在合理合法的边缘游弋。”一位投资银行家这样描述道。
不妨来看看今天庞大的德隆运作体系。“合金股份”、“湘火炬”、“新疆屯河”三家上市公司一字排开，成为德隆麾下的三大旗舰。德隆农牧业、明斯克航母以及北京喜洋洋等公司共同组成了德隆的二级子系统。而德隆对青旅控股、天山股份、深发展、ST中燕等多家上市公司的参股以及与海通、恒信证券的合作构成了德隆体系的庞大外延，成为德隆的三级投资梯队。
不得不承认，这是一个存在很多遗漏的总结。
“投资于上市公司——输出一个战略——通过增资扩股融资收购——整合传统产业市场，这就是德隆的模式。”由唐氏的这一总结可见，德隆的模式是从控制上市公司开始的。对于这一点，熟悉德隆产业整合手法的人都知道，德隆做每一个产业都会先控制一到两家相关上市公司。
德隆的模式突然变得清晰起来。依稀可见的轮廓无非就是借助资本市场的力量对没有形成高度垄断的行业进行整合。如果没有资本市场为德隆提供流畅的资金链条，那么德隆“创造传统产业新价值”的口号永远只能是一句口号，很难真正地落到地上。
然而，事情又绝非如此简单，最玄妙的模式不仅仅是看它的理念，还应该对其具体的操作细节给予一定的关注。
以“新疆屯河”为例。“新疆屯河”曾是一家以生产水泥为主业的上市公司，德隆控股“新疆屯河”之后通过收购周边的中小水泥厂及与“天山股份”联合等途径使德隆的水泥产业做到了全国第三，西北第一。之后，“新疆屯河”开始成功涉足所谓的“红色产业”。
如果德隆控股“新疆屯河”的产业整合只说到这里，德隆所扮演的确实是一个“产业整合者”和“战略投资者”的角色。但在进入2002年，特别是2003年之后，“新疆屯河”却又开始热衷于“资本运作”了。
2003年1月29日，“新疆屯河”将旗下曾为德隆系初期贡献过巨大资金支持的新疆金新信托投资公司、新世纪金融租赁公司、新疆金融租赁公司全部卖出，同时被清仓甩卖的还包括天山建材、屯河水泥。而在这一系列的交易中，新疆屯河轻而易举地实现了账面套现568139800元。
尤为高明的是，这次出售并没有导致德隆完全失去对这些企业的控制。天山建材卖给了德隆的嫡系屯河集团，而屯河水泥的买主则是德隆所控制的天山股份。至于新疆金新信托投资公司、新世纪金融租赁公司、新疆金融租赁公司的接盘者也都与德隆有着讳莫如深的关系。譬如，新疆金新信托投资公司卖给了曾与德隆系中“湘火炬”有过关联交易的中极控股，而新疆金融租赁公司的买主则是北京润智投资，其法定代表人曾在德隆国际实业总公司驻京办出任过主任一职。
德隆理应受到指责吗？凭什么呢？唐万里认为企业家做生意有各种想法，“这是不可避免的。任何一个企业，无论是国有、民营，都可能有这种情况。它可以是短期套利行为，也可以是长期套利，去真正做产业，这与决策者的素质和想法有关，我认为不能谴责任何一个企业。”
游戏规则对于每一个参与游戏的人来说都是公平的，但资本运作的游戏却永远只能是一个“高智商者的游戏”。另外，对游戏规则本身的理解同样很重要。
我们有注意到，在德隆的运作模式中，上市公司的融资并不是德隆的惟一资金渠道，让德隆系中每一家上市公司都成为德隆担保链中的一环，从而使银行资本成为德隆系的巨大资金来源也是德隆在市场上疯狂并购的支撑点。而德隆在近期的运作中则主要采用“体内循环”的形式，利用手中所掌握的股权层层置换的方式来达到非现金方式收购的目的，这也足以证明德隆资本运作技巧之娴熟。
忍痛割爱
文化差异真有那么严重吗？
德隆并购整合的成功率为95%，也就是说，德隆在100次并购中仅仅有5次失手的机会。
德隆喜欢把成功的原因归结于自己的文化，“整合一家企业、一个产业，需要的不仅仅是资金，还要有一个强有力的企业文化。”唐万里这样给德隆的成功整合做总结。
毋庸置疑，德隆推崇“企业家俱乐部”文化，并喊出了“尊重任何企业家，尊重任何文化”的口号，一切都看上去很美。而事实上，德隆并购整合企业的这一理念在德隆的并购历程当中也几乎是屡试不爽。
就像《天龙八部》中段誉所练就的“六脉神剑”一样，德隆所仰仗的整合利器——企业文化，也有失灵的时候。
2003年6月16日，“新疆屯河”发布公告将其持有的北京汇源饮料食品集团有限公司51%的股权转让给了湖北威陵集团股份有限公司，为此，“新疆屯河”获得了2000万元的转让收益。一场长达两年之久的合作由于德隆的主动放弃而告终了（详情见本期“特别策划”朱新礼的文章）。
这难道又是“新疆屯河”的一次套现行为？为了这2000万元的转让收益而放弃汇源划算吗？毕竟，对于这次股权转让，从账面上看，“新疆屯河”可以说是忍痛割爱。
自“新疆屯河”组建汇源饮料以来，其主营业务收入中仅果汁饮料这项产品就可以与其“红色产业”中的番茄制品、农副产品和水泥三项之和持平。而在2003年的第一季度，果汁饮料在主营业务收入中的贡献率高达67.6%。
德隆为什么要把手中的“香饽饽”转手给别人呢，德隆为什么会出此下策？
我们再一次联想到德隆的“企业家俱乐部”文化，它究竟在哪个环节出了问题？德隆与汇源自合作以来，德隆以“尊重任何企业家”的惯例并没有对汇源予以太多的干涉，而且还把汇源饮料董事长兼总裁的职务让给了第二大股东的代表朱新礼。更让人不解的是，在近两年的合作中从来也没传出过双方不和的消息，外界只知道德隆、汇源两方在热火朝天地投资。
“这主要是企业文化上的原因，老朱不接受现代企业制度，毕竟他是私营企业，在价值观上很不一样，汇源的文化主要是山东农村文化。”唐万里认为是文化整合上出现了问题。
但文化的差异真的有那么严重吗？企业在获得较大利润的时候难道还会对文化上的一点差异吹毛求疵？再者，双方在合作中还能产生如此大的收益时，这足以说明文化上的差异并不严重。
“并购更多的是跟人打交道，如果谈不到一块，就谈不下去了”。如果按照唐万里的说法，德隆这次与汇源的失败应该归结于选错了企业家。
其实，对于德隆的这次失败究竟是选错了企业还是选错了企业家，似乎没有太多讨论的必要，而且企业的文化从来就与企业家的一些个人风格一脉相承。再者，企业间的文化融合应该是一个相互的，双向的过程，德隆在挑剔汇源企业文化的缺陷时，是不是应该想想自己的企业文化。譬如太过强势、不够宽容等。
更深层次的原因应该是德隆的产业战略和德隆的资金链。从“新疆屯河”转让汇源股权的一些细节上还是能看出其战略和资金上的问题。首先，德隆的这次股权转让是一次主动、从容的转让，可以说一次“战略性撤退”，是德隆系的投资在其众多产业当中的一次重新分配。其次，该次转让没有什么预兆，事发突然，因而有理由怀疑德隆系资金链条的某个环节上出现了缺口，不得已以牺牲汇源的代价去救场。
企业自治
和的背后是滚滚财源？
德隆总是在以一种近似于战争的并购方式在中国的诸多产业里跑马圈地，然而真正使德隆系站住脚跟并获取利润的内核却是一个“和”字。
在处理与被并购企业的关系上，德隆不习惯用占绝对多数的股权去制约对方，而是尽可能地让目标企业实现“自治”。德隆知道，当收购完成之后，战争就已经结束了，接下来的事就是如何一起赚钱。德隆当初控股合金股份、湘火炬、新疆屯河时就基本上保留了三家公司的管理团队，严格遵循“企业家俱乐部”的整合思想。
“和”文化还为德隆成功地招揽了一大批人才。国际著名咨询公司罗兰贝格公司驻中国首席代表朱家刚在为德隆进行咨询策划之后便加盟了德隆，现任德隆国际战略投资有限公司欧洲区总裁；虞涤新曾是安达信中国最年轻的合伙人，2002年加盟德隆，现任德隆国际战略投资有限公司执行总裁；美国华尔街的一位掌管着70亿美元的首席执行官辞职后出任美国德隆公司总裁；MAT公司总裁王炜加入德隆后出任德隆麾下湘火炬的总裁。
唐氏兄弟在关系处理给外界留下不错的口碑，在名和利的分配上维持着一种和谐的局面。一位并购界的专家曾对唐氏兄弟做过这样的评价，“他们兄弟四人每个人都有不同的特点，唐万里是一个忠厚的大哥，比较稳重，形象上能够让人接受，是一个能穿西服的人；而在企业的具体运作上主要是老四唐万新，惹事的永远是唐万新，而顶事的都是唐万里。”
“我们兄弟几人各有各的兴趣，我是学化学的，老二是学医的，老三是学土建的，老四是学通讯的。我们同时都受父母的影响，知道‘和’是传统美德，知道彼此谦让，吵架归吵架，最终还得由理性说话。我们从小就生活在很民主的环境中，在成长中父母没有对我们施以更多的约束，包括年轻时谈对象，父母也会跟我们商量。”
唐万里把兄弟之间的和气归结于从小所生活的环境及父母对兄弟四人的影响，并认为“和”是德隆的核心价值观，“我们强调合作，讲的是大家一起发财，德隆的本意就是‘以德兴隆’。”
在唐氏兄弟“和”的背后是滚滚的财运。
但没有人能知道唐氏兄弟的真正身价，这一点就连专门偷窥企业家财富隐私的胡润也一筹莫展，“德隆挺复杂的，具体的资产不是很好知道。”而对于“唐氏兄弟是不是首富”的疑问，胡润也只能用“不好说”来作答。
不过，唐氏兄弟的“财大气粗”是毫无疑问的，在采访中，一位曾经与德隆有过业务往来的并购专家向我们讲述了一段发生在与老四唐万新之间的小事。
“当时我与唐万新谈合作协议，他在打电话，特别忙，问我除了价钱问题之外还有什么别的问题，说如果只是价钱的问题就不要谈了，赶快干活，你们说多少就多少。”