唐万里主要呆在北京，跟政府打交道的机会要多一些，所以对交际中尺寸的把握很敏感；唐万新的眼睛很毒，看人看事都很准，虽然算得上是一个容易接触的人，却不善于跟政府官员打交道。
在对德隆国际战略投资有限公司董事长唐万里的采访中，唐万里就曾多次提到过德隆的管理团队。一位曾经直接接触过德隆的并购专家也曾这样描述过德隆的团队：“他们的命是长在一起的”。
从各种渠道所获得的信息中得知，德隆的团队是一支“超豪华”的队伍。在这支职业经理人已占到80％席位的管理团队中，有海归背景的就占了50％。在另外的50％里，他们大多是曾经独挡过一面的企业家，精通企业管理的咨询专家，从政府下海的官员，至少也曾经做过部门经理。
在这个被外界称为“万里平川一片新”的唐氏家族企业里，我们能看到很多类似企业所不具备的某些特征。例如，德隆舍得花大价钱聘请世界一流的咨询公司为自己重新构建企业的组织结构；德隆有勇气让创业元老和公司高管的家属远离公司的大门；在德隆公司的股权设计上，除了唐万新的股份比较多之外，其他三位唐姓兄弟的股份并不比其他30几位外姓股东多……
不得不承认，一个人，或者说一个企业的成功，并不是偶然性因素所决定的，成功自有它的道理。要想了解德隆，了解唐氏如何做人，德隆如何做事，我们不妨走近它的团队。
属于唐氏的错觉
张彪崇尚德隆的这种简单，认为自己在国有企业曾经长达六七年的“企业政治”把自己的专业能力都几乎抹杀掉了，“在德隆就不一样，我们平时跟唐万里、唐万新一起开会，他们都是听大家的。在德隆公司里，最低岗位的业务人员都可以跟总裁直接对话，可以否决总裁的想法，只要能说出理由来。而在国有企业，领导每讲一次话，我们就得把它录下来，然后再围绕领导的讲话来学习，研究如何才能把它吃透。”
张彪甚至用“伟大”来形容德隆脱离家族式管理的种种举措，“所有公司高管的家属、亲戚都不得进入德隆工作，甚至所有老板的家属都不能进德隆这个楼的大门，也不得在德隆下属的企业中做事，更不用说做官。”
无可否认，德隆的这一“让女人远离战场”的不成文规定不仅是一种对家族企业的挑战，更让外来的职业打工者少了些顾虑，“我们不用顾及谁是总裁的小舅子，谁是董事长的夫人”。
事实上，从德隆创立的那一天起，唐氏兄弟就一直在有意识地淡化家族企业的痕迹。人们都会有德隆属于唐氏四兄弟的错觉，“其实除唐万新外，其他人持股并不高，有些元老的股份甚至超过唐家其他三兄弟。”
德隆现有的30多个股东中，已经有一部分股东不在主要的管理岗位上，在新疆一起创业的一些创业元老也逐渐从公司的主要位置上退了下来。
与很多大公司所不同的是，在德隆公司的各个职能部门中并没有设立专门的公关部门。张彪认为民营企业要顺利发展，低调仍然是上上之策。
“再者，德隆没有人善于去高调，其实低调也是一种表达。前段时间郎咸平公开说德隆怎么怎么样，之后就有律师专门找上门来说要帮我们打官司，而且保证能打赢。我们的态度是随他去”。
张彪认为德隆在并购整合上是先行者。“德隆现在所做的事情我相信在别的国内公司里都看不到，德隆的并购，场面都很大，就像指挥三大战役一样很锻炼人。我曾听到这么一个说法，说现在有些人打破脑袋也想争取三个月的试用期来德隆镀金，在德隆有过工作经历的人，在别的企业工作时，薪金可能会翻一倍。”
就像德隆独特的运作模式一样，德隆做任何事情都能够找到一些不寻常的思路。比如德隆如果需要管理咨询，就必请罗兰贝格、麦肯锡、波士顿，财务问题一定是找“五大”，而投行都选JP摩根这样的档次，花昂贵的代价换来一份咨询报告。如果不了解德隆的实际意图，很容易给人一种有钱人买东西“但求最贵”的错觉。
“上海曾有几家大企业找麦肯锡做咨询，后来却说花了1000多万买了几十页纸，没有什么用。德隆跟咨询公司的合作一直以来都很愉快，他们赚到了应得的一份钱，而我们也得到了增值的东西。”
唐氏兄弟的大气
在德隆公司里不只是拥有一个企业家，而是一个企业家群体。张彪认为“实际上德隆的管理已经超越了股份这个层面，大家不会因为谁是15，谁是20而影响对德隆的热情，我觉得这是一种精神。在德隆，即使那些不是姓唐的股东，甚至包括那些不是股东的高管，都非常在乎德隆。”
张彪说自己一直以来都在很有意识地观察唐万新，想从中找出一些成功的道理。而观察的结果则往往会导致自责，“不同的背景和经历确实对人的决策和行为方式有很大的影响，在这一点上，我常常会自责，我是从农村出来的，在上海大城市呆了20几年，但我还是有些小家子气，而唐万新很大气，不会去计较一些小事，他是想到什么就说什么，往往会把心里话说出来，不会话中有话，在各种场合都很大气，有感染力，而不是煽动力。
当被问到在德隆是否存在个人崇拜时，张彪坦言在德隆尽管没有什么具体的崇拜形式，“但一想到德隆能做这么大，唐氏兄弟能做成这样，我们心目中还是不由的钦佩”。
评价老板向来就不是件容易的事，但张彪作为总裁助理，似乎很有义务来回答这样的问题。
“唐万里与唐万新在管理德隆基本上没有严格的分工，唐万里是董事长，对企业的细节过问的不多，可能比较超脱一些。唐万新在企业管理上不怎么过问细节，而是抓大的决策。唐万里主要呆在北京，跟政府打交道的机会要多一些，所以对交际中尺寸的把握很敏感；唐万新的眼睛很毒，看人看事都很准，虽然算得上是一个容易接触的人，却不善于跟政府官员打交道。但是如果跟做企业的人打交道，坐上10分钟就会热乎得不得了。”
合伙人还是股东
在见到许卫东之前，从有关德隆的报道里总是能轻易地找到他的名字，无疑许卫东或多或少地扮演着德隆新闻发言人的角色。
事实上，在接受采访的过程当中，许卫东外交官式的“推拿”之术确实运用得淋漓尽致。在每次回答问题之前，许卫东总是要谨慎地确认提问的准确意思，或是对提问做一些必要的修改，生怕措辞上不严谨会引发“外交上”的纠纷。在与记者的交谈中，许卫东也曾多次有意无意地试图把这次有关德隆的采访引上一场关于人力资源管理理论的泛泛探讨。
当德隆打着“创造传统产业新价值”的口号到处攻城掠地时，许卫东所掌控的人力资源部充当着怎样的角色？许卫东认为“德隆的人力资源部有它的特殊性，因为德隆是做战略投资的企业，不是一个纯粹的制造业企业，也不是做某个产品或做贸易的企业。投资企业就是投资于人，德隆每收购一个企业，首先是看这个企业的领导班子，看这个企业的企业家是不是一个值得投资的人。”
因此在并购中，德隆要做人力资源的价值评估这一课。许卫东说德隆收购的企业虽然很多，但在收购完成之后，几乎都会保留企业原先的领导班子，“德隆的理念是投资于人，而不是换人。在德隆发展并不需要你带来一大笔资金，或者是带来一个项目，你只要把脑袋带来，并全心为德隆服务就行。”
德隆在成功收购一个企业之后有两项工作要做，一个是输出战略，“德隆对行业很有研究，知道企业在行业中的位置，知道企业该往什么地方走”。另一个工作就是输出激励机制，而这一项则正是由许卫东的人力资源部来完成。“很多企业搞不好，关键是激励机制上有问题，而这正是人力资源部所应做的工作。”
“从专业角度上看，激励机制并不是一个很玄的东西，关键是看企业是否愿意真心实意地去做。股票期权、分红计划、工资福利、养老等激励手段，搞企业的心里都知道，但很多人不用，老板舍不得花钱，有的企业只是空许诺，却不兑现。”
许卫东认为德隆的激励机制在方法论上并没有什么超越，“德隆既不是技术密集型企业，也不是资金密集型企业，而是一个智力密集型企业。现在德隆的有些项目就是实行分成制，而对那些有巨大贡献的人则可以成为合伙人，让人才能够分享企业发展所带来的利益。”
许卫东的人力资源部是德隆国际战略投资公司总裁唐万新惟一亲自抓的部门。据许卫东介绍，德隆已建立起了一套市场化的人才激励机制，每年会根据职业经理人的业绩考核情况按市场行情实施激励，同时德隆还不断邀请有贡献的优秀职业经理人成为德隆的合伙人。
记者有注意到，德隆在各种场合都喜欢把新加入的股东刻意地说成是合伙人，德隆的这种描述是不是有更深的意思。许卫东表示合伙人与股东的差别并不是很大，像投资银行，会计事务所和律师行一样，这些智力密集型企业一般实行合伙制，其股东被称为合伙人。德隆也强调合伙制，因为合伙人比股东有着更深层次的意义。
“德隆已走过17年的历史，在如今的30多个股东中，其中没有多少是原始创业的，也就是说没有多少是1986年跟着唐万新一起创业的，都是后来陆续成为德隆股东的。做合伙人有一定的难度，它不只是体现在股份上，必须作出长时间的努力。”
尽管德隆在对职业经理人的激励机制上有着极具诱惑力的合伙人制度，但据了解德隆却没有所谓的股票期权制度，虽然德隆公司从1999年的时候就开始请专家为公司设计过期权制度。对此，许卫东认为德隆的股票期权之所以迟迟没有出台，最大的原因是法律不许可，中国现行《公司法》和《证券法》就公司高管对本公司股票买卖上的限制使得不可能有真正的股票期权。“现在所说的股票期权都是假的，至少它不是真正意义上的股票期权，只是一个虚拟的东西，不是真正的股票，是通过公式换算出来的，再者也起不到股票期权的真正作用。”
就许卫东看来，这种虚无的股票期权并不是什么留住经理人的制胜法宝。德隆能留住外来经理人靠的是德隆的事业所拥有的吸引力以及德隆所推行的平等交流的“企业家俱乐部”思想。
（按姓氏拼音排序）