波音VS空中客车　对决到底

的确，正如法国议会1977年年度报告中所说，“比起其他任何领域，天空更是一个各国激烈竞争的地方；在这场战争中，每个国家都将使出浑身解数”。

一个名叫威廉·波音的美国人首先在1916年发难，他创造了迄今为止世界上最大的航空航天飞机，2002年这家公司的营业额达到了541亿。美国人的创新与冒险精神，在波音公司身上暴露无遗。被权威媒体评为美国历史上最杰出的十大首席执行官中，波音公司的比尔·艾伦位居第二。据说在一次波音公司的董事会上，一位董事说：如果 747 飞机过大，市场不能接受，波音应该停顿下来。比尔·艾伦脸色突然一沉：“停下来？如果波音飞机公司已经宣称将建造这种飞机，即使需要投入整个公司的资源，我们也要建造这种飞机。”

中国有句老话：不是冤家不对头。波音公司在全球的霸主地位并不能阻挡空中客车公司的崛起。空中客车公司是欧洲飞机制造公司的大联合，他就像是一只从欧洲各国废墟上升起的不死鸟一样，焕发勃勃生机。在将近三分之一个世纪的时间里，空中客车一直在向美国的飞机制造公司发起挑战，他们以“英国人的语言、德国人的方法、法国人的想像力和西班牙的决断”为武器，不断蚕食民用飞机的市场份额。

一个是美国企业巨擎，一个是欧盟掌上明珠，从呱呱落地的那一天起，空中客车与波音的斗法几乎注定是航空工业的主旋律。就像任何一个行业一样，航天工业也需要一种平衡，有时候波音和空中客车也会达成某种妥协。但是商业战争是无休止的，如果谁在竞争之中抱有任何的怜悯之心，那么他都将付出沉重的代价。

配料

波音、空中客车对照一览表

全球篇（一） 2P

有人认为康迪特辞职的原因是“舍身救主”，也有人把康迪特的辞职归咎于波音公司内部的政治斗争。

遭遇公信危机

康迪特使争议成为历史（主）

文·本刊记者  王悦承

没有人会错把波音公司的原首席执行官菲利浦•康迪特（Philip M. Condit）看成是爱衣如命之徒。但是，在一个再平常不过的星期五中，他却一连换了四套衣服。开公司早会时，他穿的是一身运动装加上一件V领毛线衫；到了中午向老工人进行午宴演讲时，他摇身一变穿上了西装，打上了领带；等到下午去到工厂视察时，身上所穿的变成了简朴的旧衣服；出席当天晚上的应酬活动时，他又套上了一身礼服。你尽管可以称他为变色龙，但有一点是再清晰不过的：最起码，他不希望穿着对自己良好的人际关系产生哪怕是丝毫的影响。

作为波音公司80多年来的第七任首席执行官，无论从个人背景还是从言行举止，康迪特对于这个职位似乎是再合适不过了。与他那些严肃正经的前任相比，乐于社交活动的康迪特在工程研讨会、工厂或者是在自己的办公室里都显得“沟通无障碍”。他本人曾经从事过飞机的设计、营销、销售和项目管理，并且主持过波音777宽体客机的早期开发。但是他最吸引人注意的地方，是他在商业运营中对“人”的强烈关注。如果他所说的“关注人，关注个体在组织中担当的角色”不是一句空话，那么对他来说，在1996年上任无疑是一个最恰当的时间。

销毁阴暗面

难道不是吗？经历了三年的收入下滑和六年的员工数量减少以后，波音公司迎来了收获的1996年，美国国内航空市场的兴盛和亚洲航空市场的火热使得飞机订单滚滚而来，甚至超过了波音公司的生产能力。当时的分析家也拼命为波音公司吹捧，说波音在这一年的收入将比上一年增长16%达到227亿美元，并且会在次年继续增长30%达到300亿美元。

尽管雪球以惊人的速度越滚越大，但是康迪特却显得很平静，他把精力放在了波音下一个世纪的走向。

与前任首席执行官施朗茨相比，康迪特的个性几乎截然不同。广受尊敬的施朗茨被认为是为人拘谨，教父型的；而开着福特探索者越野车（Ford Explorer）的康迪特与员工的距离则拉得很近，有时候他会到公司的食堂里吃午餐，并且习惯到一线去跟工人谈话。施朗茨认为：在与员工的相处中，康迪特给人的感觉更加可亲。“这是不同时代的领导人的风格差异。”他说。

见过康迪特的人几乎都不会忘记那张表情丰富的面孔，尽管他被公认为是富有野心并且极具攻击性，但是同事们说他其实是一个非常重视团队精神的人，有时候为了作出一个决策，他会比其他首席执行官花费更长的时间进行讨论。

出生在美国西海岸旧金山市，康迪特是一个独生子，他的父亲在加利福尼亚标准石油公司的研究部门工作。“飞行总是我最想做的事情。”康迪特回忆说，小时候他就在自己卧室的墙上帖了一幅全美路线图。与祖父母一起吃家庭晚餐的“果实”一般都是得到承诺去旧金山机场看飞机。到他18岁那一年，60岁的祖父决定从事飞行业，受祖父鼓舞，康迪特也在那一年拿到了他的飞机驾驶证。

康迪特兴趣非常广泛，从日本管理艺术到西雅图水手棒球队的战绩，他都不会放过。康迪特称自己为“口头交流型学习者”和“低级”的读者：“我翻完几页书以后，就想跟这本书的作者对话。”了解康迪特的人都知道，他习惯于在家附近的小树林里散步，边走边考虑那些棘手的问题。从某种程度上来说，他还是一个爱做秀的人，在研发波音777的时候，为了调动工作气氛，他常常会演唱奥斯卡经典电影《歌剧魅影》中的选段。

对客户和员工关系的注重，被认为是康迪特能够成为波音公司领航人的关键因素。“我希望我们能够做到比客户本身更了解他们的需求。”康迪特说。在这个理念的指引下，波音公司向航空公司所提供的增值服务也不断增加，其中包括培训和后勤支持。更为重要的是，航空公司明显地感觉到，康迪特带领下的波音公司以一种前所未有的姿态去“倾听”他们的声音。

为了打破高级管理团队中的沟通障碍，他请来了在西雅图工作的大卫·怀特。大卫·怀特是一个著名的诗人和哲学家，曾经为AT&T、施贵宝、美国运通、柯达等公司担任顾问，他善于利用诗帮助人们了解变革的过程，发展个人和组织的创造力，进而有效地将知识应用到工作岗位上。从1994年—1995年，波音公司的高级管理成员参加了一系列为期一周的会议，他们先到康迪特家参加宴会，然后所有人都走到房子的外面，围着一个大火坑挨着坐下，开始谈论与波音公司相关的话题。怀特说，他和康迪特叫他们一一写下心中对波音公司的不满或者是负面的评价，接着把这些纸条扔到火堆里，以销毁波音在他们心目中留下的任何“阴暗面”。“菲利浦相信，他们所写的那些不好的东西肯定会一去不复返。”怀特说。当然，康迪特还叫他们把那些鼓舞人心的故事用心地保存起来。

三次狂购

当康迪特从施朗茨手中接过波音公司的帅印时，很多员工都举手欢呼。的确，康迪特的运气很好，美国经济处于繁盛时期，而不断增长的收入使得波音公司能够放开手脚地进行战略布局。但是谁都知道，民用飞机市场的周期性很强，波音公司从1916年建立以来就曾多次因为市场的波动而导致公司面临窘境。康迪特显然不愿意让自己掌管的波音公司陷入被动，他要改变民用飞机是波音公司惟一一根救命稻草的状况。为此，康迪特把目光瞄准了另外两个领域，即综合国防和航天通信，并马上开始了影响深远的三项收购。

1996年12月，波音公司完成了对洛克韦尔国际公司（Rockwell International）宇航与防御部门的收购，后者更名为“波音北美公司”，成为波音的一个子公司。在此收购之前，防务和太空领域约占波音公司总业务的25%。当然，康迪特更为看重的是洛克韦尔公司在太空领域的实力。

次年8月，康迪特又一手促成了波音公司和宿敌麦道公司（McDonnell Douglas）的合并。麦道公司曾经是世界第三大民用飞机制造商和最大的军用机制造商，其有70%的利润来自于军用飞机。

到了2000年1月，波音公司与通用汽车公司达成协议，以37.5亿美元的价格收购了其下属休斯电子公司（Hughes Electronics）的太空和通信业务部。波音公司由此一跃成为世界最大的卫星制造商。

天有不测风云。就在一切朝着波音公司有利的方向发展的时候，“9·11”事件突然发生了。随之而来的是民用飞机订单的减少，波音公司不得不宣布其民用飞机制造部门将裁员3万人。由于预计美国对阿富汗的军事行动和反恐怖战略将导致军事开支的增长，波音公司表示将把新的经营重点放在航天、通讯、导弹和战斗机制造部门上。

与此同时，波音公司把总部从作为民用飞机制造中心的西雅图搬到东部城市芝加哥，这象征着波音公司正在摆脱过去太依赖民用飞机制造部门的做法，把更多精力转移到防务、太空及通信等领域。比如说，波音公司推出了“波音联接（Connexion by Boeing）”、“空中交通管理（Air Traffic Management）”、“数字电影院（Digital Cinema）”和“未来战争系统（Future Combat System）”等新服务，从制造业转向信息服务业。

批评声不断

跟以往不同的是，康迪特把更多的决定权下放到了各大部门的一把手，并且把他们任命为部门的首席执行官，以便在部门内实现类似于独立公司般的管理。康迪特说，他将集中研究公司的长期战略，并且为各部门的新想法和可能出现的并购分配资源。

然而，波音却开始听到越来越多的批评声。比如说在民用飞机领域，死对头空中客车公司正在有条不紊地进行着巨型客机A380的研发与生产，但是波音公司却在2001年3月宣布搁置747X的计划，747X曾被认为是对抗A380的王牌武器。同时，波音公司又宣布了针对“音速巡航舰（Sonic Crusier）”计划，这种以接近音速飞行的中型飞机可以从新加坡不间断的飞行到纽约。让人失望的是，2002年底，波音公司又宣布放弃“音速巡洋舰”计划，转而研究更节省燃料的宽体客机“7E7”。

而更为严峻的是，波音公司正在面临前所未有的“道德阴影”。2003年8月，美国空军宣布暂停波音公司承包军事卫星发射项目的资格，并取消了波音公司承接的7个军事卫星发射合同，将这7笔总价大约10亿美元的生意转包给波音的竞争对手洛克希德·马丁公司。原因是美国空军经过调查发现，1998年，波音公司与洛克希德·马丁公司在争夺价值为18.8亿美元的卫星发射项目的过程中，其职员竟偷窃了洛克希德·马丁公司的内部文件。9月，美国国防部公开的一份调查报告披露说，波音公司首席财务官迈克•西尔斯聘用的波音公司导弹防卫系统部门副总经理戴林•德尤曾经供职于国防部，他暗地里帮助波音公司取得了价值220亿美元的国防部合同。结果，西尔斯在2003年11月24日被解除了首席财务官的职务。

康迪特个人也面临着巨大的压力。据《商业周刊》英文版的分析称：“战略失误、管理不利、不称职的董事会、个人缺点，菲利浦·康迪特本来就不应该在首席执行官的位置上呆这么久。”该分析还说，在康迪特就任期间，波音公司的股票下降了6.5%，而同期标准普尔500指数却上升了61.8%。

波音公司正在面临空前的公信危机，为了“让过去一年中的争议成为历史，使波音公司的重点放在工作上”，康迪特在2003年12月1日辞去了董事长兼首席执行官的职务。曾担任惠普公司董事长、首席执行官及总裁的刘易斯·普莱特（Lewis E. Platt）被任命为非执行董事长，而波音公司原总裁兼首席运营官贺师统（Harry C. Stonecipher），则接替了首席执行官的职位。

有人认为康迪特辞职的原因是“舍身救主”，也有人把康迪特的辞职归咎于波音公司内部的政治斗争。无论真正的原因是什么，人们都不会忘记这位曾经把波音公司推向三极多元化的首席执行官。是功是过，只有后来人才能清楚的知道。

本土篇（一）   少  2P

全球篇（二） 2P

“那只是美国人的管理风格，为了讨取消费者的欢心，他们喜欢采取一些激进的措施。”

近身肉搏战

弗加德下注豪赌（主）

文·本刊记者  王悦承

2003年2月底，冬天的痕迹还没完全消去，但是法国图卢兹市的空中客车工厂已经是热火朝天。与其他工厂的员工不一样，这里的员工眼里似乎都透射出一种特别的光芒。这不难理解，再过14个月，世界历史上最大的喷气式飞机A380将开始在这里进行装配；如果生产线正常运转，这里一个月就能送出6架A380。

同一时间，在空中客车公司的总部里，总裁兼首席执行官诺尔·弗加德却在忙碌着主持商务午宴。这位和蔼可亲的法国老头让谁看见了都忍不住上前跟他侃上几句。弗加德正在熟练地开启一瓶1994年产的St. Emilion红酒，这时候有人凑上去问了一句：“你刚才说的‘星球计划’是指A380吗？”弗加德咧嘴笑了起来。“怎么，难道你不觉得那样很有意思吗？”他反问道，随即一阵狂笑。

瞄准美国

与五年前相比，今年58岁的弗加德与他率领的空中客车公司显然有了更多的底气。在2003年6月进行的第45届巴黎航展中，空中客车拿到了59架飞机的新订单，使到当时为止的该年总订数增长至215架，但是死对头波音公司却连一个新订单都没有拿到，数量依然维持在37架。到2003年8月，空中客车的飞机交付状况首次超过了波音公司，空中客车公司宣称自己“已经从民用飞机制造业的挑战者成长为行业的领导者”。

但是在1998年4月1日，当弗加德刚刚坐上总裁兼首席执行官的交椅时，情况远没有这么乐观。时年空中客车公司完成并送交的飞机数量为229架，金额为130亿美元；波音公司则为563架，金额为420亿美元。当然值得人们关注的还有另外一个数字，那就是待履行的订单数。波音公司的待履行订单为1786架，金额为870亿美元；空中客车公司的待履行订单数为1309架，金额为930亿美元。这表明，从待履行的订单金额来看，空中客车公司领先波音公司一截。根据《纽约时报》的估计，1998年空中客车每位员工的销售额高达35.8万美元，而波音只有27.8万美元。

“问题在于，波音公司的盈利水平很高，但空中客车公司的盈利水平却极为有限。”航空领域分析家约瑟夫·坎贝尔分析说。

空中客车公司严格来说它只是一个由几个欧洲国家的公司组成的松散联盟，法国人和德国人在公司组建方式上最早达成了共识。此时，美国的波音公司（创立于1916年）、麦道公司（创立于1939年）和洛克西德公司（创立于1913年）已有了几十年的长足发展。当时还没有一个由欧洲制造商设计或制造的飞机能在世界范围与美国的产品进行有效的竞争。法德决定以各占50%的比例运作空中客车工业公司。此前曾撤资的英国依然通过霍克西德利公司继续参与空中客车的计划，并作为一家私人投资伙伴设计、研制和制造空中客车A300机翼的协议。

1970年12月18日，按照法国的法律，以经济利益联合体（GIE）的方式正式组建了空中客车工业财团。第二年西班牙航空工业公司正式加盟空客，并拥有4.2%的份额。1977年英国霍克·西德利公司与英国飞机公司合并组成英宇航系统公司（BEA Systems），使英宇航系统公司在两年后成为空中客车的一大股东。这样，四家共担风险和利益的合作伙伴——法国的法宇航公司、德国宇航工业公司、英国的英宇航系统公司以及西班牙飞机制造公司构成了空中客车工业财团的基本框架。

对于空中客车公司早期的发展来说，GIE的这个规定起到了很大的作用，因为它使得公司在经历了无数磨难以后顽强地挺了下来。从某种意义上说，以GIE形式组成的空中客车工业财团更像是一个象征着旧世界工业强权企图的政治实体，而空中客车公司只不过是一个负责销售和市场营销的机构。有人戏称：“从生下来的那天起，空中客车公司就把准星对准了美国。”

独立之路

作为一个由四个相互竞争的国家所形成的联盟，空中客车工业财团内部关于不透明的财务政策和分工问题的争执从来没有停止过。到了20世纪90年代中期以后，这种争执渐渐演化到了难以调和的地步，GIE的组织形式也被很多人认为是空中客车公司效率不高的主要原因。1975年空中客车工业财团制定战略时，其目标是夺取世界民用飞机工业30%的市场；到了1994年，这个目标已经实现，而皮尔森（弗加德的上一任总裁兼首席执行官）所制定的战略目标是要占领50%以上的市场。这就相当于与波音公司展开近身肉搏，在飞机的价格和成本成为最主要的竞争要素时，空中客车肯定要降低成本和价格，而成立一个单一的有限公司似乎是必然的选择。

弗加德很清楚地认识到了这一点，如果空中客车公司的财务状况仍然像过去那样不明晰，那么要想从投资者的口袋里获得研发新飞机的资金，就相当于搬着梯子上天——没门。而研发巨型客机A380所需将近120亿的投入，更促使弗加德焦急地推动空中客车一体化的进程。一旦成为单一的公司，那么只需要一个管理团队就可以控制新模型的设计和生产，而不是像原来那样由四个设计团队来回折腾。“所有从采购、设计到生产的事情，都要由一个团队来管理。”弗加德说。

但这谈何容易。四个国家的四个公司，还有大大小小的合作伙伴，光是其中的经济利益划分就是一个问题，更何况要涉及到四个国家的政治关系。但是人们似乎很看好弗加德，并且相信凭他的背景，这些棘手的问题会迎刃而解。

看过弗加德简历的人或多或少都有一个印象，无论是在政府、国有企业还是在私营企业，他都显得“游刃有余”。弗加德毕业于巴黎理工大学（Ecole Polytechnique），该校是法国学生最为向往的大学。毕业以后，他曾先后担任过法国工业部的首席工程师、法国交通部民用航空技术顾问、国防部军备事务技术顾问，并在1986年成为法国总理工业事务的顾问，后来又获得法国国家荣誉勋章。

在来到空中客车公司之前，酷爱美术的弗加德大部分时间都是在拉加德里集团（Lagardere Group）度过的。该集团是法国一家大型联合企业，其经营范围涉及到多个行业，从出版业到导弹制造业几乎无所不包。弗加德在这家公司经历了无数个不同职位的锻炼，在这里他学会了如何把传统的讳莫如深的欧洲企业和美国的国防公司连接起来，组成合资公司。

“他是一个任务取向型（区别于关系取向型，后者更关注与下属的沟通，前者更关注下属是否完成了任务）的上司，一旦设定目标，他就会不遗余力地去实现它，任何事情都不会使他偏离目标。”拉加德里集团的一位同事说。“他为人十分低调，但是在骨子里他非常强硬……他总是善于发现关键问题，专注于目标，并且组建一支精干的队伍来实现这些目标。”

凭借着敏锐的政治嗅觉和出色的外交手腕，弗加德平息了空中客车公司内部的国家间竞争，按份额分配进行项目建设，这样使所有的参与国都觉得受到了平等的对待。在西班牙宇航公司和法宇航公司私有化的催化下，空中客车公司一体化的进程得到了加速。先是2000年7月，空中客车财团中的前戴姆勒·克莱斯勒宇航公司、法宇航公司和西班牙飞机制造公司合而为一，成立EADS（欧洲航空防务航天公司），并且在巴黎、法兰克福和马德里的证券交易所挂牌上市。

次年1月，弗加德对外宣布，空中客车公司成功改制为一体化公司，其股东有两个，包括EADS（占80%股份）和英宇航系统公司（占20%股份）。与过去30年的情况不一样，现在的空中客车公司需要单独公布其资产负债表和财务状况。

巨额赌注

而引人关注的问题是：这样一种结构会对在多大程度上推动空中客车公司的发展。1997年波音公司和麦道公司的合并表明，在航空制造领域，合并是提高竞争力所必不可少的。波音公司在合并之后就经历了巨痛，但当空中客车公司实行一体化的消息传到波音公司时，波音公司时任董事长兼首席执行官菲利浦·康迪特称：波音已经做好了与新空中客车公司进行竞争的准备，并且“已经开始并且正在野心勃勃地提高效率和质量”。

不过，空中客车公司显然信心十足，在他的美国对手正在为裁员而烦恼之际，空中客车却在1999年创造了创纪录的10亿美元的运营利润，2000年又得到了250亿美元的订单。在提高空中客车公司的生产效率的同时，弗加德还制定了一系列吸引高级工程师和营销人才的政策，以磨砺公司的竞争锋芒。

谁都不会否认，决定开发A380是弗加德接管空中客车后的一个巨额赌注。不仅因为其开发成本高达120亿美元以上，而且还关系到公司的命运。如果弗加德的决定是正确的，将抢走波音的一些大客户，其市场份额会继续增加；但如果判断错误，空客将遭受重创。不过，从目前的市场反映来看，弗加德和其他空客决策人的战略决定还是成功的。截至到2003年11月3日，已经有11家航空公司宣布订购129架A380。当然，弗加德还得继续发挥他的个人魅力，因为只有卖出250架飞机，A380才能实现盈亏持平。

 “9·11”事件发生以后，世界航空业滑入低谷，波音公司更是在事件发生一周以后就宣布要裁员两三万人。但是弗加德认为即使飞机的交付数量严重下降，空中客车公司仍然能够保持盈利，发生变化的是一些员工的工作时间会缩短。在接受法国媒体采访的时候，弗加德坚持认为空中客车公司不会像他的美国对手那样大肆裁员。他说：“那只是美国人的管理风格，为了讨取消费者的欢心，他们喜欢采取一些激进的措施。”

如今，弗加德依然在反复思量未来销售飞机的各种方法，以占领更多的市场。对于任何一个不确定性永远存在的行业，反复思量和冒险都是实现增长不可或缺的秘诀。就像弗加德推出A380一样，企业必须冒险。否则，不但会把原来的市场份额给丢了，而且极有可能把称霸天空的梦想给毁了。