它曾经是华尔街名躁一时的并购杀手，平均每星期并购一家企业；它在80个国家兼并了350家公司，快速成为一个巨无霸公司，业务范围从保险、汽车零件到酒店等。它最初的名字叫“IT&T”，现在叫ITT。
在当初那些疯狂的并购后逐渐瘦身的它，虽然看上去没有当初位列美国500强第九名时受人瞩目，但这并不妨碍转型后的ITT在过去的五年里平均投资回报率达到28%，甚至远高于通用电气等明星公司。
这家有着近90年历史的公司，近几年持续不断地剥离业务遵循着怎样的标准？ITT中国区总裁威廉·泰勒耐心地向《英才》记者叙述了这些品牌故事。
辉煌一时的规模
如今的ITT虽然与当初的公司名称“IT&T”只有微小的差别，但当索申尼斯·奔尼和荷南德·奔尼兄弟二人1921年创立公司时，其实全称为“国际电话和电报公司”。
他们不仅建立了第一条互相连接的全球电话线系统，而且通过收购企业和电话专利，逐渐发展成电话交换设备和电信服务的世界重要供应商。早在1928年，ITT公司就在上海安装了中国第一台电话交换机。
现在的ITT却成为全球最大的水及污水处理系统解决方案供应商。电话和水处理这两个差别甚远的行业是如何在ITT的身上进行了乾坤大转移？
这还要从哈罗德·吉宁这位执掌了ITT公司18年的总裁说起。哈罗德是财务教育工作背景，管理在他看来是简单和直接的，最直观的就是看财务结果。他坚持ITT每年要达到增加利润15%的目标，并且不断要求升高生产销售目标，并减少开支。
当哈罗德成为ITT总裁后不久，财务报告显示公司利润持续增加，投资分析师认为ITT发展前景很好，大加推崇。ITT公司股票价格升高大大超过了别的上市公司，使ITT有了兼并别的股票表现不太好公司的能力。
由此，ITT开始了其大规模扩张的进程。从1960年到1977年，在哈罗德·吉宁执掌下，ITT收购了350多家公司，包括许多知名的企业，如喜来登连锁酒店集团、Avis Rent-a-Car连锁汽车租赁集团、Hart-ford保险公司，以及生产Wonderbread 品牌面包的Continental Baking面包集团。
一星期收购一家公司的速度也正是在此阶段创造出来的。ITT迅速地从一家年营业额7.6亿美元的中型企业壮大为170亿美元的跨国集团，更成为现代化大型国际联合集团的样板。
在1961年，哈罗德掌管ITT两年时，ITT盈利0.29亿美元，在1977年，吉尼恩下台时，ITT盈利5.62亿美元，增加了近20倍。
被迫拆分
但是好景不长，哈罗德卸任刚两年，ITT就开始不断剥离让人眼花缭乱的业务。从1979年到1995年，兰德·阿拉斯库格担任ITT公司首席执行官，他的关键词正好与哈罗德的“并购”相反，公司从此走上了一条连续整改、出售和收购企业的道路。
事实上，上世纪70年代初时，ITT不断并购给公司财务带来负面影响，它的股价已开始暴跌，随后ITT集团土崩瓦解的速度也可以与其并购时的“凌厉”相媲美。
1986年，比阿尔卡特大一倍的ITT主要电信业务被对方并购，阿尔卡特这家法国公司从此成为一家专业的全球性电信公司。喜来登酒店在上世纪70年代被ITT收购后，凭借自身的专业和ITT的资金树立了自己的品牌，但它同样于20世纪90年代晚期从ITT分离。
从1992年起，拥有400多个下属企业的ITT陆续卖掉了250 多项非核心业务。1995年，这个曾经的庞然大物终于一分为三，ITT分离成三家独立企业，其中ITT公司专营旅馆和博彩市场，ITT Hartford公司独立开展保险业务，ITT工业公司则以多元生产企业集团的姿态踏上世界舞台。
此消息立刻引起ITT股价大涨，即使如此，也没有阻止ITT裂变的命运。10年以后，ITT公司被其他企业收购，ITT Hartford公司也改了名，唯有ITT工业公司继续坚持发展和壮大。
有意思的是，ITT这家靠电话起家的公司，最终将主要电信业剥离出去，现在成为专注于水处理、国防业务和控制产品三大品牌的公司。阿尔卡特同样曾经是一个跨行业多业务的集团公司，业务包括了通信、高速列车、核电站、出版、酿酒等，但它却将其他业务剥离，让电信占主导地位。
从1995年开始，新任阿尔卡特董事长着手进行了一系列的并购，到2000年电信销售额在集团总销售额中所占比重超过了83%，它蜕变成我们现在所熟悉的阿尔卡特。
威廉·泰勒告诉我们，ITT的出售工作到2006年底就正式宣告结束，这意味着从20世纪70年代末开始，ITT的业务调整经历了20多年，它才完全清晰了自己的方向。
与水有关的ITT
就在2006年底，ITT宣布进行一项价值10亿美元的股票回购。这个计划与 ITT 致力于一个平衡而有纪律性的资本配置程序的承诺相一致，他们表示把资金将优先集中在那些旨在发展原有部门以及通过收购而来的企业所必需的投资上，同时还能为股东提供现金回报。
“我们在财务方面是非常谨慎的”，威廉如此评价。谨慎，这个用词表明ITT不仅在发展战略上从多元化转向专业化，甚至企业的性格也发生了转变。过去五年里，ITT的债务只占资本的18%，相比之下，通用电气公司和联合科技公司的债务分别占资本的59%和28%。
ITT现任首席执行官史蒂夫·罗兰杰将专业化作为公司的制胜武器。他将ITT的汽车管线业务以2.05亿美元现金的价格转让给库博标准汽车配件公司，同时还进行了一系列公司电子开关业务的剥离工作。
是并购还是剥离，ITT现在的唯一标准是以价值为基础，不再是过去毫无战略方向。污水处理是ITT非常看好的一个行业，过去几年ITT有重点地购买了几家公司，增加了产品线。
2006年ITT收购了美国一家名为F.B.Leopold的供水及废水处理系统工业厂商，目的就是要从一个产品供应商，转变成水及污水市场全程处理方案的提供者，随即ITT股票上涨。
与过去那个涉足保险、旅游等与消费者紧密相关的产业相比，调整后的ITT似乎更多的隐藏在人们精致生活的背后。雷达干扰系统、夜视镜等军需产品离我们的生活太遥远，水泵、风机设备和供水处理厂使用的过滤器系列产品也显得不那么通俗易懂。
“我们正在重新塑造品牌，提高ITT的知名度。”威廉说，虽然ITT现在的产品是隐藏在墙里面的基础设施，但却是对人们每一天的生活都发挥着作用的。
ITT现在在全球有三大主营业务，并且已经成长为流体技术和夜视系统领域的世界领军企业，但是在中国，水务是其最重要的业务。
“我们希望在中国，大家提到水的时候，能想到ITT。”威廉说。
最佳经营公司标准
《英才》：ITT在三大块业务的具体分配比例如何？
威廉：全球来看，45%是水务，15%-20%是控制包括电子产品，其他是国防业务。
《英才》：财富曾经把ITT评为最佳经营公司？
威廉：要不就是排第一，要不就是接近第一，主要是看衡量的工具是每股收入、增长率还是其他，但不管是在哪个衡量标准之上，我们的评比都是很高的。
《英才》：你个人来中国多长时间？
威廉：我1991年就开始到中国旅行，但我的全家搬到上海只有几个月。
《英才》：未来几年ITT在中国的增长目标是什么？
威廉：现在我们的增长率是中国GDP增长的两倍。我们希望今后三四年里一直保持这种速度。
《英才》：个人平时的兴趣爱好？
威廉：我和我的夫人喜欢高山滑雪和潜水，我喜欢世界史，在没有事情的时候，我就读书。
《英才》：刚来上海的时候有什么不适应？
威廉：最不适应的是语言。我们全家现在都在学习汉语，我们三个人中学得最好的是我11岁的女儿。
《英才》：你们最近度假准备去哪里？
威廉：我的夫人把来中国当作探索的一次机会。今年冬天我们会去海南度假，同时我也带了滑雪的工具来中国。