在今天的中国，一提到投资银行，人们会想起哪些公司？高盛、J.P摩根、摩根斯坦利、美林证券、所罗门美邦、雷曼兄弟……一波又一波大型国有企业的剥离重组和海外上市，都是这些国际巨无霸的战场，人们几乎看不到中国自己的投资银行身在何处。
然而，在无人喝彩的本土投行界，一个名为汉能的投资银行却从2003年起横空出世，他们立志要成为中国的高盛，在美好的愿望之下，汉能能否真的强大起来？
出手框架媒体
“我们和高盛一开始的落点就不一样。”
成立四年的汉能投资集团，出手便有不少经典案例，其领军人物陈宏最为津津乐道的是框架媒体的故事。
在汉能涉足之前，框架媒体排在江南春的分众和虞峰的聚众之后，位列行业第三。然而，产业内的“三国演义”，背后却是投行之间的对弈。
“分众的PE投资者和投行都是高盛，聚众是摩根斯坦利，一直想帮他们上市，框架媒体的投行是我们。”陈宏说。汉能涉入这个新兴产业，一开始就要同跨国巨头比肩。
那么诞生四年的汉能又如何在百年高盛面前赚得投资回报最大？
“刚刚接触框架媒体的时候，劣势很多，创始人之间有矛盾、公司亏损很厉害，而且当时的分众正在朝着上市迈进，等江南春从海外筹集到大额资金开始并购后，框架生存的机会就更小。”
在不利的形势中，陈宏先拿下框架媒体控股权，走投行加并购基金的路线，取得控制权后派汉能内部最善于媒体整合的谭智到框架做CEO。谭智很快在框架内部收服人心，接下来就是汉能一系列的精彩动作。
在框架媒体，赚钱的是纸平面广告（框架），烧钱的是液晶广告（LCD），根据产业内的演进形势，陈宏和谭智决定先把LCD业务卖给江南春。
“卖的时候，江南春说干脆一次性把全部业务都卖给他好了。但是框架那一部分是赚钱的，我们没答应，希望自己运营一下。”陈宏对当时分步整合的决策很满意。
随后，就在高盛带领分众到美国上市之际，汉能引领框架媒体暗度陈仓。
“当时我们接连整合了八家公司，把一线城市前三名之内的企业差不多都收购了。”陈宏称，“等江南春上市回来后发现，他想收购的那些公司怎么都在框架媒体里了？”
于是，江南春同汉能的谈判开始了，而高盛对分众接下来的产业整合并没有直接参与。对此，陈宏说，“我们和高盛一开始的落点就不一样。”
和江南春的谈判最初分歧很大，江的开价和陈宏的要价之间差很多。最后的结果却是双赢的，框架媒体成为分众的子公司，在1.83亿美元的出售价格中，汉能的绝妙一招是只要近4000万美元的现金，其余1.43亿则是分众的股权和根据框架业绩可能支付的股权。
“卖的时候分众是24元一股，今年初价格达到70多元一股。我们帮助框架整合进分众之后回报率很高，江南春也得到了很好的回报。”陈宏说。
在这个故事中汉能选择投行+VC的模式，立足于产业整合，渗入企业管理，而不是单纯的金融服务。
“江南春曾经跟我说，如果不是汉能领着框架不断地收购折腾，他能以十分之一的价格把这些公司全都收购下来。”在陈宏看来，汉能的价值就体现在框架媒体出售时那多出90％的增值中。
生存诀窍
深入到企业的管理层似乎变成汉能的惯性。
2005年汉能帮助一家美国公司NeoPhotonics收购了深圳飞通光电股份有限公司。由于这家公司涉及国有股，过程非常复杂。“我们不但要实现这两家公司的跨境吸收合并，还要协助两边的管理层设计股权结构和高管的架构，后一项是很多投行做不了的。”陈宏说。
在他眼中，陈宏认为，国际大投行的专业分工很细，他们的强项更多集中在IPO以及私幕融资方面的财务服务，而对于这之外的管理咨询，则很少涉足。“他们会告诉客户，关于组织结构和高管的职位调整，你应该去找麦肯锡或类似的公司。”
汉能可以在金融服务之中帮助企业搭建并购后管理整合的基础，这是汉能在夹缝中生存的一个诀窍。而汉能具备这个优势的关键在于，公司高层有不少人曾经做过CEO。陈宏本人还在硅谷有过多年的创业经验，是一家在专业领域曾排名世界第一的美国上市公司GRIC的董事长。
“我喜欢和年轻的创始人聊天，把我的经验、教训告诉他们，有时几句话、几个例子会改变他整个人生。”陈宏说。这些在企业管理方面的经验让陈宏和他的团队很容易知道对方最关心什么。
虽然汉能的服务很有特色，资历毕竟还很浅。
“大国企喜欢找高盛、摩根这类大投行，主要是怕犯错误。有的公司说，虽然我们知道你的能力，但是我们怕万一出现什么状况，不太好交待。”陈宏无奈地说。
面对国内的形势，汉能一面从国内中小企业开拓市场，另一面利用国际资源做海外的单子，积累自己的名声。
陈宏向《英才》记者介绍，其中一个快做成的案子是一家纳斯达克的美国上市公司，从事半导体、芯片有关的业务，另一个正在进行中的案子也是市值上千亿美元的美国客户，汉能要代表他们在中国收购一家公司，交易额可能达到几亿美元。让他感到骄傲的是，在最近几个业务中汉能都是在跟世界级的投行竞争，而且全部胜出。
一次失败的教训
在美国硅谷，来自中国大陆地区的创业者和企业家简直是凤毛麟角。不过，这不妨碍一个不安分的中国留学生，放弃了收入稳定的工作，和他的太太携手创业。
1999年陈宏亲手创立的通信公司GRIC在纳斯达克上市，四年之后，陈宏回到北京成立了汉能投资集团。是什么促成了一个硅谷的企业家瞬间变成中国的投资银行家？
“1994-1995年我发现融资非常困难，美国的主流VC都不看好我们的公司。”陈宏回忆说，“我们不得不找一些亚洲地区的风险投资。”
在硅谷的岁月，为了打开华人留学生的交往圈，增加融资和创业的机会，陈宏参与发起了华源科技协会，还做了第一任会长。他和后两任会长一道被称为“硅谷三杰”。
华源科技协会在联想到美国招兵买马中发挥了作用，TCL跨国并购后TTE的老总到美国招募人才，华源科技协会也从中效力。
在华源的经历让陈宏深切感受到，中国企业需要有能力为之提供特色服务的投资银行。
陈宏决定创立汉能前夕，曾把这个想法跟田溯宁交流，田觉得主意不错，而大多数投资圈内的人却并不看好。
“很多朋友都问我，为什么不专门做VC投资，我觉得做个好VC可能比较容易，但是汉能的机会不会再来了，在大投行渗入中国之前，我们一定要尽快长大。”陈宏说。
汉能创立至今尚未失过手，这让不少风投界的专家跌破了眼镜，陈宏笑言，很多人都说没想到投资银行在中国能起来。
从硅谷到北京，生性活跃的陈宏完成一次次惊险跳跃，不完全是靠激情和运气。
在硅谷做企业家的时代，陈宏通过风险投资商的引荐认识了创业之王黄炎松，这位风云人物在人才辈出的硅谷，创业一次，成功一次。
黄炎松也给了陈宏很多重要的提点和帮助。
“在我不知道怎么发展的时候，我就打电话去找他，吃顿中餐，花上几个小时，”陈宏回忆道，“他谈孙子兵法，讲怎样带领一个团队，怎样利用天时地利人和，怎样专注……”
不过，黄炎松提醒的专注也一度被陈宏忽略过，“很多道理，开始都不大相信”。
陈宏一手创立的GRIC曾经发展得很大，但是因为贸然进军语音通信，结果没想到这次相关多元化导致精力分散，GRIC被别人快速超过了。
GRIC的教训让陈宏意识到，汉能必须收缩战线，量力而行。