商业观察
特别企划

谁是最大赢家

王悦承 日期: 2005-02-02 浏览次数: 687
  IBM的哲学思想:如果与总体业务不相搭配,那么就卖了它,赚一堆美元,然后继续往前走。
  在她执政的20个季度里,有7个季度没有能够达到华尔街的期望值。于是,有人开始对菲奥莉娜失去了耐心。
  就在PC行业笼罩在一片整合的气氛之中时,戴尔公司依然我行我素,避免进行并购。
  就热闹程度来说,没有哪一年初的台湾惠普零售商例会,能跟2005年的这一届相比。会场内外,“Evaporate IBM(蒸发IBM)”的标语随处可见,零售商群情汹涌,他们巴不得一口把IBM原有PC业务吞进肚子里。
  类似的景象,也可以在戴尔零售商身上看到,据称他们已经从戴尔台湾公司领到了新年意见书《IBM has gone(IBM已经消失)》。是默契也好,巧合也罢,反正惠普和戴尔发出的信号显而易见,他们正张罗着把蓝色巨人从台湾PC市场上赶出去。这背后更大的阳谋,是借着IBM把PC甩给联想的时机,把IBM在台湾的企业客户,悄悄地勾引到自己家里。
  不只是在台湾。几乎在全球IT市场的每一个角落,一场由IBM、惠普和戴尔导演的争霸,突然于岁末年初敲响了战鼓。
  一心竞逐高盈利业务的IBM、舍不得瘦身的惠普、为节约成本而斤斤计较的戴尔,都嚷嚷着要成为最大赢家。三个百亿美元企业管家,包括帕米萨诺、菲奥莉娜和罗林斯,都在信誓旦旦地吹捧自家的战略方程式。 
  IBM剥离资产
  
  在过去几年里,惠普努力要达到的目标之一,就是让人们把它与IBM相提并论。“惠普把自己定位成IT领域里的全面解决方案供应商,提供包括硬件和咨询服务在内的一站式IT服务,它迫切希望更多的人们能够意识到这一点。”曾为惠普提供营销服务的一位业内专家称,基于以上考虑,惠普在2001年收购了康柏,随后又破天荒地投入广告巨资在各大媒体狂轰滥炸。
  但是,当IBM宣布以17.5亿美元把PC业务出售给联想时,惠普却发现自己又一次远离了IBM。卖出PC业务以后,IBM可以把全部精力放在IT咨询、服务器、芯片设计和服务等高盈利的业务上。剩下的PC制造商们,包括戴尔、惠普、联想和几家日本厂商等,将不得不面对一个竞争更激烈、利润更薄的PC市场。
  “在商用客户购买PC时,价格已经超过品牌成为最重要的因素。”Forrester分析师罗伯特·迈克尼尔说,“于是IBM作出管理决策,退出以激烈价格战为特征的台式电脑和笔记本电脑市场。”
  尽管有预测说,2005年PC的销售额将至少增长10%,但是Gartner分析师马丁·雷诺兹认为,在随后几年里整个PC行业将面临着销售下滑,而且利润率会低得可怜。“IBM清楚地传达出这样一个信息:PC的设计、制造和促销,在战略上与IBM的企业业务已经毫无瓜葛。”雷诺兹说,“IBM尽早退出这个领域是很明智的。”
  “IBM的股东价值将会提高,因为这个公司有了一个更好的利润构成和相对更快的营业收入增长。”高盛分析师劳拉·科尼格利亚罗说,这笔交易带来“三赢”,对IBM、戴尔和惠普都是好事。“PC行业正在继续整合,联想不可避免地损失一些市场份额,惠普和戴尔将因此获益。”
  在戴尔公司创始人迈克尔·戴尔眼里,这笔交易并不出乎意料。“很明显,(PC业务)并不是IBM未来战略的重点。”戴尔说,“如果你回头看看过去几年,IBM的PC市场份额在下滑的同时,资产也在剥离。再说,IBM已经有很长时间没有在北美制造电脑了。”
  如果考虑到IBM以往的行为习惯,那么出售PC业务就显得再平凡不过了。在过去13年时间里,IBM一直把自己定位为企业级服务和高增值项目的提供商,对于那些附加值不高的所谓“普通商品”业务,它并不感兴趣。
  第一个案例是利盟。IBM不想继续呆在打印机业务里,便在1991年把打印机部门独立出来,成为了现在的利盟公司。2000年,IBM把已经建好的互联网络构架(Backbones of the InterWeb),以50亿美元的价格卖给了AT&T。IBM是一个服务型公司,它不愿意成为一个互联网构架公司。同样,它也不想成为磁盘公司,于是在2002年把磁盘业务出售给了日立。2003年,IBM又把卡罗莱纳州的PC生产工厂转让给Sanmina-SCI公司。再过一段时间,即使IBM把半导体部门也卖掉,分析家也不会大惊小怪。
  这就是IBM的哲学思想:如果与总体业务不相搭配,那么就卖了它,赚一堆美元,然后继续往前走。
  
  惠普困困重重
  
  相比之下,惠普就没有那么幸运了。一位业内专家指出,惠普的不足,在于老是搞不太清楚自己要成为什么样一个公司。他说,惠普的习惯是到处收购并且紧紧揣在怀里,当面临剥离的选择时又会显得极不情愿。比如说,惠普之所以最终决定把安捷伦分离出来,是因为公司从上到下都认为,惠普不想涉足于测试仪器、气相色谱分析和质谱分析领域。
  每隔几年,公司内部就会有人提出要剥离影像和打印业务,但是销售替换墨盒能够带来如此大的现金流,以至于惠普最终都舍弃不得。业内人都很清楚,影像和打印业务的利润(主要来自于高利润的墨盒),占惠普总利润的绝大部分比例,2004年的数据为76%。从这个意义上说,惠普是“生亦墨盒,死亦墨盒”。
  “惠普说它想在企业级服务领域扮演重要角色,还有家用电脑和消费电子领域,还有墨粉领域。但是从长远来说,它能够在多少个领域里成为领先者?”一位业内人士质疑说。
  跟IBM一样,惠普一直以来也遭受着股东和分析师的压力,要求剥离PC业务。在IBM采取实际行动以后,惠普的股东和分析师再次向CEO菲奥莉娜施压。他们称,尽管PC业务占到了惠普总营收的30%,但是在2004年,PC业务部门的盈利率微乎其微,连1%都不到,离原定3%的目标相距甚远。惠普和康柏合并的目的之一,就是要抑制住戴尔的增长势头,但是事与愿违,它反而被戴尔拉开了距离,数据显示戴尔在全球PC市场的占有率为18.3%,高于惠普的15.7%。
  但是,菲奥莉娜并没有妥协,她声称整合一体的惠普能够提供一揽子的优秀产品。有观点认为,惠普之没有选择步IBM后尘把PC业务卖掉,一是因为惠普有不同于IBM的消费者业务,比如说前面提到的数字娱乐中心推广应用;二是因为PC业务与打印机业务有较大的关联性,出售前者很可能也会影响后者的销售额;三是因为菲奥莉娜一手推动了惠普和康柏的合并,她当时的核心想法之一就是要实现规模效应,如果出售PC业务,那么从某种意义上说就是自己打自己嘴巴。
  菲奥莉娜曾表示,影像和打印业务的利润,可以弥补惠普在PC等其他业务的不足。但是问题在于,不少人认为惠普在消费电子领域的前途并不明朗。惠普企业系统部门的负责人安·利弗摩尔则认为惠普的增长计划离不开企业市场和消费者市场。“惠普将把多种元素组合起来,给消费者的家庭带来一种焕然一新的体验。”
  赛门铁克公司CEO约翰·汤普逊同意利弗摩尔的观点,他还认为,21世纪的企业应该要超越不同的消费者层次划分。“过去人们以为,给自己树立一个形象,然后持之以恒就可以了。事实上,那不是一个可以维持的模式。”
  汤普逊的说法有点像IBM的前任CEO郭士纳。在《谁说大象不会跳舞》一书中,郭士纳写道他所犯下的最大失误之一,就是废掉了IBM公司的消费者业务。有关专家称,只要菲奥莉娜还担任CEO,惠普就不太可能把消费者业务分离出去。在前不久的一次分析师会议上,她透露说董事会曾三次考虑要分离公司业务,但是最终都被拒绝。
  


  这引起了一些学者的猛烈抨击。以管理学教授乔治·戴伊为代表,他在2001年就坚决反对惠普和康柏的合并。时至今日,戴伊仍然对惠普的现状表示不满。“它(惠普)依然是一个庞大而笨拙的公司。他们在市场中的定位是什么?其实人们搞不清楚这个品牌所代表的是什么。”
  有一些观点认为,如果把惠普的各个部门切分开来,那么这些独立部门的价值总和,将会超过惠普作为一个整体的总和。但是戴伊并不赞成这种观点,他说这种说法站不住脚,因为一旦剥离,那么整个过程都是不可逆转的。
  2004年8月,标准普尔的格雷厄姆·哈科特降低了对惠普股票的评级,尽管他说惠普在过去几年里取得了不少的进步。比如说,惠普大幅度增加了低端服务器的销售额,并且挤压了PC业务的成本。同时,惠普在IT咨询业务方面也取得了较大的进展,但是如果惠普不能够迅速提高服务方的业务,那么惠普将不堪一击。
  “惠普一直认为,它可以涉足到IBM和戴尔所在的任何一个领域……但至少从现在来看,惠普的服务业务仍远远落后于IBM。”另外,纽约大学斯特恩商学院的教授罗伯特·兰伯认为:“戴尔的商业模式要优于惠普,在处理与客户关系方面,IBM又胜过惠普。”因此,惠普前面的路途依然是困难重重。
  根据标准普尔的预测,2005财年,惠普的总销售收入将达到860亿美元,而IBM在剥离了PC业务以后,总销售收入将达到900亿美元。两个公司最直接的竞争,是在服务器领域,IBM的市场份额为32%,惠普紧随其后,为28%。菲奥利娜在过去两年多时间里,把PC业务的销售收入从147亿美元提高到了246亿美元,尽管其利润率只有0.9%。
  菲奥莉娜对惠普管理团队的执行并不完全满意。自打惠普和康柏合并以来,陆续有一帮高管离开了惠普公司,尽管惠普声称“并没有失去任何一个惠普想要留下来的人才”。
  2004年8月,受第三季度财务报表不利的影响,惠普企业业务部门的三个高管,包括执行副总裁彼德·布莱克摩尔等,向菲奥莉娜提交了辞呈。
  从朗讯公司过来以后,菲奥莉娜已经在惠普CEO的位置上呆了五个年头。但是,在她执政的20个季度里,有7个季度没有能够达到华尔街的期望值。于是,有人开始对菲奥莉娜失去了耐心。
  科罗拉多州的IT业资深人士比尔·迪尔科里奇说,“五年的时间,足以让一个CEO全面发挥能力并产生优秀业绩。要知道,就连是美国总统,我们也只给他四年时间。” 
  戴尔高举成本战旗
  
  与惠普在PC领域的苦苦挣扎相比,戴尔公司则要轻松得多。迈克尔·戴尔正准备从新联想那里抢得更多的PC客户订单。据Gartner的统计,在过去几年里,戴尔是全球十大PC提供商中持续盈利的企业,并且取得了最大的出货增长率。
  就在PC行业笼罩在一片整合的气氛之中时,戴尔公司依然我行我素,避免进行并购。戴尔本人坚持认为,戴尔模式足以保证一条健康而又可持续的道路。“上一次你看到计算机行业成功的合并或者收购是在什么时候?没有,就算有,也是很久以前。”戴尔说。
  戴尔认为,惠普等公司之所以很难在PC领域实现盈利,根本在于他们的外包生产。“我们的这些竞争对手们,已经很久没有真正去制造一台计算机了。”戴尔说,“他们大老早就把计算机生产外包了出去,但是戴尔没有,相反我们大笔投资于计算机的制造和设计。”
  2004年底,戴尔宣布要在北卡罗莱纳州建立第三个美国制造工厂,另两个现有的工厂位于德克萨斯州的奥斯汀和田纳西州的黎巴嫩。戴尔称,在IT行业不景气、销售下滑的时候,把生产制造外包出去,的确很有诱惑力,但是公司会因此丧失在IT回暖、需求增加时的优势。 
  除了在PC行业一枝独秀以外,戴尔在服务器领域正在抢得越来越大的市场份额,在打印机领域的前景也变得越来越美好。虽然涉足打印机业务的时间还不长,但戴尔这方面的成绩却令人刮目相看,IDC的数字显示,2004年前9个月,戴尔已经占领了喷墨打印机销售市场13%的份额。10月,戴尔又推出了42英寸高清晰等离子电视,其售价大约为2000美元,比其他竞争对手的产品价格要低。
  有人把成本节约模式下的戴尔比喻成沃尔玛,因为虽然戴尔的采购量巨大,但是供货商却因此而失去了在价格、条件以及送货等方面讨价还价的余地。
  当菲奥莉娜在抱怨说惠普在研发方面的投入少之又少,因此很难提供高技术含量的产品的时候,戴尔却始终把研发作为保持成本的一个途径。戴尔将2%的收入投入研发之中,尽管这一数字远远低于其竞争对手,但是其创新的重点主要集中在产品如何生产、包装以及营销上,而不是产品本身。
  大概没有人会否认,2005年的IT世界将会迎来自网络泡沫以来最旺盛的一年。对于IBM、惠普和戴尔的领头人来说,首要任务就是要告诉人们,他们所选择的战略方向是极为正确的。只是与帕米萨诺和凯文·罗林斯相比,菲奥莉娜将会经受更大的压力。如果稍有差错,她将极有可能成为欧美商学院的负面教材。
  
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