如何管理那些才华出众但爱惹麻烦的人物，如何开展六西格玛品质改进计划，如何组建优秀的工作团队，如何在复杂的商业环境中担当领导职责，如何对付兼并收购，以及如何设计“杀手战略”。诸如此类的问题挥之不去，与日俱增。
韦尔奇拈重若轻，一针见血，直指问题要害。从《赢》这本书来看，很多地方值得沉思、玩味。
正确的战略
在波士顿，我们的住地附近，有两家小店，他们的收款机不停运转，心满意足的顾客川流不息。其中一家是Upper Crust比萨店，占地很小，基本没做什么装修，嘈杂喧闹，自助式的纸盘子，可供选择的软饮料也很有限。顾客要么站着吃，要么坐在一个很大的、长椅式的桌子旁用餐。店员的态度说不上粗鲁，但也不是特别负责。在你点餐的时候，或者在收款处那里，常常会遇到冷漠地回答：“随你的便。”
可是，那里的比萨实在太好吃了！只需要描述一下那些酱汁，就足以令人陶醉，说起那里的面饼，也让人忘乎所以。看到门上贴出了“今日特色”的告示，投资银行家、艺术家和警察们都会从早上11点开始来排队，而且在整个午餐和晚餐时间，都始终有超过20人在列队等候。服务员的工作一刻不停，直到打烊。
在Upper Crust，围绕自己的产品就是它的战略。
除了资源配置以外，战略还有什么？其实它就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。要考虑反大众化的方向，尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。
把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。
忘记那些所谓的大师告诉你的战略方法吧，它们只是烦琐而费力的数据堆砌。忘记情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧，它们徒费人们的时间和精力，生产你并不真正需要的垃圾。战略是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏，有趣而迅速。
你不能把战略搞得太复杂了，你考虑得越多，陷入数据和细节越深，你在真正做事的时候就越有可能捆住自己的手脚。
我并不想把战略问题过分简化，但你也不应该为它而痛苦。找准正确的方向，把合适的人放到位，然后疯狂工作，比别人都做得更好。
谁人可赢？
要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有的精明战略和先进技术都将毫无用处，除非你拥有优秀的人。
优秀的高层人士具有以下四个特征：真诚、对变化的来临敏感、爱才、具有坚韧的弹性。
我在GE工作的时候，偶尔会遇到一些非常成功的高级经理人，他们到达一定层次后便很难被提升。是哪里不对呢？最终我们发现，他们的行为总是带有一定的虚假成分。与他们的实际水平相比，他们表现得更有控制力、更乐观向上、更多机智聪明。他们不愿意让别人看见自己冒汗，不愿意叫喊。
一个人如果没有自知之明，没有强烈的自信，恐怕难以作出强有力的决策、出任不受欢迎的职位，或者坚持自己的主见。同样重要的是，真诚可以使领导人显得和蔼可亲。他们话语令别人感动，他们传达的信息能够触动人们内心。
优秀的领导人还必须有一种预见意外变化的特殊才能。GE的前副董事长鲍罗·福雷斯科是一位天才的国际象棋手。30多年来，他把自己的棋技娴熟地运用到自己经手的每一项全球性业务中。凭借直觉和机智，他总能从对手的角度思考，在每次谈判过程中占尽先机。
令人惊异的是，鲍罗总能够看到下一步会发生的事情。他知道“敌人”在思考什么。
并且，优秀领导人还要敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人！ GE每次遇到危机，我都会迅速召集一群最精明、最勇敢的人。我从公司内部的各层次发掘他们，有时从公司外面请。我确定房间里的每个人都会用不同的角度，来看待需要解决的问题，接着，大家会了解所有的相关信息，并就解决方案展开热烈讨论。
这样的会议几乎总是争执不休，给我提出的意见都很有说服力，又各不相同。可正是从那些争论中，我找到了最好的决策。
弹性非常重要。作为一个领导人，你必须学会把它贯彻到自己的工作当中。在任命新的领导人时，我总是愿意找那些有过一次或两次挫折时期的候选人，我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。
凭什么赢？
经理人面临这样的任务，他们要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差，他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。
如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。它是这样一个过程，要求经理们根据业绩的表现把自己的员工划分为三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。
接下来关键的问题经理们需要采取相应的行动。最拔尖的20%就应该得到大量的褒奖，比如奖金、期权、表扬、喜爱、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中，绝对不能把明星员工给慢待了。
对中间的70%，应该采取不同的管理方法。这群人对任何公司都有巨大的价值，如果离开他们的技能、活力和责任心，经理人恐怕难以履行自己的职责。经理人的主要挑战和风险就是保持中间70%的能动性和工作激情。因此，对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。
实行区别考评只是变革的一部分。在GE工作的那些年，我们总是处在连续不断的变革状态中。今天的大多数公司也同样如此。如果你想在世界商业游戏中继续待下去，想要“赢”，就必须拥抱变革。
但是，当老板宣布发起“改革运动”之后，大家都很厌恶。他们跑回自己的格子间，疯狂地互相发送电子邮件，诉说这个运动将要毁灭一切。坦白地说，大多数人厌恶改革的原因在于，他们发现某种自己心爱的东西将会消失。伦敦的《泰晤士报》改成了活泼的版式之后，那里的编辑告诉我，他收到一封信，质问他，作为西方文明的终结者，感觉怎么样。
作为领导者，在变革来临时，不要背太多包袱。应当在每次变革中，都制定清晰的目标和理由；建立支持改革的团队；清除反抗者；以及抓住每一个机会，包括那些来自于其他人的不幸的机会。
与变革形影相随的往往是启动新业务。这里有三条原则，让有机增长获得赢的结局。首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。对于新项目的研究开发和市场宣传的投入应该足够大，就仿佛它即将成为大赢家一样。在选拔人才时也应该抱同样的心态。不能根据新项目开始时的收入和利润来决定投入的多少。
其次，要夸大宣传新项目的潜力和重要性。当GE把Jim McNerney送到亚洲去时，我们举行媒体发布会，尽量大肆渲染。在每次高层管理会议上，我都不厌其烦地谈论对他的任命。当我去业务现场视察的时候，我也一定要让每个人都了解到，公司正在加大对中国的投入，必须把最好的人送到那里去。最后，要给新项目一个比你愿意给的更大的自由度，而不是更小，让新项目自己成熟起来。
链接：韦尔奇自述
我曾有过两次婚姻，最后都没有成功延续。我有四个出色的孩子和九个好孙子，我对他们的爱和欣赏难以言传。他们今天幸福而充实的生活给了我无尽的快乐。
我对现代艺术着了迷，而且，除了对波士顿红袜棒球队的热爱以外，我还开始尽可能多地参加各种家庭游戏。我开始与妻子和四个继子一起去环游世界，学会了欣赏会场和工厂以外的风景。我还能够与许多有趣的人物会面。
我是个坦率精神与精英品质的积极倡导者，我相信每个人都应该有机会，我试图让大家明白，永远不能把自己当成受害者。