创办业之峰装饰有限公司的14年中，张钧被同行嘲笑过三次“脑子进水”。
第一次是2000年，北京的装饰公司普遍认为，外阜的消费能力有限。如果离京开拓外地市场，只会自讨苦吃。但那一年，张钧走出了北京，到石家庄开设了第一家直营店。
第二次是2008年，受金融危机影响，几乎所有企业都在开源节流。但那一年，占地一万多平米的“峰格汇”家居却在北京北五环的黄金地段大张旗鼓地开业了。
第三次是2009年，张钧拿出属于自己企业30%的股份，分给高管，打破了家装行业从业者的传统心理预期。
嘲笑并没有阻碍业之峰的发展速度，相反，那些笑言张钧“脑子进水”的同行，早已被业之峰甩在了身后。装饰装潢行业在中国有着巨大的市场潜力，据相关数据显示，近年家居装饰市场销售总额已达到一万多亿元人民币。遗憾地是，“这个行业却是大行业，小企业。像业之峰这样在行业当中的领先者，一年销售额也不过十几亿，离市场总份额的1%都差得很远。”
这个问题一直困扰着“脑子进水”的张钧：市场没有问题，企业为什么没办法做大？唯一的解释是，没有找到正确的道路。
张钧最先想到的正确道路就是走出北京，布局全国。当年的石家庄店就是开盘布局的第一颗棋子。事实证明，这步棋走对了。在成功开拓了石家庄的家装市场后，张钧用石家庄的成功经验在全国复制了200多家门店。
做大之后的问题是如何做强。其实从2002年开始，张钧就想到，可以借鉴国美、苏宁的商业模式。但之后，足足用了6年时间，他才将运作细节考虑成熟，并在北京开了第一家“峰格汇”家居直营店。
在一家卖场内汇聚风格设计、主材直销、工程施工和家居配饰……为消费者提供全程家装服务，这就是“峰格汇”的全部。实际上，“峰格汇”的模式的确像国美、苏宁。更形象地说，它像一家医院，设计师是医生，根据消费者的需要开出处方（设计方案）；消费者拿着单子就地取药（装修材料）、对症下药（找工人装修）。
对消费者来说，这种一站式服务即省钱、省力又省心。对材料厂家来说，“峰格汇”的严格筛选和集中采购，也会为其提升了品牌形象，并赢得更多的销量。
这一切，听起来似乎简单，但背后却隐藏着深刻的商业逻辑。
“企业做大做强的模式，要么类金融，要么类房地产，而‘峰格汇’的商业模式既类金融又类房地产”。张钧所说的类金融，是指统一收银的方式，使公司一直拥有
稳定的现金流；而类房地产是指，“峰格汇”家居选址一般都会在城市未来最有发展的区域，租期至少十年以上，以保证租金在很长时间内不会有太大变化。而随着社会平均消费水平的提高，后入驻商户的租金一定是增长的，这时就会出现很大的利润空间。按照这一商业逻辑，张钧计划，五年内，业之峰会在23个早已布局直营公司的城市，全面入驻“峰格汇”家居。
目前，“峰格汇”已经拥有14家门店，且全部是独资直营。但是，由自己操办一切的代价是发展步伐有些慢。“现在我们正在尝试并购或加盟的方式。但不管与什么样的企业、什么样的人合作，‘峰格汇’一定要由业之峰控股，企业文化、主体运营方式也一定要与业之峰一致。”不难看出，“峰格汇”现在是张钧重要的一张牌，他会紧紧攥在手里。
“现在业之峰还只是家小公司，只有进入资本市场，有了资金介入，加快并购整合步伐，业之峰才可能成为一家引领行业并受尊重的大公司。”
显然，在这番话中，张钧丝毫没有掩饰自己更大的野心。