组建14年，中国电子科技集团公司（以下简称中国电科）首次晋级世界500强位居408位。
不止在世界500强，实际上，在国资委的经营业绩考核中，中国电科也表现亮眼：12年蝉联中央企业A级和4个任期连续A级企业，连续获得“业绩优秀企业”和“科技创新企业”称号，自成立以来连续保持营业收入和利润总额同比实现超过20%的增长速度。
2015年，中国电科实现主营业务收入1651亿元，利润总额163亿元，EVA（经济增加值）129亿元。
“侏儒再强壮，遇到大个儿就会被踢翻。”中国电科董事长熊群力接受《英才》记者专访时直言，只有体量上了一定量级，才有和国际一流企业竞争的基础。
与5年前熊群力回到中国电科时相比，如今公司体量是当时的3倍，资产证券化率提高到了25%，集团体系化改革稳步推进。深化改革为迈进世界500强起到了至关重要的作用。
在载人航天、探月工程、国防现代化事业中，中国电科都扮演着关键作用。47家科研院所殷实的技术家底和优良的资产结构，使中国电科与市场中的竞争对手贴身肉搏时显得更加自信与从容。
但另一方面，“技术唯上、科研为重”的思想和氛围，也成为集团市场化改革道路上的“羁绊”。
中国电科与其他军工企业相比又有些特殊，“先有研究所，后有集团公司”。2002年中国电科以原电子工业部研究院所和高科技企业为基础组建而成，先天的“以所为本”经营模式难以形成有效的竞争合力。
“研究所太强，集团公司难管控。”相比科研院所数十年的发展，集团尚且年轻，各单位依然沿袭了事业单位式的管理模式，传统思维犹在，集团管控力弱，看起来是“天生基因。”
这就好比手握好牌，更重要的是打好用好。因此，对于中国电科来说，组牌的方式、出牌的顺序都要仔细考量。更何况置身于关系国家安全和经济命脉的关键领域，如何统筹资源，协调利益，重塑文化基因，“集中力量办大事”，如同下一盘大棋，每一步都考验着企业管理者的智慧与气魄。
当前，国企改革进入深水区，“1+N”一系列文件逐步出台，央企之间的重组整合频繁上演。中央又发布了军民融合的顶层设计，要求稳步推进国防建设和经济建设的融合发展。
肩负国家重任和“大国重器”的使命，又面临市场化改革的洗礼，中国电科的全面深化改革势在必行。
通过多年的摸索和尝试，身处国企改革、军工改制以及科研院所事业单位改革的大潮之中，中国电科的每一个动作都备受瞩目。
走出实验室
基于中国电科历史和传承，5年来熊群力带领领导班子“对症下药”，稳步推进体系化改革。
全集团目前近15万职工中，专业技术人员的比例高达56%，45岁以下中青年科技人员占专业技术人员85%。其中有11名中国工程院院士，574位享受国务院政府特殊津贴的专家；下设18个国家级重点实验室，20个博士后科研工作站……
在中国电科组建初期，一位中央领导曾这样评价道：“你们把钱转化成技术的能力很强，但把技术转化成钱的能力就比较弱。”
崇尚科研的氛围让绝大多数员工对搞营销、提升客户体验、谈市场并不感冒，而且科研院所的事业单位体制也对集团的改革有所“掣肘”。
虽然中国电科的产品很多属于投资类电子信息产品，并不直接面向普通消费者，但通过近些年的努力，骨干团队的市场意识有了明显提高。“我们一直很重视一个问题，不管是做军工还是做政府项目，从前期做方案到最后交付，都紧密围绕用户。”熊群力向《英才》记者指出：“军工虽然是一个‘特殊’的市场，但也要用市场思维，真正为客户着想。要站在客户的角度去实现客户的愿望，甚至要超越客户的期望。”
海康威视（002415.SZ）是中国电科最为优质的上市资产，国内市值最大的安防企业，被业界称为安防龙头。2015年底A&S调研机构发布的全球安防领域50强名单中，海康威视位列第二。
在海康威视董事长陈宗年看来，这些年海康威视成功的最主要原因就是搭建了一套别人难以复制的“创新体系”。“这套体系涵盖了文化、管理、经营、体制等层面，别人一时半会儿是学不来的。”他告诉《英才》记者，“中电海康更像是一个高科技产业的孵化平台，目的就是快速将技术推向市场。”
四创电子（600990.SH）被称为“中国第一雷达股”，由中国电科第三十八研究所发起成立，是集团旗下以民用雷达为主业的上市公司。目前公司形成了以雷达电子和安全电子为主的业务布局。
在“平安合肥”项目中，四创电子主导了从视频监控、流量传输、软件系统、内容存储以及后期分析一整套工程，而其中的图像处理等技术均是来源于军工产业。
公司目前研发技术人员占比达到45%，但与5年前相比，“员工的市场敏感度和对用户体验的重视度都有了很大提高。”四创电子总经理何启跃在接受《英才》记者采访时表示，“通过运用新技术，挖掘新需求，一些潜在的需求甚至客户也没有想到。”
风廓线雷达的组网布局就是其中最为典型的一个案例。以往，气象部门对于当地空间水平风的探测主要基于本区域的风廓线雷达，而风的形成是一个趋势，并非某一地域。因此对于系统性的风速风向及其变化的探测对于气象预报非常重要。
基于长时间的经验积累，四创电子提出期望“通过组网的技术，布局风廓线雷达，收集每一个站点的数据，形成整个国家空域风的探测网络。”
这一建议得到了客户的高度认可，目前这项技术已经开始使用，“客户反馈非常好，期望马上投资立项。”何启跃表示。
强化“司令部”
曾经很长一段时间，中国电科沿袭“以所为本”的经营模式，各单位很难清晰定位，导致集团难以聚集资源，发挥整体优势。
当初参与组建中国电科时，熊群力就意识到这样的问题：“研究所强是好事，如果研究所能够拧成一股绳，那这个家庭就很强了。如果研究所很强但是都各做各的，那就很难形成集团的整体竞争力。”
为改变这一局面，实现向“集团主导”转变，中国电科大力推进“三个转变”：思维方式转变、组织方式转变和工作方式转变。
2015年2月，中国电科正式设立董事会，标志着集团公司开始向规范的现代企业转型。
组织架构方面，中国电科采取了“三层架构、两级经营”的体系。“三层架构”指集团公司总部、二级和三级单位，原则上管理层级不超过四级。“两级经营”是一种“动态”的经营模式，指“二级子集团组建之前，实际经营实体仍然是院所；子集团成熟之后，管理权下放给子集团，集团层面不再管研究所的具体经营。”熊群力向《英才》记者解释称。
“层次增加，但不能把管理链条加长。成立了二级公司，还把原来的二级管着，不授权，二级（公司）怎么能够成熟？二级成熟不了，深化改革、资源整合都不可能有效。”在熊群力看来，这种体系的建立是以母子公司企业化为基础的，“目前已经有十余个研究所进行了业务整合和管理构架重构，最近还有几个在进行，将近有20个研究所会整合进入事业部和子集团。”
以改革步伐较快的中电海康为例。目前中国电科五十二所由中电海康集团受托管理，而海康威视（002415.SZ）、凤凰光学（600071.SH）、海康科技等公司为中电海康的子公司。
海康威视上市前，113名正式事业编制员工全部放弃事业编制，进入企业。如今，随着公司业绩的提升，市值的上涨，员工也获得了财富积累，个人价值也得到了彰显。
体制的改革也激发了市场活力，2015年中电海康实现营业收入273.41亿元，利润总额69.53亿元，已经成为中国电科最重要的利润来源。
产业链集中
“企业没有主业，什么都干，或者什么赚钱就干什么，不是优秀的国有企业。”按照熊群力的想法，未来中国电科的军工要按照“体系带系统、系统带整机、整机带元器件和基础软件，同时，通过基础领域核心技术和元器件的突破，推动产品和产业更新换代”的思路协同发展，产业向国家安全和国民经济命脉领域集中、向产业链关键环节和价值链高端集聚，科技向基础和前沿领域延伸，统筹技术、产品、市场成体系发展。
目前，中国电科形成了军工电子、民品产业、国际化经营、科技创新、资产经营和资本运作五大业务板块。
业务门类的整合也是国有企业改革的重头戏，熊群力认为必须要突出主业。“这些年我们的主业不断在集中，向国民经济关键领域，向国家命脉的基础性、关键性产业进一步聚焦。非主业、非可控、非盈利的‘三非’产业就要坚决清理。国资委讲要清理僵尸企业，实质就是‘三非’企业中的一类。”
在业务方向的选择上，必须紧跟集团战略，并非什么赚钱做什么。“二级单位原则上不能做资产经营，更不做资本运作，由集团统筹运作。”熊群力特别向《英才》记者强调，“二级单位的业务怎么定位，投资方向怎么定位？是集团来定位。不只是看资本运作的效益来评判，更要按照中央企业的属性，进行业务聚焦。”
五大主业中的资本板块是后来建立的。与其他央企相比，中国电科的资本板块起步较晚，但受益于集团优质的资产以及对资本运作的重视，这一板块的发展速度却不慢。
中国电科财务公司成立仅三年，资产规模就达到了475亿元，在229家财务公司中排名22，目前获得了除金融债以外的全部金融业务资质。2015年财务公司营业收入12.01亿元，利润6.3亿元，累计节约金融成本高达20亿元，有效地提升了集团整体的资金效率。
除此之外，2014年4月成立的中电科投资控股有限公司（简称电科投资），已成为集团层面的资本运作平台。
据相关公告显示，电科投资先后参与了四创电子、太极股份、国睿科技、杰赛科技、卫士通等定向增发及募资计划。
中国电科还成立了资产经营公司，统一整合集团的土地、房产、实验测试设备等资产。
打造“新型智慧城市”
在去年年底乌镇举办的世界互联网大会上，中国电科自主研发的“新型智慧城市”产品和服务令人印象深刻。与航天、航空等防务产品相比，中国电科涉猎的业务空间也更加广阔，进军“新型智慧城市”就是最好的体现。
目前，中国电科8家上市公司都是军民融合的重要支撑力量。据熊群力介绍，现在子公司（或科研院所）超过百亿规模的已经有6家。
当前，各路资本重金布局智慧城市，吸引了互联网、大数据技术、通信等行业的巨头，甚至不少金融投资公司也开始杀入这一市场。
在熊群力看来，目前绝大部分的“智慧城市”业务还停留在信息化的初级阶段，“一定程度上解决的是自动化的问题，比如资源、数据、信息，变成可处理、可存储、可调用的。而真正的智慧城市就是通过信息和数据的处理、信息的融汇，产生新的信息，这些信息是围绕着居民的实际需求，主动为用户提供有价值的解决方案。”
中国电科于去年在国家网信办的指导下提出了“新型智慧城市”的理念，并与深圳、福州、嘉兴等首批试点城市签署了战略合作协议。
新型智慧城市不是简单的信息化问题，它一定是信息技术、信息系统、信息产品支撑下的智慧产品。“新型”智慧城市是和城市现代化相结合的，首先要有城市发展理念的创新，才有新的智慧城市。
与传统意义上的智慧城市相比，新型智慧城市的“新型”主要体现在：一是与城市的改革发展、城市治理体系和治理能力建设有机结合，紧跟改革与新时代脚步；二是采用安全可信的信息技术与产品，将各种各样的数据整合起来搭建成一个大平台，为社会提供更加便捷、高效的服务。
将城市的改革发展与城市的治理体系和治理能力建设进行有机结合，利用网络与信息化手段，中国电科提出“六个一”建设理念，即一个开放的体系架构、一张天地一体化的城市信息服务栅格网、一个通用功能平台、一个数据体系、一个高效的运行指挥中心和一套统一的标准体系。这是中国电科以后提供服务的方向，也是自身的优势所在。
熊群力强调说，统一的标准体系、通用功能平台和运行指挥中心是新型智慧城市运行的关键所在。
首先要制定一套统一的标准体系，与深圳、福州、嘉兴等首批“新型智慧城市”试点城市开展战略合作，并以此为契机，加快制定形成新型智慧城市的统一标准。
其次，要建设一个通用功能平台。中国电科提出构建一个数据开放共享和融合利用为核心，利用云计算、大数据、物联网、数据融合、网络安全等技术，将城市应用的共性能力集成到一起，做到共享、开放、安全的通用功能平台。进而实现信息互联互通，同时建立信息安全和公共安防体系。
再次，要建立一个城市运行指挥中心。通过该中心，从城市状态实时监测、城市异常智能预警、关键问题智慧决策、重大事件协同处置、事件深度学习、预警和决策模型自动训练等六方面，实现以数据和认知驱动的城市运营管理新模式。中心建成后，可以随时观察掌握实际状况，对可能出现的问题能及时自动预警，像大脑指挥手脚一样灵活快速地指挥调度各个业务部门。
近期，中央提出要大力推进“经济建设和国防建设融合发展”，其中特别提出要注重融合共享，到2020年形成军民深度融合发展的基础领域资源共享体系。这一顶层设计也被称为新时代“军民融合”的发展纲领。
从当初鼓励“军转民”，到现在不少“民参军”，一些民营资本开始涉足军工产业。
在中国电科的二、三级企业中很多业务和民营企业合作，三级企业里还有民营资本参与。虽然民企对于军品的使用环境、使用要求等方面还没有深刻理解，但“中国电科可以通过与他们的深度合作，推动双方更好地落实军民融合深度发展战略。”熊群力向《英才》记者表示，未来将是军民融合共享发展的态势。
借力资本
为了顺应集团的改革节奏，中国电科旗下上市公司近年来资本运作不断。目前中国电科旗下共8家主板上市公司，一家新三板公司——中电科微波通信（837555，5月27日成功在新三板挂牌）。
上市公司的资产整合也是频繁上演，通过资本市场整合科研院所优质资源，实现集团的战略目标。
今年3月，四创电子（600990.SH）公告称拟以61.68元/股向华东电子工程研究所定增1818.89万股，作价11.22亿元收购博微长安100%的股权。博微长安业务涉及中低空警戒雷达和海面兼低空警戒雷达装备，机动保障装备及粮食仓储信息化改造等军民用产品研发、制造和销售业务，其中警戒雷达装备业务收入占比最高。
“预计整合完成后，对公司业绩提升达到30%左右。资产整合目前正在走审批流程。”何启跃说道。
通过5年的努力，当前中国电科上市公司总资产超过500亿元，资产证券化率提高了10个百分点，截至去年底已接近25%。
但在熊群力看来，集团“资产整合的速度还是太慢”，特别是在装备新能源、基础元器件、仪器仪表等领域尚无上市公司。
熊群力期望资产证券化率达到50%以上，也就是说还有很长的路要走。更为特殊的是，集团旗下上市公司，多数原本都属于科研院所。“我们有很多资产属于事业资产、军工资产，保证国家任务，还有安全保密要求，所以这一块的运作不是很快。随着国企的全面深化改革，以后的步子会快一点。”
而对于民品产业，熊群力期望尽快推向资本市场。去年中国电科从中海油手中接回了天津力神，主要从事包括锂电池在内的新能源产业，“类似这样的企业，我期望他们尽快上市，通过资本市场加快发展步伐。”
再造文化基因
强大的企业集团，应该拥有强大的文化基因。
迈入世界500强，中国电科也意识到在新的起点上，需要重新塑造自己的文化品牌。“一个优秀的企业，必然具有优秀的文化。”8月10日，中国电科企业文化与品牌发布会如期举行，熊群力亲自阐释自己对文化传承与自信的理解，也为集团开启了进军下一个目标的文化理念。
伴随着新中国的成长，中国电科的文化传承也深刻洗染着每个时代的印记。战争时期，中国电科的业务起始于雷达修配；改革开放中，“军民结合”的时代背景为军工电子事业提供了良好机遇；信息化新时期，以形成具有战略性、基础性及先导性的电子信息产业为核心力量，军工电子国家队和国民经济信息化建设主力军的引领作用日渐突出，形成了“自力更生、创新图强、协同作战、顽强拼搏”的预警机精神。
这些优秀文化为中国电科发展发挥了“基石”作用。如今，新一代科技革命正在孕育兴起。
“时代的发展，军事需求的变化，以及历史规律都决定，中国电科需要不断优化文化理念，必须与新战略匹配，要在传承的基础上与时俱进。”熊群力说。
首先要打造“CETC中国电科”企业主品牌。发布会上，中国电科启用了全新的LOGO，集团上下对此都高度认可。可以说，集团品牌影响力的提升，在国际合作和海外市场开拓中起到了关键作用，一些子公司“走出去”也更为顺畅。
在中国电科的众多品牌中，“空警”系列预警机家族，已经跻身世界一流行列；“魂芯”高性能微处理器，在各型国产装备中担当重任；“赛博卫士”系列化产品，维护国家网络空间安全。
目前，中国电科已经形成电科防务、电科网信、电科安防、电科航天、电科能源、电科交通、电科装备、电科基础八个领域品牌支撑的“1+8”的品牌布局，以及“一主多元”的品牌体系。
进入世界500强是一个新台阶，而在熊群力看来，中国电科全体员工要为实现“世界一流科技强企”而努力。在采访中，他多次强调每个人都要有追求卓越的意识和理念。
在具体要求上，中国电科提出以“引领电子科技、构建国家经络、铸就安全基石、创造智慧时代”为新竞争格局下的企业使命。
冷静分析，与世界一流企业相比，中国电科在体制机制、国际化运营、市场意识方面还需要努力。而作为“软实力”的核心，企业文化的再造和重塑至关重要，追求卓越对于中国电科来说，时刻不能放松。
从竞争到竞合
如果说每年保持20%增速，是中国电科整合旗下资产的外溢效果体现；那么进入世界500强，就是其能够站在更高层次与世界强手平等合作的重要标志。
背靠集团的影响力，统筹其他兄弟公司的资源，一些子公司在国际化业务的拓展中也尝到了“甜头”。
四创电子成功中标老挝的城市安防项目，负责规划、设计、工程以及维护。除了技术的进步以及产品的更新换代外，最主要的原因就是“能够以集团的名义，联合集团内其它优质资源，一起出海。”何启跃对此深有体会。目前四创电子在老挝的办事处，也成为了集团面向东南亚的“窗口”。
集团层面的国际合作也进一步加快，在去年的西雅图中美互联网产业论坛期间，熊群力与微软CEO纳德拉会谈，双方正式签署了合作备忘录，共同为中国政府机构和国有企业提供操作系统技术与服务。
熊群力向《英才》记者表示，期望中国电科与行业巨头实现“从竞争到竞合，再到引领行业发展”的转变。
按照国资委“世界一流企业”应具备的13个基本要素，中国电科2012年自我评估13个要素平均得分约为2.5分，满分是5分，在现代企业治理结构、激励与约束机制、国际化运作能力等方面仍存在较大差距。
这些就是熊群力及他的团队下一步努力的方向。“十三五”期间，中国电科制定“一五五三”战略。其中实现“国内卓越、世界一流”的科技强企成为首要目标。同时，全面推进深化改革，努力提升市场化运营水平。
业务层面，围绕“安全、智慧”两大事业，构建以防务、民品、国际三大市场为牵引的核心业务格局。挺进世界500强，只是迈出万里长征第一步，未来熊群力希望能通过市场化手段和集团化整合，发挥出旗下高端资源的真正潜力。
独家高端领袖访谈
军工企业改革命题
整合痛点
《英才》：你提出的“体系化改革”，如何理解？
熊群力：我们这一轮体系化改革，整体上是按照企业化、市场化、现代化推进的。2013年，我提出要完善“三层架构、两级经营”，很多人不理解，说什么叫“三层架构，两级经营”？
举个例子，原来我们是研究所，往上就是集团公司，经营就是这两级。现在一些研究所要整合到一块，形成一个子集团（事业部），这就出现三层架构。
但是我期望只能两级经营，对于同一件事情，只能在两个层面里，要么就是子集团成熟了，交给子集团，不再管研究所，研究所的具体经营行为不能管。如果子集团没成熟以前，这个架构里面实际的经营实体仍然是研究所。
不能把管理链条加长，成立了二级公司，还把研究所管着，还不放手，二级怎么能够成熟？二级成熟不了，改革就不可能有效。
《英才》：你回到中国电科5年多。与5年前相比，最近的整合是否更加顺利？
熊群力：我在电子行业工作接近30年，回到中国电科又工作了5年多，从资源角度来讲，中国电科的人力资源、科技资源，都具有非常独特的优势。但是整体上还没有充分发挥这些资源的潜力，需要整合，需要改革。深化改革对中国电科来讲是非常重要的命题。
科研院所、军工单位改革和国有企业改革，是不完全一样的。不是说只要把军工企业改革搞成就行，也不是单纯的科技事业单位的改革，也不是一般国企改革，这三件事都有一定难度，但是电子科技恰好融到一块。
2011年底我们就形成了初步的改革思路，解决事业单位的企业化、市场化，解决集团化问题。科研单位的企业化运营，要市场化。军工也是一个市场，军工是一个特殊的市场，同样要有市场思路、要有竞争思维，要成功最重要的是真正以“客户”为中心。
《英才》：这几年，中国电科是如何解决“先有研究所，后有集团公司”的历史问题？
熊群力：中国几乎很少有单体研究所的产值做到超过百亿的。研究所强是好事，集团公司管控弱，就难免各自为战。我们的着力点，就是要让研究所拧成一股绳，让“中国电科”一同变强。绝不能各做各的，要真正实现战略管控、业务协同、资源共享。
我们的二级企业，已经开始学会站在集团的位置上思考，相互协同，共同打造市场竞争力。
与世界一流掰手腕
《英才》：进入世界500强后，你如何考虑下一步的布局？
熊群力：500强只是一个台阶，我们已经登上了，下一步要真正把集团打造成世界一流的科技强企，这就是我们的目标。我特别突出科技这一源动力，集团发展最重要的动力就是科技创新。
现在我们正在做全面的深化改革，因为我们在体制机制改革、在资源配置、在人才使用上，都需要更进一步，向世界一流迈进。
《英才》：现在差距主要在哪里？
熊群力：对国有企业来讲，主要还是在体制机制上面。国有企业既要坚持中国特色社会主义和党的领导，也要用好现代企业的基本制度，这两者结合好，我们会更有优势。
《英才》：科技产业瞬息万变，曾经的摩托摩拉、诺基亚等科技巨头，如今江河日下，你会有强烈的危机感吗？
熊群力：我们没有“倒”的危机，但我们有“发展”的危机，在跟世界一流企业相比的过程中，如何真正作为一家中央企业代表国家参与国际竞争，为企业寻求更大发展空间，也为国家的发展贡献力量，从这个角度来讲，我们确实有危机感。
我们的使命和任务跟国家战略一致，危机是在发展中怎么能够跟竞争对手或者跟合作伙伴真正平起平坐，甚至引领竞争对手和合作伙伴。现在只是在某些领域，能够跟竞争对手平起平坐，或者将竞争对手变成合作伙伴。这已经是很大的进步，希望能够在未来某一个时刻，引领技术和市场。
《英才》：美国是信息技术发达的市场，中国是信息应用发达的市场和全球信息产业的市场。这种局面对中国电科有什么影响是什么？
熊群力：美国企业在科技创新，在技术引领上，迄今为止仍然走在全球前列，而中国的电子信息技术仍然有很大差距。
但是到现在的时代节点，中国的应用对产业、对技术创新的拉动，影响力越来越大。通过30多年的发展，中国电子信息技术本身的创新能力已经开始积聚。以前是难以望其项背，现在至少有一部分可以并肩。现在已经有不少电子信息应用技术，中国人走在前列，不仅仅是商业模式，还有很多基础技术的东西。
《英才》：军工企业在国际合作方面会遇到更多障碍吗？
熊群力：我们跟美国企业界需要联手。有些跨国公司在中国投入不小，要想更好地发展，就应跟中国企业合作，因为中国巨大的应用需求和应用市场本身对产业、对技术有着巨大的推动力。
只有真正融入中国，才能在中国获得回报。简单地认为“我是强者，我带着技术来，你就得把市场给我”，最后技术并没有真正开放，而人家的市场给你开放。朋友之间吃亏一次可以，吃亏十次人家就不干了。
产业界现在在思考，这么多年以市场换取技术没有获得成功，反过来，外企也得反思一下，你是不是真正作为共赢者，融入了中国发展之中？还是仅仅作为投机者，只带着产品来，不带着技术来，却希望一直获得高回报？！
加快改革频率
《英才》：现在中国电科的资产证券率是多少？
熊群力：这5年资产证券化提高了10个百分点，达到了25%。
《英才》：你理想中应该达到多少？
熊群力：应该在50%以上。
《英才》：比你的预期是慢了还是快了？
熊群力：从这10个点来讲肯定是慢了。虽然总体来看，8家上市公司资产增长很快，但整合的频率还不够快。
我们的资源需要整理，另外还得处理好节奏。集团很多资产属于事业资产，首先得保证国家任务，保证国家安全，这一类资产证券化进行得不是很快。下一步随着国企的全面深化改革，这个步子会快一点。
现在只有8家上市公司。但不要简单地为平台而平台化，进入资本市场不是目的，是通过资本市场发展拿到资源，支撑长远发展。回报股东才是目的。绝对不是通过资本市场放大以后，赚完钱跑了，负责任的企业不是这样。国企更不能干这种事情。
今后按照我们的战略和产业布局，会把握好节奏。原则上一个产业板块，会有一个上市公司作为支撑和主要载体。