当所有人都在为实体经济的发展捏一把汗时，中国最大的机械装备制造企业——中国机械工业集团有限公司（以下简称国机集团），却开始了在低谷时期的转型变革之旅。2016全年，集团实现了利润86亿元，同比上年增长约26%。
这份成绩单来之不易，对于业务相对传统、竞争更加激烈的机械行业来说，光鲜的数字背后意味着更多的辛苦和付出。
曾经外界担心，重组中国第二重型机械集团公司（以下简称二重集团）将拖垮国机，然而事实却让这些质疑销声匿迹。2016年二重集团实现利润总额5.25亿元，已经成为国机重要的利润贡献者。
继2013年重组二重集团后，2016年末国机集团再次拉开重组大幕，中国恒天集团有限公司（以下简称恒天集团）无偿划入国机集团。在与《英才》记者的交流中，处在风口浪尖上的国机董事长任洪斌坦言，机械行业虽然身处低谷，并不意味着国机会丧失增长动能。对于未来，他认为一切水到渠成。
过去一年，国机旗下部分上市公司，也不可避免地受到复杂经济形势的冲击，部分企业的营业收入、利润出现下滑。但国机集团通过一系列整合、变革与创新，为雾气凝重的中国机械行业带来了一抹亮色。
“围绕着大机械产业，从振兴中国机械工业的角度来讲，我们有太多可以去做的事情。”面对《英才》记者的提问，任洪斌称整个集团将全部力量聚焦在“机械工业”这一个支点上。
2016年12月中旬，中央经济工作会议召开，“实体经济”成为了重要议题，其重要性获得了社会各界的一致认可。亲历这次会议让任洪斌更加坚定了在机械行业中改革创新的决心。
如何振兴中国的实体经济与制造业？如何让陷入增长泥沼的传统企业重塑辉煌？又如何从“中国制造”转向“中国智造”？对于这一系列难题，国机集团现实的解决路径又是怎样的？
二重脱困
在2015年接受《英才》记者专访时，任洪斌曾表示，二重集团的扭亏之路任重而道远。
言犹在耳，二重集团2016年扭亏为盈，比大多数人的预期都来得快一些。这家曾经在3年时间里巨亏超60亿元、资产负债率一度达到134%的央企“困难户”，在国机集团麾下用了3年多的时间重见天日。
根据最新数据，在经过2011-2015连续五年亏损之后，中国二重实现脱困目标，2016年实现营业收入78.12亿元；实现利润总额5.25亿元。
二重集团的整合，是过去几年任洪斌工作的重中之重，情况之复杂超过了此前任何一次重组。稍有不慎，连集团的优质资产都有可能被其拖入泥潭。
“我这3年做梦都是二重集团的事儿。”任洪斌笑着告诉《英才》记者，每当梦到二重集团，他醒后立刻会把梦里的事情用本子记下来，竟然经常能跟现实情况对得上。
2014年，在退市与不退市之间，国机选择了让ST二重主动退市，当时不少媒体与投资者惊呼“没想到”。但对于国机而言，脱离资本市场的束缚，免去“保壳”对整合过程的扰动，是二重集团顺利整合的必要路径。
“我们当时完全可以将这些资产用高价买过来，这不就可以直接让二重集团产生利润了吗？”任洪斌说。而事实是，ST二重坚定选择主动退市了。
“我们是以退为进，为了给改革脱困赢得时间和空间。”二重重装总经理王平对《英才》记者表示。
开始整合进程之后，横在国机集团面前的第一座大山，就是二重集团最大的开支项目：人力成本。对于任何一家企业来说，想要脱困，人员优化都是一个难以避开的话题。而央企又必须承担更多经济利益之外的社会责任。
在国机接手之初，二重集团每年的人工成本大概有13亿元，这部分成本是完全固定的，只要企业还在经营一天，就必须支付。
为此，二重集团最终要优化7000人，以节省每年约6.5亿元的人力资源成本。在整个过程中，国机采用了“转岗不下岗”的方式，通过专业培训，让这些员工进行服务业转型。最终在四川德阳地区，形成了来自二重集团转岗工人的服务业集群。
王平坦言，人员分流确实对生产经营造成了一定影响，有些岗位明显人手不足，工作安排变得捉襟见肘，很多基层管理岗位人员必须身兼多职。但通过与职工积极的沟通协商，调整机构、整合业务，最终实现了对人力潜力的发掘。
人力成本优化后，任洪斌和二重集团同事们面对的是必须对核心骨干员工、技术员工进行挽留与激励。二重集团总计评聘出1100余人为岗位职务人员，按照等级给予津贴，并且每季度动态考核，两年一个周期评聘一次，让骨干员工保持了努力的压力和动力。
“骨干与核心员工一共2000多人，这些人留下来，不但他们的工资不降，还要涨。”任洪斌告诉《英才》记者。这种“区别对待”看似残酷，却是一个企业在脱困与复兴之间必须寻找的平衡。
在企业脱困和复苏的过程中，骨干人才，特别是高级技术人才所发挥的作用是非常关键的。幸运的是，一些来自清华等知名高校的高材生，宁可在效益不好的二重集团坚守，要守住这份国家、社会所需要的事业。
优质人才的坚守，让国机在带领二重集团复苏的过程中，有了更足的底气。用技术提升产品的质量，拓展包括核电、高铁等领域在内的一系列更高端的“蓝海市场”。
内科大手术
没有在成本上锱铢必较，一家企业很难顺利实现脱困，任洪斌对此当然有着很清晰的认识。“一定要下大的决心，让成本最大的那些部门，想方设法的把费用降下来，我们称之为‘内科手术’”。
他告诉《英才》记者，二重集团曾经有个传统，就是在厂门口常年摆放鲜花组成的花坛，非常漂亮。
2015年的一次工作会议上，任洪斌专门在PPT上放了两张天安门广场的照片，一张是节日庆典时候有摆花坛的照片，一张是平时什么都没有的。
他用照片告诉当时二重集团的相关管理人员，就连天安门广场都没有天天摆鲜花，二重集团为什么不把这份成本节省下来呢？
此前整个二重集团每年绿化费用超过了400万，这虽然让厂区变得非常漂亮，但相比国机其他子公司仍然高出不少，因此成为了重点的节流和审计对象。
随着整合的深入，任洪斌 “内科手术”式的成本管控越来越精细，连高炉工人使用的藿香正气水、风油精等防中暑药品也纳入招标，集中采购。这些常人难以注意到的细节，最终有效的减少了二重集团的经营压力。
“有些事，只有你把所有的精力都放进去的时候，才能把它做好。”任洪斌感慨，高昂成本问题的破解实在来之不易。轻装上阵，也让他对二重集团的未来更具信心。
开源节流，意味着企业需要去寻找更有价值的市场，要培育出原来所不具备的制造能力和制造经验，进军新产业，打造新产品，实现业务结构和产品的调整。
国机首先给二重投资十几亿元，专门研发市场上需要的新产品,按照规划，这些投入在未来三年的时间，就可以逐步形成效益。
二重集团董事长陆文俊告诉《英才》记者，仅在2016年，二重集团通过技术研发，提升制造水平，在市场上又开始声名鹊起。继2015年12月17日在石化市场签订近6亿元石化订单后，二重集团连战连捷，12月23日，再次斩获特大石化装备订单，与浙江石化签单，合同金额7亿多元。
相比传统产品，技术含量更高的新产品有更强的盈利能力，二重集团的毛利率也随之不断提升。
如今二重集团的产品结构调整刚刚开始。任洪斌重点给二重集团划分了几个产业：首先是核电领域，将是二重集团最重要的目标市场，任洪斌为此专门与中核、中广核、中核建等企业展开了密切的沟通；另外是高铁相关业务，依托自身较强的齿轮箱生产能力，二重集团在高铁齿轮箱方面可以形成独特优势。
“核电、高铁，未来10年在中国的市场还比较大，所以我们大力培养。”任洪斌说，虽然有些产品现在也可以做，但二重集团仍非常缺乏科研与系统集成两方面的能力，这两方面未来还将进一步补强。
二重集团实现盈利之后，很多人都在担心，在经济环境空前复杂的今天，一家巨亏企业很难在脱困的道路上一蹴而就，未来的亏损可能会反复出现。
但在任洪斌看来，如今的扭亏，并非源于资本游戏的闪躲腾挪，而是真正依靠企业自身费用的降低，以及目标市场规模的提升，因此是一种具备可持续、实现了经营情况根本性改善的盈利。
集团层面的布局规划与运作，也让二重集团管理层有了更强的信心。陆文俊表示，在技术研发和产品制造能力提升之后，未来二重集团还将进一步补强短板，打造一个具备“研发、生产、贸易、服务”能力一体化的重工龙头企业，并积极拓展全球化市场，走上持续健康的发展轨道。
整合水到渠成
2016年，国机迎来了二重集团之后的又一重大重组课题：世界最大的纺织机械企业——中国恒天，开始与国机集团筹划合并。
恒天是世界范围内规模最大、品种最全的纺织机械制造商。同时依托于凯马汽车的相关资产，在新能源汽车领域进行着积极的探索。
但恒天集团董事长张杰也清醒的意识到，恒天在企业发展方面，距离国资委的要求、市场对于央企的定位，还存在着一定的距离。
因此，双方都认可了整合的必要性：国机集团在国际上进行的工程总包需要纺织机械，同时可以带动恒天的纺织机械出口；而在汽车业务和智能制造领域，国机可以对恒天提供市场、技术上的支持，以实现双方的协同发展。
虽然未来到底怎么整合仍处在酝酿之中，尚无盖棺定论，但在整合重组与混合所有制方面，国机集团都具有深厚的优良传统与实战经验，国机集团自身的成长史就是一部整合史。在多年的发展历程中，形成了独特的国企整合模式，并成为了机械类央企的整合平台。
任洪斌告诉《英才》记者，此前国机汽车（原中进汽贸）的整合中，国机集团采取的办法是“放”，即给予国机汽车最初几年相对宽松的发展环境，让其在延续原有业务的基础上，与国机集团实现文化上的逐渐融合，最终实现水到渠成。
“我不太倾向于强制整合，不是搭积木，企业不是死的，而是有思想的。如果企业文化上不能融合，那整合的效果可能适得其反。”任洪斌说。
除了在整合方面的优势，所有制创新也是国机保持发展的重要动力源。任洪斌认为，推动企业进行产权制度改革，引入非公经济，实行包括员工持股在内的多种所有制共同发展，对国有企业的改革发展是十分重要的。
正准备借壳*ST常林上市的苏美达，是国机旗下重要的优质资产，多年来在机电设备贸易、成套工程、清洁能源等方面有很深的积淀。收入水平、利润率等关键营业指标，在集团内具有一定的领先优势。
与其他国有企业不同的是，在上市之前，苏美达一直以来实施的都是较高比例的员工持股制度。苏美达集团董事长杨永清告诉《英才》记者，这种高度分散的持股局面的形成，主要是早期大量业务员的离职创业倒逼形成的。“当时外界戏称有两个苏美达，南京长江路一个，离职创业员工一个”。
为了能够留住骨干员工，苏美达采取了员工持股计划，员工可以凭借股份获得公司的分红权，但股份不能转售给别人，这与华为的“虚拟股权”激励制度非常类似。
杨永清介绍，这项政策的实施之初效果并不明显，不少员工拿了“金手铐”之后仍然会走。但随着留下来的员工不断为企业创造效益，股份带来的分红越来越多，股权变得越来越有价值，员工的认同度越来越高，终于形成了正循环。
这被认为是苏美达30多年来快速发展重要的助推因素之一。在任洪斌看来，这种高比例员工持股对于国企混改绝非一蹴而就，而是来之不易。
在苏美达的股权结构问题上，任洪斌一度顶住了巨大的压力，因为在员工激励与持股方面，国家政策有过一些反复。但是随着混合所有制改革方案的日趋完善，苏美达逐渐从监管层眼中的“问题企业”，得以变成了国企员工持股与股权激励的典范。
技术换挡
不为很多人所熟悉的是，国机集团在国内外有大量的工厂“交钥匙”总包工程业务，这是构成其营业收入的重要来源之一。
总包式的系统集成业务，为客户提供了极大的便利，涉及基建、机械制造与安装、设备调试、检测等方方面面的复杂业务，都可以由总包方来一手负责。而对于国机来说，则意味着业务必须突破简单的基建范畴，向更高端的智能制造与生产的系统集成化发展。
在工业制造领域智能化程度越来越高的今天，国机也在力图提升业务的技术含量。业内专家告诉《英才》记者，在工业机器人方面，依托于自身大量的总包业务，国机的工业机器人业务已经在数量上超过了国内众多优秀企业，排名行业前列。
目前国机主要在重体力劳动、工人质量不好把控的部分实现机器对人工的替代，同时国机在高端工业机器人方面，正在与西门子、新松、哈工大等机构深度合作，以提升机器人的技术层次，最终实现无人工厂的建设能力。
以工业机器人为代表的高新技术，已经成为支撑国机集团业务调整和转型升级的核心关键之一。为此，任洪斌与国机集团各核心子公司的高层，都付出了大量的时间和精力，运用自主研发与海外并购相结合的方式，来提升生产过程与产品的技术含量。
一拖股份董事长赵剡水告诉《英才》记者，一拖股份采用并购方式，突破了拖拉机产品的动力换挡难题，进而提升了产品的销量。在2016上半年，具有动力换挡功能的拖拉机产品销售了3225台，实现了127%的同比增长。
“对于动力换挡拖拉机的技术改造和生产准备，我们之前预测大概要5年左右的时间，费用怎么也得5个亿，现在回头来看，5亿、5年都应该是拿不下来的。”赵剡水说。
通过对国内外行业资源的研究分析，国机管理层最终决定采用并购的方式，来补齐这部分关键技术，收购了法国农机企业McCormick。这让一拖很快获得了动力换挡产品的制造技术，批量提供成熟产品的时点大大提前，终于占得了市场先机。
国机集团旗下另一家上市公司轴研科技（002046.SZ）副董事长梁波对《英才》记者表示，公司在轴承业务方面，正在通过定制化产品的基础，逐步向零部件系统集成的方向发展。在这个过程中，对产品注入更多的技术含量之后，其附加值会获得更大的提升。
“通过轴研科技现有的设备、仪器、定制能力等方面的优势，轴研科技将向高铁、盾构机等高附加值行业提供产品和整套解决方案。”梁波说道。
再造海外新国机
任洪斌心里有一个庞大的规划，他称之为“再造一个海外新国机”。
“新国机”，并非在国内进行进一步的产能扩张，而是真正像一家跨国企业一样，走出海外，实现资产与业务的全球化布局。
“你看看国际上一些很成功的跨国企业，像德国的大众、韩国的三星等，已经超过70%、80%的资产在海外，它在全球范围内配置资源和市场。”任洪斌对《英才》记者表示，他特别盼望有一天，国机在全球范围内的资产，能够与中国境内的资产规模“差不多”。
“一带一路”政策的逐步实施，恰好为国机实现这一战略提供了非常坚定的政策支撑。在整个政策出台前后一段时间里，国机集团的相关业务快速展开，截至目前已经有价值180亿美元的270个项目。
2015年，国机集团2227亿元的营业收入中，有超过50%的份额来自海外。实际上早在“一带一路”这个纲领性的政策出台之前，国机就已经将目光投向了海外。
任洪斌告诉《英才》记者，此前中国企业往往将更多的精力放在国内，业务重叠、过度竞争的情况非常严重，甚至在一些行业中形成了“窝里斗”的恶性竞争局面。
这时任洪斌并没有一味参与国内市场的竞争，而是开始更多的关注国际市场，用他的话说，就是“去外面找活儿干”。
执掌国机集团之前，他就已经开始在曾经工作过的企业中，推行业务的全球化，并取得了不错的效果。在国机集团这个更大的舞台上，国际化策略也取得了更大的成功。
国机旗下的中汽工程公司，已有50余年历史，是国机集团在国际化业务最深入的子公司之一，先后承接了俄罗斯、印度、苏丹、巴西等国的汽车工程设计承包任务。这些国家汽车市场形成的过程中，中汽工程发挥了重要的作用。如今，这部分业务甚至已经拓展至美国本土。
2016年12月27日，中汽工程首个海外100%股权并购项目顺利收官，收购标的是德国Finoba公司。据悉，德国Finoba主要从事铝镁合金轻质汽车零部件加工，长年服务于宝马、大众等汽车厂商，在新能源及汽车轻量化领域具有广阔的市场潜力。从跟随海外客户的项目承揽向主动布局国际化资源，中汽工程迈出了海外发展重要的一步。
此次成功并购，是中汽工程扩大境外业务、稳健布局国际化战略的重要节点，也是践行国机集团“再造海外新国机”的战略部署。依托着并购企业，中汽工程可以掌握欧洲先进的零部件制造技术，并借助Finoba与大众、宝马等欧洲主机厂的良好合作关系进一步加深和德国知名汽车品牌的合作，为公司未来发展打造新的利润增长点。
不过，国际间的贸易壁垒和针对国有企业的政策限制，让国机曾经失去了几次绝佳的收购机会。
“有一家叫MAG的美国数控机床企业，在美国本土与德国都有公司，我们作为学机械的，看了以后真的特别喜欢”，任洪斌说，从2007年开始国机就一直在跟踪这家企业的动向，企业主表示要卖公司之后，更是花费了两三百万的费用，去积极的做财务调查。
但最终的结果却并不如人所愿，国机的管理团队得知此事能够通过美国的外国投资审查委员会批准的可能性几乎没有。结果这家企业果然被其他国家的买家收购。
几年之后，在中车集团的工厂中，任洪斌再次看到了MAG的产品。“全套设备，真的特别漂亮”，任洪斌对于错过这样优秀的标的感到遗憾，但国机仍没有放弃在海外布局优质企业、获取最先进机械技术的追求。
国机对汽车电吸门技术的布局就是一例，这项技术可以让车门实现在接触之后轻轻吸入式关闭，因而被广泛安装在宾利、奔驰高端车型中。
这家拥有电吸门技术的德国企业，作为一项重要的技术资产储备，最终被国机成功收购。从目前的情况来看，尚不能迅速形成大规模的生产与应用，但类似这种实用性很强的技术和产品，正是国机在海外布局中所最需要的。
“我们不喜欢所谓的轰动，实用性强对我们是最重要的。”任洪斌说，国机对于资产和技术配置的考量，会根据在短期、长期内会不会给自己业务的实际需求带来好的回报而定，但一定不是以“是否形成轰动效应”而定。
理性、从实际需求出发，这正是中国企业在并购、走国际化路线时所欠缺和必须考虑的。
突破产业格局
身处中国IT产业前沿——中关村的国机集团，与市场上崇尚创新、技术、精于资本与重组的特点不谋而合。但不同的是，机械行业远没有得到与IT产业相同的市场关注度。
纵观人类漫长的经济发展历史，机械工业一直是最具技术含量的行业之一。强大的机械制造能力，能够为一个企业乃至国家创造出巨大的财富。
但技术能力提升艰难、企业的优胜劣汰与重组整合迟迟不能完善，成为了制约国内机械工业重要的掣肘因素。这让市场上切实存在需求升级得不到满足，只能转向欧美企业产品，利润外流。
而这两方面，正是国机集团相比行业中大量中小型企业、民营企业的优势所在。任洪斌介绍，国机集团已经是我国机械行业中业务面最大、规模最广、竞争力最强的中央企业之一，具备很好的创新能力与国际竞争力，有成为世界一流的综合性装备工业跨国企业的资质。
改革开放以来，超过30年的高速发展之后，机械行业原有的产业格局正面临彻底的变化。此前中国企业尚可以依靠成本优势，占据大量的中低端市场，但现在已经到了真正靠技术实力，去占据高端市场和细分的专业市场的时期。
以农机行业举例来说，全球目前的农业机械品种，发达国家有7000多种，国内只有3500种。这些都是巨大的市场空缺，但由于此前技术因素的制约，低附加值的产品一直销量不畅。
传统的拖拉机产品滞销情况比较严重，但效率更高、操作更加便捷的动力换挡拖拉机问世不久，销量就开始实现迅速上升，这就是技术提升对潜在市场需求带来的激活效应。
“如果说你产品的技术水平上不去，质量也上不去，那最后你给用户说什么都没有用。”赵剡水告诉《英才》记者。
任洪斌也认为，不仅是农机产业，在各类高端、精密产品方面，国内产品的真实水平与国际先进水平也存在较大差距，有很大的提升空间。
追根溯源，国内企业在高端机械行业的“欠账”，是造成这样结果的重要原因。即便现状如此，国内唱空机械工业的声音仍不绝于耳，资本、媒体等重要社会资源，都热衷于追求互联网应用、泛娱乐、金融等经济领域，机械这种纯粹的实体经济，却被有意无意的忽视了。
作为“实体经济”的代表，机械工业相比于各类“资本游戏”需要更多的被全社会重视起来。
当然，这并不意味着要继续进行大规模的低水平重复建设，而是如国机集团所做的，在经济的“低谷期”，致力于通过自身科研攻关和海外并购等方式，去实现技术能力的提升；致力于借助资本手段，去实现产业的整合式发展，并在国内、全球化的两个市场，为客户进行综合性、一体化的系统集成式综合服务，而非提供单一、割裂的零部件产品。
这才是振兴包括机械行业在内的“实体经济”所需要走过的必经之路。这不仅对企业的资金实力、管理能力提出了严格的要求，更重要的是，需要企业的管理层有足够的眼界与格局，从低谷出发，去攀更高的山峰，忍更凛冽的寒风，看更美的风景。
“不会对金融羡慕嫉妒恨”
何时走出低谷
《英才》：国机集团旗下A股上市公司，2016年有5家的三季报利润都在下降，什么原因？
任洪斌：制造业很多企业都是在四季度催款，年底是催款集中时期，因此通常会对年底业绩有影响。
但更多的是跟行业有关系，例如蓝科高新（601798.SH）主要是做石化装备，石油行业的形势不好，就导致上游产业配套的需求量少了。国机这两年也受到整个行业的影响。比如钢铁行业产能过剩，新上的厂子少了，我们相关企业的形势也不是很好。
我们本来就是给工业企业提供装备，旗下公司包括蓝科高新，二重集团等，给石油、化工、钢铁做配套业务。钢铁不好，石油不好，化工也不好，所以会有明显的合同不足的情况。我们正在通过调整市场布局和产品结构来抵消、平衡因相关行业不景气所造成的业绩冲击。
《英才》：你认为中国机械行业什么时候会走出低谷？
任洪斌：最近刚刚开完中央经济工作会议，其中有一个明显的信号，就是中央已经意识到这个问题，以制造业为代表的实体经济目前困难很大。
所以这次专门提出来，要振兴实体经济，支持实体经济发展，这是个重大利好。我认为应该对特定的行业实行“区别减税”，比如说传统的机械装备制造业企业。
二重能否持续盈利
《英才》：二重集团当时为何坚持主动退市？
任洪斌：二重集团刚刚进入国机的时候，我们完全可以采取两种办法来做。一种办法，可以不退市。当时有人提过一套“保壳”的方案，大家意见也不一致。当时有人说国机退市的做法“太实在”了。
但我认为这就像一个人手上长了一个疖子，是涂点儿药给它包上，反正看不见，先放着；还是先把它划开，把脓挤出来，再上药包扎？后来我们决定做手术，把脓挤出来。二重集团问题的解决，是“内科手术”和“外科手术”的结合。
《英才》：未来二重集团能否持续盈利？
任洪斌：参与二重重整工作的同事们经常说，“这个事太有意义了，我的一生当中能处理这样一个棘手的事儿，今后无论遇到怎么困难的企业，我们都不怕了。”
产品质量不行，所有的重组都很难成功，所以我们首先就抓产品质量。我当时提出来，二重集团的产品质量，要作为它的第一张名片在市场上亮相。
供给侧改革就是这样，最根本的是满足市场需求，而市场需求的好产品往往供给有限。国机已经给二重投了10个亿，不仅要让他发展新产品，也要着重提高产品质量。供给产品质量好了，就有机会，供给质量不好，就没机会。二重集团最近和几个核工业企业、高铁产业链企业都有洽谈合作。
下一步，我们要重点培育高铁与核电配套，我认为中国核电市场，未来10年的发展机遇还比较大，我们要大力培养它。核电类产品以前也能做，但它以前不能做成套，下一步需要把这方面的能力培育出来。
另外，二重集团要长期的好下去，光有这些还不够，我们下一步希望能把它的研发和系统集成这两部分的短板补齐补强。
不能脱实就虚
《英才》：国机属于是重资产企业，是否会加大金融板块的布局？
任洪斌：这个话题很多人都关心，但是我和我的同事有一个共识，金融再赚钱，我们也不会去对别人羡慕嫉妒恨。
我们从小受到的教育，就是“学好数理化走遍天下都不怕”。现在人们似乎更热衷于做金融。我从小上的就是工厂幼儿园，成天听着敲敲打打的声音长大，这让我感到踏实。
坚守实体经济，坚守实业，只要我在这儿一天，我就不会让它变，而且我会努力让这种文化固化下来，因为这才是国家需要国机做的。最近都在说“野蛮人”的话题，我期望多关注实体经济的问题。
《英才》：国机资本会在集团发挥怎样的作用？
任洪斌：我们不会把国机变成一家金融公司，我们的本还是工业，至于金融，它是给机械行业服务的。
我们有财务公司，但财务公司从来不对外，只在企业内部运行，支持企业发展。现在搞国机资本，它成立的出发点，也是要支持机械产业的发展。但由于这家企业需要给投资人带来回报，因此我不排斥去投外边的企业，比如前一段时间刚投了一个美国的机器人公司，也是跟我们业务高度相关的。对于国机来说，一定不能忘记自己是个什么样的公司，要保持定力。你是一个实体企业，就不要脱实就虚。
《英才》：国有企业国际并购是一个很重要的课题，国机在这方面有什么标准？
任洪斌：我们在国际并购方面，一定是购买与自己主营产业相关的技术，我永远不会去购买什么足球队、酒店、酒庄，赚多少钱也不会去做，还是去坚守跟我们相关的产业。
过去总体来讲，国机对于海外并购趋于保守，这种保守实际上是对风险的把控趋严。2016年我们在德国并购了两个优质企业，几年前在法国并购了McCormick公司，一下子将我们拖拉机的动力换挡技术向前推进了10年，动力换挡拖拉机成为了我们市场表现最好的产品之一。