9月2日下午，国资委宣传局组织的“国企改革典型宣传暨媒体走进中建材”座谈会在中国建材集团总部召开，中国建材集团第二届“善用资源”开放活动同步举办云仪式。国务院国资委宣传局副局长刘福广出席会议。中国建材集团党委书记、董事长周育先全面介绍集团改革创新做法经验并现场答记者问，中国建材集团党委副书记孙力实主持会议，中国建材集团党委常委、副总经理魏如山等出席会议。中国建材报社长钟云华、中国建材杂志社长胡浩、企业观察报总编辑李凡、英才杂志社副社长董丽莉，以及人民日报、新华社、央视、经济日报、工人日报等近30家主流媒体参加座谈。
与往年不同的是，今年周育先在介绍中国建材集团时，开头便用上了“具有悠久历史的新企业”这样的描述，看似矛盾却又富有玄机的形容，给人一种迫切想要探究的心情。“悠久的历史”自不必说，集团所属企业中，既有百年历史的耀华玻璃，也有诞生于新中国成立前的嘉华水泥，这为中国建材集团带来了深厚的积淀。
为什么说是新企业呢？周育先这样回答：“第一个新，2016年原中建材和原中材两家央企合并，形成新的中国建材集团，这是两家央企重组整合的新企业。第二个新，这些年致力于大力发展新材料，集团主业有了新含义。”
中国建材集团不断突破自我，冲击新的高峰。截至2020年底，资产总额6000多亿元，年营业收入3900多亿元，员工总数20万人。拥有13家上市公司，其中境外上市公司2家。水泥、商混、石膏板、玻璃纤维等7项业务规模居世界第一；超薄电子玻璃、8.5代TFT液晶玻璃基板、高性能碳纤维、氮化硼纤维、锂电池隔膜、超特高压电瓷等新材料，填补国内空白。
2021年8月2日,《财富》杂志发布今年“世界500强”企业榜单，中国建材集团连续第11年入围榜单，位列第177位，比上一年度前进10位，作为建材领域唯一入选该榜单的央企，继续稳坐全球建材企业榜首。
自主创新，攻克关键核心技术“卡脖子”问题
创新是一个企业进步的灵魂，是一个公司兴旺发达的不竭动力。激烈的竞争，如逆水行舟，不进则退，唯有创新能够使企业全面提升核心竞争力，保持前进的步伐，不被后浪所淹没。
为落实国家关键核心技术攻坚任务，中国建材集团成立关键核心技术攻关工作领导小组，印发第一批攻关清单，签订责任状，实行行政、技术双负责人制，制定里程碑工作节点，定期编制攻关简报报送国家相关部委。
作为我国建筑材料与无机非金属新材料领域科研实力最雄厚的企业，中国建材集团拥有6项国家科技进步一等奖，覆盖了晶体材料、浮法玻璃、玻璃纤维、超薄玻璃及碳纤维；不光获高质量科技成果奖，也获得4项工业大奖。
在周育先看来，获得工业大奖的条件是需要能把科技成果真正转换成大规模生产，而且大规模生产在管理、运营各个指标上，能够达到在同行里面领先，有示范作用。
在这样的理念下，中国建材集团为自己的创新提出了四个目标以及方向，即：服务国家国防建设，服务国家重大工程 ，服务国民经济主战场，服务人民美好生活。大批新材料广泛用于航空航天、武器装备、舰船、核工业等国家重大项目。
“十四五”期间，中国建材集团还将加快建设大飞机复合材料、水泥低碳技术、氢能储运关键材料、玻璃新材料等方向的原创技术策源地，打造无机非金属材料国家战略科技中坚力量。
坚持国企改革，走市场化道路
“如果把科技创新比作我国发展的新引擎，那么改革就是点燃这个新引擎必不可少的点火系。我们要采取更加有效的措施完善点火系，把创新驱动的新引擎全速发动起来。”2014年6月9日，习近平总书记在中国科学院第十七次院士大会、中国工程院第十二次院士大会上这样讲。
习总书记是这样说的，中国建材集团也是这样做的。世纪伊始，集团曾经面临巨大的困难，一度被逼到了生死存亡的边缘，通过坚持市场化改革，不仅转危为安，还取得了长足地进步和发展。回顾企业一步步走过的航程，周育先动情地说：“中国建材集团因改革而生、因改革而兴，可以说，没有改革就没有中国建材集团的今天。”
2020年9月底，国务院国有企业改革领导小组和国务院国资委对全面实施国企改革三年行动进行动员和部署。基于成长经历，中国建材集团高度重视改革工作。一是第一时间成立改革工作领导小组，组建专职的深化改革办公室，各级企业设立改革专责部门，从上到下构建出推进改革的责任体系；二是制定了涵盖158项任务的改革三年行动任务台账，今年上半年累计完成比例达到60%，预计全年完成80%；三是结合所属企业多的客观情况，建立改革三年行动数据采集系统，对全级次企业改革执行情况涉及的近110项指标进行数据穿透管理，开展督导和协调推进，将改革工作抓在实处、落到实处。
2018年12月，中国建材集团被确定为国有资本投资公司试点企业；2019年9月，试点实施方案获批复。全国19家国有资本投资公司，中国建材集团在建材行业是第1家，基本没有先例可参照。中国建材集团按照国家和国资委大方向，结合实际，探索提出集团和总部“4335”指导原则，推进从管企业向管资本、从建筑材料向综合材料、从本土市场向全球布局的“三大转变”。
对于集团与现有二级企业、产业公司的关系，中国建材集团进行了重新定位。集团总部作为改革的“火车头”，主要负责产业投资战略制定、产业资源调配，同时打造投资管理闭环体系。
周育先表示，总部必须成为国有资本投资“增量”的“操盘手”，来培育较长成长期的产业。比如集团总部牵头在上海设立了航空复合材料公司，目前已中标CR929三个机身段，“未来大家会坐上我们的材料制造的国产大飞机，我们也会感到很自豪。”
对资本“存量”——也就是集团现有二级企业、产业公司实施“资本布局优化”。第一，进一步划定主业赛道、梳理好主责主业，整合优化同类业务、重组产业组织结构、给予资源分类倾斜，构建边界清晰、具有产业链控制力的主产业平台，目前该项工作已完成70%，核心竞争力和产业链控制力不断增强。
第二，各司其职，周育先有一个生动的比喻：“战略是集团统一规划，你有你的赛道，你跑一百米很优秀，你去跑八百米能行吗？你是游泳的，去跳远能行吗？看到别人做得好，不等于自己能做好。”
作为一家央企，要成为科技创新发源地和产业链链长，就一定要有开放共建的理念。为了解决新材料研发周期长、技术产品风险高、市场导入难度大等风险，使项目顺利度过科研和产业化之间风险最高的“死亡谷”，中国建材集团坚持服务主业，为项目孵化引入市场化机制、提供活力。今年7月，集团吸收外部资源，引入社会资本，发起设立了一个150亿的新材料产业投资基金。
在多项改革的联合推进下，中国建材集团2020年和2021年上半年实现业绩双位数增长，新材料产品销售收入占比从19%增长到23%，利润占比也由36%提升至40%。在高性能碳纤维以及玻纤、信息显示玻璃、风电叶片等一大批新材料领域实现了工业化量产，开始服务于国家的重大工程，同时培养了一批甘于奉献、勇攀高峰的科研队伍和一批善于经营、爱拼敢赢的管理团队，实施国有资本投资公司试点的成效初显。
将混合所有制改革进行到底
中国建材集团一直是混改的“先锋官”和“探路者”，通过积极稳妥实施混合所有制改革，高效推进了水泥、玻纤、石膏板等行业的整合，有力促进了行业供给侧结构性改革，有效增强了国有资本的控制力和影响力。
周育先说，中国建材集团坚持“价值认同、治理规范、利益共赢”原则，选择资源优势明显、资源禀赋互补的非国有战略投资者开展混改，提升混改企业的竞争力。比如南方水泥选择有市场话语权的区域龙头企业联合重组，中材电瓷引入具有海外市场资源的经销商共同拓展市场。同时，将非国有投资者对中国建材集团企业文化和价值观的认同作为前置条件，确保混改企业股东层面的“同频共振”。
每个季度，周育先都会给合作的民营股东打一次电话，沟通重大事项，推动发挥非国有股东作用，充分发挥他们在市场敏感度、市场判断力方面优势。
周育先强调：“混合所有制企业在治理结构上与纯国有的、以及纯国有控股的企业还是有一定差异，因此我们结合股权结构、治理水平等因素对混合所有制企业探索实施差异化管控。对绝对控股混合所有制企业减少“红头文件”等行政化管理手段，更多通过派出的股权董监事管好股权。对相对控股、非国有股东有董事席位且治理规范的中国巨石等混合所有制企业充分授权。”
过去的经历，证明了混合所有制改革这条道路的合理性，坚定了中国建材集团继续走下去的决心。
“央企的实力＋民企的活力＝企业的竞争力”，这是中国建材集团总结的混改公式。这个公式既是对国企民企关系的深刻理解，也是进行混改的重要依据。
截至2020年底，中国建材集团以361亿元国有资本，吸引了1529亿元的社会资本，撬动了6000多亿元的总资产。目前集团内成员企业中混合所有制企业共1114户，约占企业总户数80%。
中国建材集团对于材料本身的探索，也恰如其对于企业发展道路的探索。对于材料科学创新的坚持，也恰如其对于深化改革的坚持。二十年的企业改革之路，使得中国建材集团成为一家拥有3.8万名科技硏发和工程技术人员、26家国家级科研设计院所，有效专利15000项的创新型科技企业，成为我国建材行业“走出去”参与“一带一路”建设的排头兵，成为一家坚持党建经营一本账的中央企业。他们为实现“十四五”的良好开局，做着坚持不懈地努力，在高质量发展的道路上续写新的华章。