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周伟峰的商业逻辑
李 刀
日期：
2004-08-02
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1150
“同行觉得我们是冒险，但当时我们觉得细分市场才是致胜之道！”
风林绿洲老总周伟峰抽烟不是整根整根地抽，只在一段话快结束时，细细品尝几口；他不是把一根烟抽完，总要留一截，掐灭，小心翼翼地放进烟灰缸。采访结束时，周伟峰面前的烟灰缸里，整齐地排列着七八枚555“烟蒂”。
取也好，舍也好，都是其中一段。就连周伟峰的书架上摆放的20多本历史书，也全是断代史。
找到致胜之道
周伟峰1998年开始做风林绿洲时，市场已非常细化，主力购买人群开始凸显。但当时很多地产企业并未将这一点贯彻到实践中，通常的做法是，先用小户型冲，造成一种热销现象，主力户型跟着走，最后用大户型来赚钱。
这种“通吃”意识是竞争力脆弱的表现，产品的差异化则增强竞争力，利用更低的成本获得比别人更高的收益。周伟峰认为，市场中成本和利润都趋同时，需要争取的就是速度。“找到市场空白点，做到产品差异化，保持高速前进，这就是我们的核心竞争力。”
市场究竟有着什么样的空白点？周伟峰知道关键是找到原始的市场需求，他分两步走：
首先是利用信息收集系统，汇集市场发生的变化。他们对北京消费人群的消费能力、消费特点作了一个调查，发现北京消费能力最强的是年收入20—40万的家庭。根据这个群体的家庭构成，做到3房、4房才行。另外，不能跟着当时的主流户型走。“主流户型就是快要淘汰的户型。”
其次是建立信息分析模型，对市场做出灵敏的反应。在此基础上，周伟峰决定做“定制化社区”。他考虑到未来的生活变化：家居生活很多新的东西要放到房子里。如果不多出20平方，未来生活中客户喜欢的东西就没地方摆放，这会影响客户的生活质量。
在风林绿洲一期，面积170—185平米之间，周伟峰只做了3种户型：一种3房的，两种4房的。当时，一般的做法是20%小户型，50%中等户型，30%大户型。500多套房子三种户型，把目标定得如此之窄，当时在全国是第一家。周伟峰说：“同行觉得我们是冒险，但当时我们觉得细分市场才是致胜之道！”
如何找到差异点？周伟峰的回答干脆利落：“靠经验。只有感性的因素加进去，产品才会与众不同。”另一方面，又不能完全依赖感性，毕竟“我们向社会提供的是产品，不是作品，不是实验作品。作为商业企业，产品必须经得住商品严格考验。”
危险的五分钟
周伟峰很推崇万科的销售理念：傻瓜式销售，即优秀的产品做出来，傻瓜都能卖。客户需要的是现实利益和长远回报，所以销售也应当是实在的销售。
怎样把一个生手迅速变成了解客户内心的高手？周伟峰自有一套“逻辑大法”：“我培训销售员工时，会告诉他们，来购买者都是比你们更成功的人，你有可能利用你的专业知识领先他五分钟，但五分钟之后他一定会明白究竟是怎么回事。切忌一味玩弄技巧，不妨老老实实讲，最关键的是告诉他你的思维过程、模式，让他们检验你的思维过程有没有漏洞，有没有问题。如果他认可你这个模式，就会按你这个模式去思考，得出的答案跟你是一样的。”
以西奥中心为例，西奥中心的销售人员首先必须清楚以下情况——这种写字楼能更纯粹地 “向下替代”商务楼。比如200平米的商务楼，空间安排上可能还会有厨房、若干个卫生间等无效面积。这样的话，作为办公用途的效率就会变低。如果完全按照写字楼的标准设计，就会考虑一个集中的配置。200平米的商务楼可能最多容纳20人，200平米的写字楼如果空间组合得好，可以容纳25—30人。SOHO现代城等“向上替代”是出于成本考虑，做大开间，不跌档次，售价也比甲级写字楼低很多，性价比高。但后来这个市场进入者越来越多，档次也越来越高，售价攀升，失去性价比优势。地处亚奥核心区的西奥中心，其“向下替代”有三个优势：向下替代楼宇中，地段优势明显；交通最便利，根据奥运村的疏散指标，一小时能把20万人疏散开；投资空间大，写字楼本身就是投资产品，客户首先考虑的就是投资回报率。
其实，明白这些没太大难度，最难的是“很多人对产品并不了解，会用原来固有的模式理解你的产品，你要避免这个”。如何避免？1992年刚入行就做销售经理的周伟峰尤其注重“从自己的需求出发”。风林绿洲的目标客户，几乎就是他自己同类的人，正是他自身有这个需求，所以才有做这种产品的冲动，才会更清晰地了解客户的需求和心理。
周伟峰最高兴的是，销售业绩证实他当初的设想是正确的。客户的受教育程度、生活背景、家庭情况和设想的基本一致。
2008，规模会更大
周伟峰喜欢读《史记》，尤其喜欢刘邦和项羽的故事。8年70多仗中，“力拔山兮气盖世”的项羽“所当者破，所击者服，未尝败北”。只垓下一战，中了刘邦的十面埋伏，只能于四面楚歌中感叹“骓不逝兮可奈何，虞兮虞兮奈若何！”对此，周伟峰作如下分析：刘邦和项羽打仗，刘邦一直失败，但他的方向没有错，决策是对的。他一直在向前走，逻辑上是对的，最终有一天敌我形势发生了变化。
“决定成败的都是决策。行业中先进的企业讲得最多的是决策，平庸的企业只停留在执行、操作层面上。”周伟峰说。
决策往往和市场推测能力有关。周伟峰这样看2008奥运以后的北京房地产：房地产属于基本建设，属于固化的不动产，只要没有灾难、战争，就会往前走。奥运是一个机会，奥运后的北京会成为具有全球竞争能力的优秀城市。当城市竞争能力增加时，就会吸引更多的投资者，谋取更高的利润。“2008，只是一个起点。对于一个企业，关键是能不能脱胎换骨。我们不会退出，规模反而会更大！”
当然，决策不是一个人的决策。个人英雄主义已经过去，到了需要团队作战的时代了。这种条件下，团队对基本理念的共同认同是成功的基本要求。周伟峰认为在今天来说，做房地产“决策层相互信任太重要了，因为他们要经受各种各样的考验。”
事实上，风林绿洲的决策层核心四人中，相互的关系很紧密，合作时间最短的有10年，长一点的有20年。“团队很多年在一起，这个很重要。”
风林绿洲还在顺义买了一块被拍卖的地，周伟峰下一步准备做别墅项目。在多年前就形成的共同理念指引下，周伟峰和他的同伴正继续前进。
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