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做大做垮
钟朋荣
日期：
2004-10-04
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1594
“做大做强”是中国经济界出现频率较高的词汇之一。
从前些年的三株出事、轻骑出事、春都出事，到最近的三九出事、德隆出事，给人一个强烈的信息，即不是做大做强，而是做大做垮。大者不一定是强者，在中国当前的企业界，真正的强者似乎不是那些大企业，而是浙江等地的中小企业。
做大做垮，做小做强，这是摆在我们面前的大量事实。在这种现象背后，有什么规律在发挥着作用？这就要从决定企业制度的两根链条谈起。
谁成了企业真正的主人？
一个企业的股东数量有很大的弹性：股东最少的企业，可以只有一个股东；股东较多的企业，可以有10万甚至10亿个股东。中国的上市公司，股东数量不少都在10万以上；中国的全民所有制企业就是拥有10亿股东的企业，只不过股权没有在个人之间量化。
这里存在着量变到质变的关系。当企业只有一个股东时，比如某企业是张先生的，张先生会有很强的责任感，作为该企业的所有者，张先生事事都会亲自过问。
如果该企业的股东不是1个，而是10个、100个、1000个、1万个以上，作为股东的张先生，其股东意识必定下降甚至所剩无几，忘了自己是企业的股东。他不会有兴趣参加股东会，更不会有兴趣过问企业事务。
前不久，海南某上市公司召开股东会，据说只有一个股东参加。
这里存在着股东“搭便车”的心理。大家都以“搭便车”的心理当股东，结果，企业相当于没有股东，企业的股东会形同虚设。
在这种情况下，谁成了企业真正的主人？或者是大股东，或者是经营者。
经营者当家，即“阿姨”当家。如果把企业比作一个小孩，则这个小孩不是由“父母”养，而是由“阿姨”养。
“阿姨”养小孩有三种情况：
一是家教。虽然小孩交由阿姨照看，但父母没走远，阿姨不敢欺负小孩。家族企业请几个职业经理人，虽然许多事务由职业经理人照看，但老板常在旁边看着。
二是托儿所。虽然小孩交由阿姨照看，但父母不是撒手不管，他们早晚都要接送。阿姨如果欺负小孩，父母很快就会知道，立即就会找阿姨算账。一个企业有十几或几十个股东，股东们都不经营企业，由职业经理人打理，但股东们一般都会参加股东会。如果经营者有不良行为，股东们立即会采取措施。这样的企业就如同“托儿所”。
三是孤儿院。小孩交由阿姨养，但在阿姨背后没有父母，父母们都不见了，甚至永远都不见了。这就是上市公司和国有企业的情况。
上市公司的股东少则几千，多则几十万。每人只有几十万分之一的股份，谁还有股东意识！经营者或大股东（尤其是国有企业当大股东）将上市公司都掏空了，谁会出来把经营者怎么样。
什么叫全民所有制？即全国人民都是这个企业的股东，一个企业有13亿个股东，每人只有十三亿分之一的股份。谁还会有股东意识！所有权还只是个虚幻的概念。
谁会掏空你的企业？
我们再看企业的第二个链条，即管理链条。
一般情况下，企业的规模越大，管理层次就会越多，管理链条就会越长。
企业规模的大小由什么决定呢？
1、取决于企业的产业性质。产业性质不同，经济规模的要求也不一样。办咨询公司有一两个人也可以开展业务；但办一家钢厂，没有200万吨的规模，就不具有规模效益。而年产200万吨的钢厂，少则数千人，多则上万人。
2、取决于企业的市场占有率。同样生产微波炉，年产100万台和年产1000万台，在规模效益上差别并不大。但企业规模差得多。
3、取决于企业的产业范围。如果企业只做单一产业，比如只做皮鞋，企业的规模就会相对较小；如果企业实施多元化战略，像德隆一样，涉及到几十个产业，其规模就会很大。德隆的子公司、孙公司共177家，资产规模200多亿，职工近20万人。
4、取决于产品零部件的自制率。同样是生产汽车，美国福特公司在老福特时代采取包打天下的办法，即汽车所有的零部件都自己做，企业的规模当然就小不了。而今天的戴尔电脑公司，将零部件大量外包，企业的规模就不要那么大。
上述四个因素中，前两个因素是企业难以改变的，由后两个因素而引起的规模扩大，伴随而来的是企业的管理层次增多。管理层次越多，委托―代理链条就越长，委托―代理关系就越多，企业需要付出的代理成本就越高。
所谓代理成本，主要由以下几项构成：一是给代理人付出的高工资；二是代理人偷懒给企业造成的损失；三是代理人以权谋私；四是代理人之间的相互排斥和勾心斗角，即因公司政治而影响工作。
简单讲来，企业规模越大，管理层次越多，企业内部打坏主意的人就越多，想掏空企业的人就越多。
中国社会的两个“难以”
大量企业“做大做垮”，大量上市公司被掏空，说明中国社会现有的信用水平、管理水平等众多因素难以支撑全国性的股市，难以支撑大企业。
股东链和管理链之间是有联系的。一个企业股东链长，意味着投资者多，意味着所融得的资金规模大。比如，我国不少上市公司，一旦上市，一夜之间融资数十亿乃至上百亿。资金多了，就到处去兼并，结果，企业规模迅速扩大，管理链条也相应延长。
另一方面，有的企业盲目发展多元化，盲目扩大规模，结果资金严重短缺，不得不将家族企业或合伙企业变成上市公司，股东由一个或几个，一下子增加到几万个、几十万个。
面对大量企业“做大做垮”的现实，面对中国社会两个“难以”的种种背景，中国企业比较可行的制度选择是，缩短股东链，缩短管理链。通过缩短股东链，把企业由“孤儿院”变为“幼儿园”或“家教”；通过缩短管理链，将企业的代理成本降到最低限度。
怎样缩短股东链？
一个重要方式就是发展家族企业。我国的《公司法》要求有限责任公司的股东不得超过50人。《公司法》作此要求，客观上也是为了缩短股东链，以提高股东的所有者意识。
但是，不可能所有企业都只能是50个股东，更不可能所有的企业都只是一个股东。有的企业为了发展的需要，不得不向社会大众融资，把企业办成公众公司。一个企业既要向公众融资又不要办成“孤儿院”，怎样解决这一矛盾？比较可行的办法就是创办区域性证券市场，即我以前所讲的“三板市场”。
发展区域性交易所，比如，在温州建一个股票交易所，从温州众多企业中挑选出几百家比较好的企业，在当地上市，投资者主要是温州本地人，这样，上市公司和投资者之间就会发生以下变化：
1、 一个企业不是几十万个股东，而是几千个股东，甚至只有几百个股东；
2、股东们参加股东会的成本很低，到企业去看看也很方便；
3、 企业的各种真实信息会通过种种渠道传到股东们的耳朵里。
以上这几个变化的结果，股东们的所有者意识和作为所有者的责任感会大大提高。以这样的股东为背景，企业就不是“孤儿院”，而是“托儿所”或“幼儿园”。
缩短管理链的一个主要方式，同样是发展家族企业。然而，不可能所有的企业都办成家族企业。许多企业因产业性质或规模经济的要求，不得不突破家族管理的界限。
为了既缩短管理链条，又不丧失规模经济的优势，主要的办法就是两个集中：
一是产业集中，即由多元化转向专业化。一个企业只集中做一两个产业，即使规模比较大，管理链条也不会很长，比较容易做到扁平化管理。
二是环节集中。如果将自己的资源集中在自己最有优势的几个环节上，其他环节都外包，则企业的规模就不会有那么大，管理链条就不会有那么长。
家族企业是股东链和管理链最短的企业，但家族模式有两大缺陷：一是规模小，二是管理者的管理能力差。浙江人在实践中已经很好地解决了这两个问题，即通过分工细化，通过小企业、大配套和区域性产业集群等办法，使上述问题得到了较好的解决。在解决这些问题的过程中，他们形成了家族模式、分工细化、产业集群三位一体的企业体制和产业组织形式。（本文作者系北京视野咨询中心主任）
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