由法国阿尔卡特电缆及部件业务的大部分机构改组而成的耐克森，继承了阿尔卡特100多年专业生产电缆及相关系统的经验，诞生之初就占据着世界电缆业三强之一的地位。据耐克森大中华及日本区总裁安道成介绍，耐克森2007年已经坐上了行业头把交椅。但是这样一家世界领先的企业在中国却一直赔钱，直到2005年安道成上任。
上任之初，安道成向他的老板打保票：三年内要实现盈亏平衡。对方的反应是：这难以令人置信。安道成说：2008年我们再谈这个。
“某些线缆并不是技术含量很高的产品”，安道成在接受《英才》记者专访时说。和大多数非垄断性行业一样，一方面，国内线缆市场现在的产品品种满足率已高达95%以上，且生产能力已大大超过了市场需求。另一方面，由于国家重视基础设施建设，诸如城乡电网的改造、通信网络建设、用电设备的更新换代和节能化的要求等，又对线缆的品种和质量提出了更高的要求。
耐克森不屑于参与低端线缆市场的竞争，它的主要产品是高等级海底电缆，通讯电缆，电力电缆、工业及建筑用电缆等。在这些领域，耐克森都处于世界领先地位。
并不愿对前任总裁的工作作太多评价，安道成只是说，中国的劳动力如此便宜，耐克森在中国销售的产品却仍然从欧洲的工厂进口，这有点不可思议。
安道成没有让自己的承诺落空，2007年结束的时候，耐克森在中国已经成为了一个赚钱的公司。对于如何做到的，他只是轻描淡写地说了一句“努力工作”。
“新官上任三把火”，安道成烧了四把。安道成的“第一把火”烧向了“节约成本”。到中国的前六个月，他严格控制支出，公司的每笔支出都要经过他签字才行。
“第二把火”安道成烧向了员工。他在上任时对员工承诺要让他们都成为行业中的明星。“我对线缆什么都不懂，但是懂得用人，当我说要让员工成为明星时，我是认真的。”他的用人原则是“在员工取得成绩时一定要给予奖励，在遇到困难时则要给予鼓励”。
“我们找的是能够‘嫁给我们’的人，不能是‘同床异梦’。”安道成用汉语说。
“第三把火”烧向了公司文化。安道成出生在英国，15岁移民到澳大利亚，耐克森又是一家欧洲企业，但是他却对欧洲式的比较教条、懒散的公司文化非常反感。他的自信在重新塑造公司文化的过程中表现得淋漓尽致。
安道成为公司树立的企业文化的核心是“can-do（能做）”。他从不说“问题（problem）”，而是说“尚未利用起来的机会（unsolvedopportunity）”。他总是能看到事情积极的一面，相信问题中肯定有很多尚未利用起来的机会。
“第四把火”确切地说，是安道成促使耐克森集团在中国烧的。过去几年中，耐克森在中国进行了大量投资、先后成立了耐克森（中国）线缆有限公司、耐克森（南宁）电缆有限公司，还对上海、天津的工厂进行了战略布局调整。如今，耐克森在中国销售的线缆已经有一半产自中国本地的工厂，这个比例还会越来越高。