过去30年的中国改革，不仅改变了中国，而且改变了世界。
在19世纪之前，中国是世界上最大的经济体。在1820年时，中国的GDP占世界的比重曾经一度达到32.9%。19世纪以后，中国GDP在世界上的比重才不断地下滑。到了改革开放之前，这一数字仅为4.8%。从将近1/3，变为不到1/20，仅仅过了100多年的时间。
改革开放之后，中国的GDP占世界GDP的比重又开始回升。到2003年，按照购买力计算，中国的GDP占世界的比重已经达到15%。如果以4.5%的速度继续增长，那么到2030年，中国的GDP占世界的比重可以达到23%。
为什么在短短的30年中，中国能够取得如此大的成就？简单地说，是因为中国走了一条市场化的改革道路。
什么叫做市场经济？什么叫做计划经济？其实就是两个标准。
第一个标准是资源配置的方式。即，究竟是由政府做计划，规定我们做什么、如何做、在什么地方工作、领多少工资？还是由市场价格来告诉我们资源应该如何配置？
第二个标准是企业制度究竟是公有制为主，还是非公有制为主。
价格改革的实质是从政府定价到市场定价的过程。
1993年的时候，市场定价的比重在90%左右，无论是从零售行业还是农产品、工业生产资料等等，都是由市场定价。我们知道现在国家定价的主要方向是原材料或者是能源、基础设施方面，这些领域大体占我们国家产值的10%左右，这也就意味着从1993年之后，我国商品的价格基本上是放开的。
再来看企业制度的改革。
整个企业制度改革主要是国民经济的非公有化。前15年，我们假定国有企业是可以搞好的，问题是怎么搞好，我们的思维是扩大企业自主权——承包制。而到了1993年之后，我们再假定国有企业可以搞好，开始实行了国有企业的产权改革——股份制改造。这一过程大致经过了三个五年。
第一个五年是1993到1997年，县级以下的小企业改制基本完成。
第二个五年是从1998到2002年，这五年主要是涉及到县以上大中企业的改制。各省市都在减员增效，让国有企业脱困。
第三个五年是2003到2008年，这五年的特点是特大型企业的改造。其中几十家大的国有企业，像中石油、中石化、中移动、中人寿等等，全部上市了。此外，三大国有银行全部引进战略投资，在境内外上市，这都是非常了不起的变革。同时，中国成立了国资委，对国有企业进行了战略性的继续调整。
回顾中国改革的整体逻辑可以发现，中国走了一条现在被公认为非常成功的改革道路，叫做市场化。其实中国一开始并没有想搞市场经济，如果一开始想搞市场经济，可能我们的路子跟现在完全不一样，而且未必比现在更成功。
中国的改革告诉我们一个重要的经验，人类对于制度转变的知识是非常有限的，我们所知道的东西、我们所能告诉未来的东西非常有限。但是，只要我们在进行一些小的变革，这些小的变革积累起来，就会变成大的变革，就会有像我们中国过去30年这样巨大的成就。
过去的30年我们主要搞了经济改革，那么，未来的30年应该转向什么？
历史学家讲，一个大的历史转轨需要200年的时间，如果这句话是对的，那么我相信再过30年，中国基本可以完成一次历史性的转轨。
大型央企预警早
演讲人|国务院国有资产监督管理委员会副主任 邵宁 出处|英才杂志1月刊
这些年，国有企业的改革和发展一直是在一个正常的推进过程中。前一段的改革中，我们大体上解决了三个方面的问题。
第一个方面的工作是通过对国有中小企业改革，国有经济从中小企业层面退出，这样国有经济的战线大大缩短，布局结构大大优化。
第二个方面的工作是国有困难企业的政策性关闭、破产。主要是打通困难企业退出市场的通道，使得优胜劣汰的机制能够发挥作用。2009年这项工作将结束。
第三个方面的工作是通过国有资产管理体制改革，使国有资产的管理责任明确、管理主体明确。同时，在国有资产管理体制改革的基础上，初步建立起对国有企业经营者的激励和约束机制。这样就优化了对国有大企业的外部管理系统。
下一步国资委的工作有两个方向：一是进一步强化和巩固前两个方面的改革成果，化解历史遗留问题；二是进一步推进国有大企业的改革和结构调整。
尽管这几年，我们的企业和前几年相比，还不错，但是和国外的企业比，差距还是非常大的。管理、技术、机制、装备、业务模式、员工素质的问题，是下一步国有企业改革需要解决的问题。
这一轮大规模的危机，必然会导致中国经济一轮大规模的结构调整，一部分过剩的生产可能会被挤掉。是不是真有竞争力？在这个时候就可以看得非常清楚。
像美国的通用公司（GE），在危机面前，他们似乎是一种蓄势待发的态势。GE的伊梅尔特明确地讲，GE准备在金融危机的时候采取进攻的策略，抓住机会现在是蓄势待发。他们现在大概做的，主要是三件事：
第一个是保信用评级。保信用评级对于这些企业来说，意味着融资渠道和融资成本的问题，他们认为这是GE的生命。
第二个是积聚现金。国外银行现在很恐惧，对于任何客户都不信任，存在一个不敢贷款的问题。
第三个就是准备投入。他们觉得现在还不是机会，都认为2009年上半年也许是机会。准确投入的方向是：研发、并购。
反观我们国内的大型央企，在这一点上，准备也是比较充分的。2008年3月，国资委主任李荣融就开始向中央企业预警，要求中央企业捂紧钱袋子、开始准备过冬，当时危机显现得还不是特别清晰。应该说，他的这个预警是非常及时也是比较早的，所以中央企业有所准备。
具体讲，大家做了三个方面的重要工作：
第一个是调整经营策略，强化投资和并购标准。我们以前经常讲外延、内涵等等。现在很清晰了，必须走内涵发展道路，不能再扩张了。首先是必须控制资产负债率。其次是要停止一切以扩大规模为目标的投资和并购。如果在这个前提下，企业还有一些投资能力，我想可以用在三个方面：一个是技术改造，一个是研发，如果还有可能，第三个应该用在能增强核心竞争力的并购方面，而不是扩大规模的并购。
第二个方面是现金管理问题，巩固资金链条，千万不能在资金上出问题。
第三个是努力控制成本、严格资产管理，争取在成本上有更多、更强的抗风险能力，包括生产的成本、运营的成本和人工的成本。
我觉得，当下的中国大型央企，在做到这三个方面的基础上，如果企业的负债率不太高，企业的现金不出问题，再把成本降一些，我们的企业是能够安然地渡过这个危机的，而且危机之后，可能我们的各项内部的管理能力会有进一步的加强。