从国有企业到跨国公司，实现这两种不同体制、理念、管理方式等诸多差异的转变，即使在今天也是惊险的一跃，更不要说是在外资开始进入中国不久的上世纪90年代初。
艾利丹尼森中国的两位高管——副总裁兼标签材料大中国区总经理李大刚和特殊胶带部亚太区总经理周振翔都是最早的吃螃蟹的人。他们同是上海人，同在上世纪90年代初从国企转向跨国公司。十几年过去，他们都成长为高级管理者。
李大刚：惊险一跃
谈到这份已经干了14年的外企工作，李大刚觉得自己能够适应最重要的一点就是有着开放的心态。
35岁那年，作为新中国同龄人的李大刚上了《解放日报》。就在前一年，李大刚成为上海第一批市一级公司领导干部年轻化的代表，被提拔为上海机床集团公司副总经理。
45岁那年，李大刚成为美国500强艾利丹尼森公司在中国的第一位高管，变身为跨国公司在华第一批职业经理人中的一员。
实现这样的跨越，与李大刚很早就与外资打交道密切相关。
上世纪80年代末期，我国争取到世界银行第一笔贷款——高达1亿美元的金额，用以改造上海的机床行业。上海机床是当时全国最大的机床制造公司，下属有43家工厂和一个职工大学，时任副总经理的李大刚被派去负责其中的公司管理改进项目。
由于世界银行有一个条件，不能光用这笔贷款购买设备和技术，还需要加强上海机床行业的管理。于是，项目组邀请了包括波士顿咨询在内的三家世界级咨询公司来竞标这个项目，虽然波士顿最终没有中标，但他们与李大刚建立了良好的关系。
1993年，上海波士顿咨询有限公司正式成立，这是由波士顿咨询、交通银行上海分行和上海交通大学管理学院共同组建的合资企业。
这是第一家由跨国咨询公司在中国大陆设立的合资企业，合作的双方都没有经验。曾经与外资打过交道的李大刚顺理成章地被请来，帮忙做意向书，进行可行性研究等。“帮忙”工作快结束的时候，李大刚收到正式邀请，希望他加盟。
由于体制的原因，正常情况下李大刚是很难由国企跳槽到一家中外合资企业。由于时任海协会会长的汪道涵和上海经委主任的李家镐（后来成为中欧商学院第一任院长）二人都是上海交大毕业的，也很关注这一项目。他们觉得顺应改革开放的趋势，未来需要大力发展第三产业，所以很支持李大刚代表中方加盟上海波士顿咨询。
从最初的学徒工做到集团公司的副总，李大刚在上海机床这家国有企业已经待了24年。面对着当时国有企业僵硬、缺乏活力的体制，怀抱着想做一些实事的愿望，李大刚毅然扔掉了手上的铁饭碗。
“但是因为以前的工作经历，使得我不可能在一家咨询公司长期待下去。”李大刚说，咨询是给别人提建议，而自己更愿意将计划变成现实。这时候，他参与了艾利丹尼森进入中国市场的战略咨询，当时，这家专注于不干胶标签材料的全球500强公司正试图在中国设厂。
类似的历史再度重演。1994年10月，李大刚正式加盟艾利丹尼森。上任之后，他的主要任务就是开设艾利丹尼森在华的第一家工厂。
“我很清醒，艾利不可能一下子找一位从国企出来、完全本土的人任中国区总经理。”李大刚说，这需要一个观察和了解的过程。
1995年，艾利丹尼森昆山工厂正式投入生产。在完成了生产系统的建设后，李大刚又负责北方区的销售，直到1998年，他才被正式任命艾利丹尼森大中国区董事总经理，2000年他进而成为艾利丹尼森副总裁。
谈到这份已经干了14年的外企工作，李大刚觉得自己能够适应最重要的一点就是有着开放的心态。“国企与真正全球性公司，差别是巨大的。”李大刚解释：自己要完全丢掉以前的身份和地位，按美国公司的要求办事。
曾经困惑于国企没有长期战略的李大刚，对自己全球大老板的战略眼光极为佩服。他还记得，第一次向总部申报购买3万平方米的土地，CEO说太少了，为什么不多买一点？第二次改为说5万平方米，CEO还是认为太少。
最终，艾利丹尼森在内地没有任何销售收入的情况下，总部一下子决定在昆山买下了10万平方米的土地。到了今年，这10万平方米的土地才快要被填满。
周振翔：从执行力到领导力
“领导力在这儿有用，到哪儿都会有用。”这是周振翔一直信奉的。
除了最初从国企跳到强生属于歪打正着，周振翔在职场上的几乎每一步选择都有着明确的目的：如何提高自己的领导力。
1991年，周振翔在路上闲逛的时候，偶然看到书报栏里的一则招聘启示：上海强生要招聘一名财务主管。他一下子被这个招聘信息吸引了。复旦经济管理专业毕业的他，当时在一家国企的厂长办公室干着清闲的工作。
第二天，他倒了三趟车来到上海闵行区的强生公司，最终，在300多个报名者中，周振翔被录取。但由于资历不够，他被派去收账，就这样开始了近十年的做财务生涯。
很快，周振翔已经能很熟练地去解读数字，为了做财务总监，他跳到达能。三年后，他重回强生，成为强生在中国的第一位本土化财务总监。
因为不懂得如何授权，凡事都要亲历亲为的周振翔累得要吐血，工作日一般要干到晚上十一点，周末也统统都要加班，这样的状态持续了整整四年时间。一位朋友劝诫他，这种做法是不对的，他听后不以为然。
这时候，美国道康宁公司给了周振翔一个大中华区财务总监的职位，家人全都支持他去香港工作。但是，不想一辈子和数字打交道，却对生意渐渐产生兴趣的周振翔选择了去菲律宾强生。在那里，他开始到各个职能部门去体验，甚至有一个月，他自己驾驶卡车，在菲律宾南部的村庄，进行随车销售。
一年后，周振翔回到上海，原来的财务总监的位子早已经被别人顶替了，他只好去做物流。“这逼得我被迫去改变。”面对不再熟悉的业务，周振翔不可能再像以前那样事无巨细。
用周振翔自己的话说：“外行领导内行了，不得不转换一个角度看生意”。他慢慢学会了如何充分授权，怎样去分配任务、界定他们的责任，下属之间有冲突如何解决。在这个过程中，他开始从以前的只关注业务转向关注人。
2001年，周振翔空降到光明乳业任副总裁兼酸奶事业部总经理，外企的职业经理人到国企，一般的生存期是4—6个月。周振翔很清楚，自己面临的挑战更多的是来自于人事关系上，他需要安抚光明原来的领导班子，“收编”达能的团队（2001年达能亚洲参股光明）。
上任第一天，时作光明乳业董事长的王佳芬给了周振翔三句话：第一，从群众中来，到群众去；第二，理论联系实际；第三，不要做群众的尾巴。
周振翔将这次挑战当作了一块试金石。他告诉自己，如果能够将外人看来非常复杂的人际关系、很难带的团队领导好了，以后再遇到类似的情况就有底了。最终，周振翔顺利地迈过了“死亡线”，在光明干了四年。
在培养了一支高效的团队后，周振翔在思考，未来什么样的人才符合国际标准？具有国际视野，拥有调配全球资源的能力——这是他的答案。而在一家本土的乳品公司里，他觉得很难得到这方面的锻炼。
2005年，周振翔选择了艾利丹尼森公司，那一年，他42岁。和往常一样，他没有带走一兵一卒。“领导力在这儿有用，到哪儿都会有用。”这是周振翔一直信奉的。