赵小刚中国南车上市一年

脱钩9年瘦身
改变“洗澡”尚且如此之难，在中国南车的整体改制中，从400多家企业清理合并成为90多家的过程，其间的艰难可见一斑。
　　人们总是先见到现象再去总结规律，而成功者却是因为把握了规律，而预见了未来。
　　2009年3—6月，面对强劲的国际竞争对手，中国南车接连获得突尼斯、沙特、新加坡三国4项海外大单，涉及金额高达数十亿元人民币。
　　不仅国外斩获颇丰，在国内时速300公里以上动车组的招标中，320列的市场份额，中国南车有望获得50%以上的份额，而在未来时速350公里的市场争夺中，南车仍有可能依靠自身一流的技术实力，取得更多的订单。
　　这并不容易，因为在2001年初，中国南车还是一家典型的计划经济企业，没有多少市场意识和竞争能力。
　　如果没有始自2001年的一系列变革，就不会有中国南车今天的国际一流技术实力和市场运作能力。
　　而赵小刚眼里的机遇就是胆量。“机遇大家都能看到，没有那么神秘，只不过有一些人胆量大就抓住了，因为抓住机遇要冒一定的风险。”
　　现在说起来中国南车当时的改革或许很轻松，但是经历过那段历程的人都觉得做起来很难，而最大的难点就是转变观念。
　　从大的环境上来说，2000年中国南车集团成立以后，虽然表面上脱离了铁道部的体系，而归属国资委，但是由于铁道部是南车的唯一客户和行业管理者，所以中国南车仍然没有办法摆脱“衣食父母”的“荫蔽”。如果进行产权体制改革，引入战略投资者，就必然会触动原有体系的格局。
　　幸运的是，中国南车的改革占到了天时。世纪之交，国有企业改制已经成为不可逆转的历史潮流，而正是大势所趋的力量，让中国南车和“胆大”的赵小刚有了机会，打破原有计划经济的束缚。
　　基于此，以赵小刚为核心的领导团队选择了一条最为切实可行的道路，“先不进行集团层面的改革，而是从基层做起”，中国南车股份有限公司董事会秘书邵仁强告诉《英才》记者，即使如此“以赵总为首的团队在观念的转变上还是做了大量的工作”。
　　自清末保路运动收归国有，中国南车就一直沿袭计划体制，虽然解放后也有兴盛发展，但毕竟脱离了市场很久，在这样的情况下，“大家都习惯了这么多年的传统，改革实施起来很不容易。”邵仁强告诉《英才》记者。
　　谈及曾经的困难，赵小刚举了一个很简单的例子：一家五六千人的工厂，每年洗澡的水费就要上千万，离退休职工洗澡都不收费，水资源浪费很严重。但是随着中国家庭生活水平的提高，很多家庭都已经有了自己的浴室卫生间，于是企业就对公共浴室采取了收费的制度，这样为企业节省了大量的开支。但这一做法在当时却遭到了很多老工人的反对，甚至有些老工人说：“你们这些年轻人，根本不懂当年‘二七大罢工’的成果之一就是洗澡不要钱，这是我们争取来的权力。”
　　改变“洗澡”尚且如此之难，在中国南车的整体改制中，从400多家企业清理合并成为90多家的过程，其间的艰难可见一斑。
　　对于改革之难，2002年担任南车集团总经理的赵小刚其实早有认识。因为在此之前，赵小刚在株洲电力机车有限公司（以下简称株机）任厂长时，就已经开始进行老国企如何进行深层次改革的思考和实践。
　　1996年，株机第一次出现了招标失误，原因是株机无法适应铁道部招标方式市场化这一变化，当年订单锐减，不仅如此，内部生产经营也表现出对市场化的不适应。
　　次年，赵小刚出任厂长之后，发现问题很严重。面对当时外部出现招标失误的重大问题，株机内部依然按部就班安排生产，员工对于市场变化的反应很不敏感。对此，赵小刚强硬推行市场化改革措施，认为市场的变化必须传递给每一个职工，于是让所有的职工都下岗回家。没有活干，工人就只能拿下岗工资。以此转变职工的观念。一切围绕市场，以销定产，以产定人，应对市场变化带来的危机和风险。
　　虽然亡羊补牢能够治表，但不能真正从根本上解决企业不适应市场的问题。此后，赵小刚便开始着力推进由计划经济模式向市场经济模式转轨，而其中最重要的就是对劳动人事工资分配制度的改革：由计划经济下的行政计划分配转变为市场经济条件下劳动合同契约型。用工机制的改变也是最难的改革。

转轨彻底变身
业内专家分析，对中国南车这样的企业走上市这条路，融资应是第二目标，第一目标是企业彻底改制，建立现代企业制度。
　　可以说，赵小刚在株机的改革为此后在南车集团的变革埋下了伏笔。2002年后，在中国南车的整体改制中，劳动人事工资分配制度的改革同样也是个难题。
　　“最难的就是产业结构调整、人员分流的问题，这个过程实际上就是要在调整整合中，提高国有企业效率。我们从12万员工减到8万多员工，还是比较成功的，没有出现重大的问题。”所有的万水千山，赵小刚说起来轻松绕过。
　　南车曾经裁掉了株洲的一家非主业下属企业的很多员工，其中一部分人不理解，于是就有既得利益者煽动闹事，封锁工厂。但当时中国南车已经把新业务注入这家工厂，如果继续影响工厂运营，刚有起色的工厂又会继续亏损。曾任株机老总的赵小刚亲自找到当地政府，最终在当地政府的帮助下，事态被平息下去，工厂也得到了发展。
　　如很多的改革一样，南车在改革过程中，势必要损失一部分人的既得利益，但同时也会有更多的人从中获益。
　　对于如何理顺企业和员工的辩证关系，赵小刚有自己的理解：“企业养人靠什么？是靠竞争力。如果为了养人而养人，这个企业肯定干不好。必须提升企业的竞争力，才能承担更大的社会责任，如果企业垮掉了，养再多的人又有什么用呢？”
　　除了下岗分流之外，对于分配制度的改革则是另一个重点。现任株机党委书记刘宁给《英才》记者讲了当初的一个故事。
　　当年一位株机培养多年的技术骨干周光海，要去广州谋求发展，当时株机的人力资源负责人很紧张，这么优秀的人才流失了，是很大的损失，同时，一旦开了先例，后面还会有多少人才流失也无法估量，于是就动议除了劝说之外，还要采取压制手段，比如扣档案，一定要杜绝此类事件。
　　但赵小刚却不这么看，他对刘宁提出两个建议：第一，这位员工离去说明我们的机制不行，留不住人才，要从根本上解决问题，不能采取行政压制手段，这不适应我们正在进行的改革；第二，简单地把人才扣在株机，也可能成功，但是效果很坏，留人没留心，你还可能失去今后在市场上的合作伙伴。
　　“最后不仅没有扣周光海的档案，而且年终奖还按规定照发。他离开表明在我们这里的技术贡献没有足够的体现。”刘宁告诉《英才》记者，周光海跳槽到广州地铁后，反而促成了双方良好的市场合作。
　　不是只有走的人才，也有主动过来的人才，中国南车海外事业部总经理王宪就是从同行业公司空降到南车的，而南车的海外业务拓展正是得力于拥有一批熟悉海外市场规则的国际化人才。
　　据邵仁强介绍，虽然国资委在控制央企管理者薪酬方面有规定，但是在子公司层面，南车推行的是市场化薪酬体系，子公司领导薪酬高于集团领导的现象普遍存在。这些制度都为南车吸引和留住了大批的各类人才。
　　在基层公司进行完基本的制度调整之后，赵小刚把南车的改革重点从基层转移到集团，开始着力进行旗下子公司的重组整合，开始推行“主机企业集约化，关键零部件专业化，一般零部件市场化，后勤辅助社会化”为核心的“四化”改革，目的就是在提高企业的生产效率，突出主业，增强竞争能力。
　　在整合完旗下子公司之后，赵小刚又抓住时机开始从2004年定下集团整体上市的战略构想。从而最终完成中国南车从旧的国有企业向公众上市公司的转变。而这一步在赵小刚看来只不过是水到渠成。
      南车上市之时，正值金融危机初期，而资本市场也跌落谷底，尤其上市前夜，中国南车前面有7家公司在香港准备上市，但是在路演过程中都撤回来了，因为投资者不认同，而撤销了他们的上市计划。中国南车还是咬着牙坚持了上市。
　　业内专家分析，对中国南车这样的企业走上市这条路，融资应是第二目标，第一目标是企业彻底改制，建立现代企业制度。上市之后，投资主体的多元化，中国南车的经营思路在发生着转变。
　　“产权制度的变革是企业变革的动力之源，产权关系变化之后，你的感觉会不一样。”赵小刚认为作为领导者就要把这种不一样的感觉传递下去，这会对企业带来新的变化。
　　作为公众公司，中国南车开始高度透明，从原来很少为外界了解的机车制造企业，一下子变为投资者瞩目的公众公司，这让赵小刚和他的管理团队面临更大的压力和挑战。

提速 低谷健身
因为技术和装备投入巨大，南车的资产负债率一度高达70%以上，上市之前的一年多时间是赵小刚最难熬的一段时间，他称上市为“一场赌博”。
　　在金融危机之时，GE的首席执行官伊梅尔特来华访问期间，特意拜访了合作了20余年的中国南车，在与赵小刚谈及如何应对金融危机时，伊梅尔特提出：“作为制造业来讲，这种越是金融低迷的时候，也越是我们投资的好时机。”这与赵小刚的“低谷投资”观点不谋而合。
　　其实，不只是在金融危机之时，赵小刚的低谷投资理念早在接任之时就已经开始实施。2002年赵小刚就任南车之时，中国的铁路建设并未大规模展开，而在那时，中国南车在产权制度变革的基础上，进行了以技术进步为核心的战略转变。
　　谈及执掌中国南车9年最大的增长是什么？赵小刚告诉《英才》记者：“应该说不是简单的产量增长，更重要的是质的提升。产品质的提升带来的效益更大。相应的，掌握核心技术的能力越来越重要。”
　　如果说产权制度的变革是推动企业变革的动力之源，那么随之推动的便是中国南车的战略管理之变。而在南车的核心战略里，对于技术的引进消化吸收和自主创新并重，是中国南车能够赢得市场先机的重要一环。
　　“依靠市场换技术”曾经是一个颇为流行的说法，但是经过实践证明，中国的巨大市场却并不一定能够换来需要的全部核心技术，但中国南车在铁道部等政府层面强有力的运作下却通过消化吸收再创新获得了核心技术。
　　据赵小刚介绍，目前中国南车的高速列车产品已经达到世界先进水平，同时，还具备全球一流的制造基地，无论规模和装备水平，中国南车都是全球领先企业。而在技术研发上，南车与世界一流企业可以说是各有千秋。在动车组某些核心的系统集成研究方面还有差距，
　　在内燃机车的发动机制造方面还有差距，“这些问题我们几年前就已经意识到，我们通过两三年的努力可以赶上。”
　　邵仁强告诉《英才》记者，南车的核心技术目前掌握在一批35岁左右的年轻技术骨干手里，这批南车自己培养的技术精英掌握了世界最先进的机车制造技术。而在未来15—20年南车的技术水平还应处于世界最先进的水平。
　　为何南车能够在短短的几年之内，取得如此快的技术进步，这与南车在技术上的投入有着很大的关系。
　　赵小刚告诉《英才》记者，“每花1元钱引入的技术，南车都要投入3元钱进行消化吸收。”
　　不仅如此，南车对于技术上和装备上的巨大投入，也是其今日市场地位的重要支撑，同时这也是南车为何会在股市低谷时期选择上市的原因之一。
　　因为技术和装备投入巨大，南车的资产负债率一度高达70%，而上市之前的一年多时间是赵小刚最难熬的一段时间，他称上市像是“一场赌博”。“当时的投入才进行了一半，如果没有后续的资金投入，前面的投入可能功亏一篑。”虽然后来事实证明并没有赵小刚估计的那么坏，但是在赵小刚看来上市虽然时机不好，但是却让南车获得了发展的先机。
　　如果没有前期的投入，南车是不可能在如今2万亿铁路投资开始就具有了与市场需求相适应的生产能力，也不可能获得今天的市场份额。
　　除了对高速列车的研发投入之外，赵小刚还预见到未来中国城市轨道交通也将出现巨大增长。“2000年的时候，发改委只批给我们一家地铁生产企业的资质，我们坚持搞三家，当时有很多不同意见，可是事实上如果没有三家企业，我们怎么可能拿到74%的市场分额？”
　　与技术进步同时推进的还有管理上的变革。为了学习先进的技术和管理经验，2000年以后，中国南车开始派管理者出国学习，但回来以后，赵小刚却讲了一句话：“一定要通过自己的思考，不要照搬，不要轻易否定自己。如果你轻易否定自己，那就等于否定了我们这些年快速的发展。实践证明了的，你又把它轻易否定掉，这是自相矛盾的问题。”
　　通用汽车的破产后，通过比较美国式管理和丰田的日本式管理，赵小刚更欣赏后者。“美国人喜欢搞数字化管理，把什么东西都变成数字化，实物的东西再转化成数字的东西，根据人的判断有时候会出现偏差，得到的数字不客观，也就不能还原到事物本来，所以你运用这套数字的东西再指导工作，最后可能费力不讨好。丰田不是这样的，他们实行简化管理，强调人的作用和一线员工的作用。而在通用汽车，员工就听领导的，领导让你怎么干你就怎么干，你不要有思想，人就是机器。而日本的管理，既有严格的管理，又发挥工人的创造性，这种结合起来更适合东方人的文化。所以我们在追求管理的时候一定要琢磨，不要盲目的照搬国外的东西，最后自己的东西都搞不清楚。”
　　“实际上通用汽车这个企业最后去解剖，越来越官僚主义，当它发展成一个跨国公司时，它的福利待遇都很好，员工都很安逸时，它的工作效率已经很低了，特别这种大公司，虽然是上市公司，实际上它的体系已经是一个比我们计划经济还要计划的企业，缺少活力。而恰恰我们正处于一种变革的过程中，大家都想赶超。”
　　目前，已经具备国际竞争实力的中国南车，开始参与国际市场的竞争，在2009年上半年先后斩获4项国际大单。在赵小刚的心中，未来的国际市场或许才是南车真正要拼杀的战场。
　　问及赵小刚未来是否还会有更大的单子，赵小刚回答了四个字：“永远会有。”

中国南车海外发力
64天狂接国际大单
即便把中国南车的市场框定在中国，其实也足够美好了，但掌门人赵小刚不这么想。
　　据资料显示：中国铁道部规划的四纵四横客运专线网络全长达到1.2万公里，建成后将成为世界上最大的高速铁路网络，总投资将达到4万亿元。
　　而根据中国中长期铁路网规划方案，到2020年中国包括客运专线铁路、城际铁路、以及客车和货车混行的时速200公里以上铁路在内的高速铁路里程将会达到5万公里。
　　中国高速铁路的建设，无疑会带动新型动车组和电力机车的采购，而中国南车作为中国仅有的两家机车制造企业之一，将会瓜分铁道部菜单上绝大多数的份额。
　　可是铁道部这份颇有“肥水不流外人田”的订单却有一个悖论，人们自然会问：国有垄断难道也是竞争力？
　　事实上，中国南车的订单却不仅局限于国内，在2009年上半年，中国南车在64天内狂揽四项国际大单：
　　3月30日，中国南车获得总值近1亿美元的出口突尼斯动力分散型内燃动车组合同；
　　4月7日，中国南车与沙特阿拉伯铁路公司签订了近亿美元的矿石及通用货车项目合同；5月14日，中国南车下属的青岛四方机车车辆股份有限公司与日本川崎重工业株式会社，共同从新加坡陆路交通管理局处获得了地铁车辆批量供货合同，合同总价约为3.68亿新元，折合人民币16.6亿元；
　　6月1日，中国南车所属株洲电力机车有限公司地铁产品首次进入海外发达国家市场，该公司从新加坡陆路交通局（LTA）获得14台地铁工程维护车招标采购项目的订单。
　　据统计，中国南车上半年海外订单额比去年同期增长60%。
　　南车如何能在这样短的时间内接连获得国际订单？“不是国外铁路修的快，而是我们实力增长的快，我们有高性价比的产品，客户为什么不选择我们？”赵小刚对南车的国际市场竞争力颇为自信。
　　自信之外，中国南车在拓展海外市场时了解国际市场的游戏规则，也是其能够获得订单的重要原因之一。中国南车操作海外项目并非孤军深入，而是通过寻找当地的代理公司拿下国际订单。虽然这会出让一部分利润，但是在中国南车副总经济师兼海外事业部总经理王宪看来，“获得当地公司周到全面的服务，远比自己去闯成功的几率要大。而且，南车报给代理公司的价格已经经过测算，首先保证了自身的利润。”
　　在沙特项目中，中国南车与同样来自中国的一家企业，以及一家美国企业共同竞标。最初，南车的合作伙伴是一家日本公司，但合作没多久，就发现这家日本公司在当地的影响力并不强，于是王宪果断地更换了代理公司，而最后的结果自然是南车胜出。
　　在寻找海外代理公司的问题上，王宪认为要非常慎重，不是名气大就好。“我们后来合作的这家公司对沙特的商业运行模式很清楚，比如标书的制作，如何更加符合当地的习惯，满足沙特公司的特殊要求，他们提供了很细致周到的服务。帮助我们获得了这个订单。”王宪告诉《英才》记者，每个地方的商业都有自己的特点，中国企业出去往往不熟悉这些规则的细节，这往往是失利的关键所在。
　　沙特的项目比较顺利，而突尼斯的项目却费了一番周折。
　　竞争突尼斯项目的公司一共有四家，第一轮是技术标，四家淘汰一半，中国南车和一家西班牙的公司顺利过关，而另一家中国企业和瑞士企业出局。第二轮是商务标，可竞争难度却很大。
　　先是融资问题。因为突尼斯项目需要贷款，西班牙提供了政府贷款，而中国南车也得到了商务部特批的国家优惠贷款。
　　因为地缘和历史的原因，突尼斯与西班牙关系深远，而这家西班牙公司游说了西班牙国王亲自给突尼斯总统写信，希望采用西班牙公司的产品。而中国南车也通过中国驻突尼斯大使馆做了很多工作。
　　以上两点可以说是两家公司打了平手，最后中国南车赢在寻找代理这一点上了——南车选择的当地代理对于突尼斯政府具有很强的影响力。“北非以前我们都没去过，必须有一个熟悉当地情况的代理给你做工作，人家一下子可以深入到每个细节。”
　　而在四个订单之中，只有新加坡的两个单子没有通过代理，而是政府直接招标。“新加坡的项目，我们就没有找代理，但是竞争也很激烈，价格我们倒数第二，韩国的公司报价最低，但是新加坡比较注意质量，不是价格最低就好，他们会综合考评。我们的合作伙伴日本川崎重工在整个合作过程中与我们配合得非常好。”
　　中国南车接连获得国际订单并非偶然。
　　当时金融危机来了以后，中国南车做了专门分析，分析后得出的结论是经济危机对传统的市场和产品带来的冲击是相当大的，对欧美市场打击也很沉重，那么中国南车的国际市场究竟在哪里？王宪说“沙特等中东国家不同，他们的石油价格便宜，底子也厚，但基础设施薄弱。金融危机来了以后，不光是中国启动内需，其他国家也一样，抓住这些做点文章，我们还是可以的。”

独家高端对话

价值投资投南车

数字背后看竞争力
　　《英才》：先说一个好的数字，此次国家以拉动内需为主导，推进基础设施建设，其中在铁路上的投资约有2万亿，那么其中南车会分享到多少？
　　赵小刚：现在还很难定量。这2万亿是国家一个大的铁路发展规划。按照国务院审批的规划，到2012年，铁路运营里程要达到10万公里，2020年要达到12万公里，从现在的需求来看，我认为12万公里还打不住。去年末，我们的铁路总里程接近8万公里，也就是说到2020要增长50%，在这么短的时间增长这么多，可能在世界铁路建设史上也是少有的，除了美国当年西部大开发，其他的国家都没有这么一个时期。
　　而且我们铁路建设的质量不一样，内涵不一样，高速铁路的建设量比较大，有1.2万公里的高速铁路。全世界高速铁路最多的国家日本也就2000多公里，我们想后年就会超过他们，我们就是世界第一了，这也就是为什么现在全球的眼球都聚焦在中国铁路的原因。中国是发展中国家，国土面积很大，人口众多且流动频繁，修铁路以后不太会出现闲置的问题，所以铁路的修建是拉动经济很好的措施。当然修了铁路就要买车，在这个情况下我们这个行业也是受益最大的行业。
　　《英才》：再来说一个不好的数字，我们注意到中国南车第一季度净利润同比下滑47.53%，你怎么看这个数字？
　　赵小刚：这是行业规律造成的。我们这个行业不像煤炭等行业是连续生产的，也不像汽车行业是面对大众的行业，每个季度生产的车型可能都不一样，没有可比性，你看到的是跟去年同期比，但是今年一季度生产的是“马”，去年一季度生产的是“驴”，这个是没有可比性的。
　　《英才》：根据4月的统计数字，中国北车的利润增长是28.89%，中国南车是下降22.56%，从某种意义上说，这是否意味着竞争对手正在追赶你们？
　　赵小刚：这也是同比，我们去年比他们高很多。市场的竞争此起彼伏，有时候你比他快，有时候他比你快，交错前进的。
　　《英才》：铁道部最近与中国北车签订了京沪高铁100列新一代动车组合同，总金额392亿元。该车时速超过350公里。可据我们了解350公里时速的火车，本来是中国南车的强项，为什么丧失了这个大单？
　　赵小刚：也不能说是我们的强项。我们现在在整个中国的动车组的运营中占了70%以上的比重，再往后走占多少比重要让事实说话。

整体上市抢先布局
　　《英才》：我们发现中国南车集团除了中国南车这家上市公司之外，还拥有时代新材和时代电气，但中国北车一家上市公司都没有，是不是资本运作在南车的整个战略里是很重要的一部分？南车为何有这么强的资本意识？
　　赵小刚：这也是逐步认识的过程，一开始我们并没有想南车整体进入资本市场。因为对这个企业的经营水平和能力，当时改革能否达到预期效果，并非胸有成竹。所以南车成立初期，就是鼓励分兵突围，谁有能力谁就去上市，最早是时代新材（600458. S H），后来青岛四方机车车辆厂搞股份制，准备上市的时候，由于内部有同业竞争，就被砍掉了。
　　但实际上我们无法解决同业竞争的问题，后来我们想如果资本市场对同业竞争看这么重，一块一块上市，可能难度比较大，还是要整体上市。
　　因为时代新材生产的是橡胶弹性高分子材料不存在同业竞争，我们后来觉得青岛四方证监会没有批反倒好，如果有了还真不好弄。将来付出的代价也很高。
　　《英才》：南车上市那个阶段股市非常不好，前面有七家都放弃了，你们当时为什么要坚持赶在金融危机愈演愈烈的时候上市？
　　赵小刚：其实企业走上市这条路，主要为了建立现代企业制度。总体上还是不错的，如果你想追求完美，等到现在上市，快一年过去了。有时候，回过头看，你会发现，一年多能干多少事情。
　　《英才》：整个上市过程中，你有没有想过放弃？
　　赵小刚：从来没有，而且我对下面的人有这种想法会比较敏感，有一个说服一个。
《英才》：路演的时候你派了两个团队，一个去欧洲，一个去北美，这两个地方的投资者当时最关心的问题是什么？
　　赵小刚：问毛利率的比较多，因为我们的毛利率不是很高，没法跟能源、通讯公司比，我觉得他们提的有一定的道理。当时我跟他们解释，我们保持一个比较平衡的毛利率，不去追求高毛利率，这是我们一个市场策略的表现。不是我能追求高毛利率而不去追求，而是因为进入国际市场要跟那些品牌知名度比较高的企业抗衡，我肯定要牺牲一些毛利率，若干年以后南车的市场地位提升了，那时候调整一些经营策略也是可以的。
　　《英才》：除了毛利率外，他们还关心什么？
　　赵小刚：关心市场。我跟他们分析，上世纪90年代末期经济低迷的时候，我们靠修高速公路，修机场、建海港来拉动经济，可铁路这么多年没有怎么修，这一轮如果要拉动经济，在中国最见效的还是投资，投资应该轮到铁路了。即使没有经济危机，中国的铁路也是瓶颈，要加快修，来了以后靠投资拉动经济，也要修，所以投资我们有什么错吗？是双保险。投资者很认可我们，所以我们在香港第一天就有大量的申购纪录，这个是很少有的。
　　《英才》：我听你对外公开讲过，上市前的一年零四个月非常的痛苦，你为什么用痛苦这个词？
　　赵小刚：因为我在“赌博”。上不去会有连锁反应。《英才》：上市最大的影响是什么？
　　赵小刚：我们从2007年启动上市，实际上2006年底就开始布局，投资对整个产业链进行技改。因为要满足未来中国市场的需求，我必须投资，否则生产能力、研发能力跟不上去，也就没有今天的市场份额。到2008年上市前我们负债率已经接近70%多。但是，这只完成了我们整个投资计划的一半，如果不通过资本市场融资，我的负债率会很高，特别是去年金融危机来了以后，如果不继续投资整个系统就会瘫痪，资金来源几乎全靠银行的钱来支撑风险是比较大的。当然，也没有那么可怕，毕竟央企的一贯信誉能得到银行的信任。当时我可能把问题想的过于严重，怕资金链断了，工厂停工，银行逼债。《英才》：当时南车主要做了那些投资?
　　赵小刚：比如我们在青岛建立了完整的产业基地，如果现在再投资建设，那明年要求达到年产200列的水平，根本不可能，那就是后两年的事情。但我们现在就能满足市场的需求。