做投行界公认的最复杂、最有难度的业务。
经济学上有一个著名的理论：市场的后来者要想后来居上，应制造无对手的竞争格局，去做独一无二的“唯一”。做“唯一”比做“第一”的成本要低得多，竞争的最高境界是无竞争。
在投行领域，马凯投资集团（E. J.McKay & Co., Inc.）（以下简称马凯投资）一直想做的，就是这样一个角色。
华尔街投行风起云涌的那些日子，马凯投资无疑是一个后来者。激烈的竞争中，马凯投资选择了在印度、拉美等区域，做投行界公认的最复杂、最有难度的跨国并购业务。既避开了在热点区域与国际投行的正面竞争，又先行一步赢得了新兴市场。
金融危机又给了马凯投资一个加快全球布局的好机会。
不管是“为了结婚”而“结婚”，还是真的既有了“适婚的对象”，又具备了经营“一个家”的能力，自2004年海外并购潮之后，中国企业再一次在全世界拉开了“试婚”、“闪婚”甚至“抢婚”的序幕。一时间，世界各国企业缺血出售的现场，都少不了现金充裕的中国大买家身影。
作为一家以中国业务为核心的全球性投资银行公司，马凯投资除了继续为国外企业做中国市场的并购业务外，帮助中国企业“借船出海”也逐渐走上了舞台的中央。
填补缺口
“发现机会并比别人先走一步，就能保持和占有一些核心利润”。市场是“做出来”的。
2003年，当国际投行巨头都将目光盯在美国、英国等发达国家时，马凯投资选择了到印度开拓市场。这样的选择在马凯投资集团董事长李震(James Z.Li)看来，是偶然也是必然。
在李震看来，国内投资银行的主要业务是做国内企业的A股上市，其次是做交易，再次是帮零售客户去市场上买卖证券，做企业并购的很少。而境外的投资银行，其成本结构导致他们主要盯一些大的上市公司以及与这些大公司相关的上市和重组，做跨国并购的实际上也不多。李震决定填补这个缺口。
2005年12月8日，印度最大的锻造企业巴勒特锻造公司与中国一汽集团旗下一汽锻造公司就双方合资事宜，在印度孟买举行了签字仪式。这次合资是印度企业迄今为止在华最大的投资，其合资公司成了中国最大的汽车锻造企业，同时巴勒特锻造也很快成了全球第一大锻造公司。
作为成功促成这次合资的投行，马凯投资集团借此机会打开了中印企业间跨国并购的大门。“这个项目让我们发现了印度的更多机会。目前从地域上说，不管是中国去印度投资还是印度来中国投资的财务顾问服务，马凯集团都拥有超过一半以上的市场占有率。”李震说。
商业世界里，思路往往比手段更重要。即使是做发达国家的市场，切入的角度也可以和别的投行不一样。在进军发达国家的过程中，马凯投资选择了先从北欧入手，“中国和芬兰的投资目前我们做得非常大，几乎所有中国和北欧之间大的跨国并购交易都是我们做的。目前北欧四国加上德国，都是我们的重点市场。”
接下来，李震打算集中精力进攻的区域是拉丁美洲、新加坡和中东各国。拉丁美洲比较远，投行对其的关注度也比较低，而新加坡等地，有很多投行在做，但是成功的很少。发现机会并比别人先走一步，就能保持和占有一些核心利润。在注重品牌效应的投行界，要想赢得市场，不在于你规模有多大，而是你曾经做过哪些成功的案例。
做“最不好做”的
跨区域、跨行业的优势，使得马凯投资把主营业务定位在了“最不好做”的跨国并购上。
在国内大多券商因为技能、市场需求等原因忙于帮助国内企业做上市、承销和经纪业务时，马凯投资把自己的主营业务定位在了“最不好做”的跨国并购上。
和大多数投行股份制运作不同的是，作为华尔街所剩为数不多的合伙制公司，马凯投资在跨国并购中较少受到外界的影响，可以更独立、更灵活地开展业务。“我们的核心业务是收购、兼并、合资、战略联盟、重组、剥离、杠杆收购和管理层收购等并购活动，合伙制保证了马凯能与客户建立长期信任关系而非追求短期收益。”
马凯投资在全球五大洲23个国家
30个金融中心拥有办公室及合作机构，“跨区域”也为马凯投资的跨国并购提供了不少便利。2007年，美国海涯公司的私募基金股东准备全部出售该公司，希望马凯投资帮助其寻找买家。马凯投资迅速做出反应，并组建了全球执行团队，通过调动马凯中国、印度、欧洲和美国的资源，广泛地向潜在财务和战略投资者推荐海涯公司，最后是一家纳斯达克上市公司西斯汀科技公司满足了海涯公司管理层和股东在财务和战略上的目标要求，完成了对海涯的收购。
马凯投资也是一家“跨行业”的投行。几乎没有行业是马凯投资不做的，传统上，从基本材料、水泥、钢铁、铜、基础设施、制造业、金融服务业、IT、物流、房地产，无所不包；目前看来比较新的东西，诸如以前没有得到足够关注的农业、消费品等领域，也是马凯投资关注的对象。“我们涉及的行业比较广，行业虽然有淡季，但是业务范围广，这个行业淡了，那个行业又起来了，所以不用担心业务的问题。”
充满挫败的过程
“今天我们解决了这个问题，20年后就没这个问题了。”
金融危机以来，中国市场一枝独秀的表现给了不少中国企业海外抄底的底气：“增长导致的方向就是资本流向的改变，很多中国的企业开始看好国外的机会，开始大量地往国外去投资、并购。”这对李震来说，无疑又是一个好机会。
对于业内关于中国企业海外并购“雷声大，雨点小”、“出海的多，真正捞到鱼的少”的质疑，李震有着自己的看法：“我说一句比较实在的话，现在中国缺乏可以到国外管理外国企业和外国人的人才，但这一步一定要走出去，今天不走这一步，20年后再走这一步，问题也会在20年后出现，今天我们解决了这个问题，20年后就没这个问题了。”
李震给《英才》记者举了一个例子：大概在15、20年前，国际跨国公司来中国，他们也碰到了同样的问题，他们没有好的本土经理，也没有好的能够派到中国做管理的外国经理，但他们还是一步步走过来了，能力是在工作中培养出来的，中国一定要把这一步跨出去，而且刚开始肯定要交学费，现在不交学费，以后怎么办？
在贝恩公司出版的《兼并之道》一书中，提出了关于并购的一个根本矛盾：70%的并购没能给股东创造价值，然而单靠自身发展却注定难以成为一个世界级的大公司。无数数据都证明，并购往往比不并购的结果更糟，但同样多的数据也证明了，在现今的商业世界，完全不并购已经很难与你的竞争对手的发展速度抗衡。
也许可以这样理解，并购就像创新，是企业经营活动——诸如设计、制造、销售、外包等等——当中风险最高的一类，但它不是一种选择，而是一种必须。对于追求卓越的公司，并购的能力将是未来竞争中必备的能力，你无法回避，只能通过持之以恒的磨炼和学习，成为那30%的成功者。
那么，在新兴市场崛起的中国企业应当如何获得并购的能力？
李震看来，中国企业必须理解，并购并不是一次性的项目，在企业实现愿景的过程中，必须经历多起并购，并在此过程中不断提升和改善自己的并购能力。并购与其说是一种知识，不如说是一种经验。缺乏海外并购经验的中国企业，无论在并购与企业战略的匹配、并购与整合的技巧，还是文化冲突的应对上，都毫无疑问将是漫长而痛苦，而且很可能是充满挫败的学习过程。
这样的过程，对马凯投资等投行来说，又意味着什么呢？让我们拭目以待。