角色转换
田薇：过去改革开放30年很多人有机会了解中国，并和中国一起发展，这其中当然包括我们跨国公司，他们和中国一起成长，成为中国经济当中一个非常重要的环节。随着跨国公司这些年来的发展，他们的角色有什么样的变化？
孟：我觉得越是危机的时候，整个社会，不管是你坐在圆桌的哪个方向，都一定要想到在全球一体化大环境里面，大部分时候，大家都在一条船上，所以，只有加强沟通，才能对整个社会产生较积极正面的影响。
高群耀：中国经济有外企、民企、国企三个不同类型的企业，现在跟十几年前我做微软中国区总裁的时候是截然不同的，他们对经济的发展和竞争力量对比发生了质的变化。外企已经不再是当年那样的外企，外企依据原来所谓的靠投资，靠管理经验，我想这些优势基本消失了。今后，外企是否能立住脚，如何建立品牌的信任，给中国的未来提供一些新的展望和承诺所带来的责任，挑战是巨大的。
林正刚：外企、国企应该做什么东西？我觉得这个没有什么太大的分别，他们都需要做三件事情：第一，企业做一定的投资；第二，一定要有社会责任；第三，如果你做业务，也需要跟所在国家的发展方向一致。现在整个中国来讲最缺的是人才。所以，这方面可以看到，外企多年来很多投资都是在培养人才，我们是大量的投资，不光是从企业本身利益来做投资，一定要把促进社会利益放在前面，如果处理好这事情，企业利润一定能够照顾到。
陈黎明：从B P公司来说，在长期的合作过程当中，我们跟中国政府、合作伙伴建立起了非常好的合作关系。作为一个跨国公司，不仅仅要关注自己的业务成长，还要考虑到国家的需求，比如说能源安全对中国来说就是一个非常大的话题，在这个方面，B P跟中国有非常广泛的合作。
行动最重要
田薇：中国公司走向世界，在发达国家也有很多合作需要进行，当然也会有更多政府关系需要推动。怎么在政府之间建立一种共识，来进一步加强在座各位公司的信任与责任？
陈黎明：要建立互信，需要一个非常漫长的过程，最重要的是把你所说的话付诸于行动，跨国公司一样，国内企业一样，政府也是一样，大家看的是你的行动。
林正刚：特别触动我的就是行动，我说一个例子，5.12大地震的时候，我们在2008年7月1日承诺了，拿出3亿人民币支持四川重建。可不久之后，金融风暴来了，我们C E O特别用视频跟四川副省长通话，坚持不会因为金融风暴而放弃承诺。通过这些行动，四川省政府对我们公司的信任大大提高，所以行动是最重要的。
孟：不管是中国公司、外国公司，大家要身体力行。高通公司和中国的公司一起合作，开拓海外市场，我们帮助他们走出去、走上去、走进去。高通公司利用在海外市场的资源，帮助我们的合作客户、合作伙伴，一起走出中国市场，进入海外市场；走上去就是要在技术、产品、质量等方面，一定要走上一个台阶；走进去，即走进国外、国际的主流市场。
高群耀：改革开放30年，在这个过程当中，产业政策的改变，以及政府对很多新产业的了解，都与外企在中国的推动是分不开的。从这一点上来说，外企有它的贡献，也正是因为有这样一个过程，跟现在这一代领导人建立了信任。
陈黎明：15年前到中国来投资，拿着钱就能找到项目，今天看，局面发生了根本性的变化，中国外汇储备世界第一，光拿钱是远远不够的。那么如何在这样一种环境下找到投资的机会，如何跟中国企业进行合作，这些都是我们面临的一个课题。我们在技术上有一定的优势，在国际化上面有一定优势，可以使得双方在国内也好，国际也好，创造更多的合作机会。
郭尊华：在中国扎根，不但是为中国的客户提供解决方案和服务，我觉得还必须要借助中国人才跟资源。怎么样去跟中国的企业合作，我觉得最关键就是把两个公司的长远利益，长远共同发展的方向先定好，确定好共同目标是什么，然后才不会去质疑对方的一些出发点，如果老是在质疑对方的出发点，我觉得是很难建立互信的基础。
林正刚：我认为在21世纪一个成功的企业，不是懂得竞争的企业，而是懂得合作的企业。因为这个市场存在的很多机会往往是企业之间找到互补的地方，擦出新的火花，不断整合新的价值来迎合更大的市场。如果我们用合作的眼光去看，我们可以掌握很多信任的机会，这也是我们现在很多外企的一个策略。
高群耀：金融危机的出现改变了很多格局，整个政府的参与都加强了，产业管理方式加强了，各个国家刺激方案和刺激资本在提高，所以政府作用在加强，这是不容忽视的。作为外企来讲，以不变应万变的日子已经过去了，企业需要彻底改变，抓住产业的高端，如品牌、高科技、本地研发??这些做法才能维系我们的竞争力。
孟：现在随着技术的发展，随着社会的发展，时代变化的非常快。所以，任何一个公司想要基业长青，一定要紧跟形势，不管是因为国家的作用还是市场的影响，都需要顺势而为。
内部进化
田薇：公司内部也需要建立一个信任机制，林正刚在《公司进化论》中写过一个序言，其中提到要建立具有创新型的内部机构，从而培养信任。对各位企业领导者而言，这是否是一个难题？
林正刚：往往创新都是每个人将他们的好主意拿出来，摆在桌面上谈，大家擦出火花。没有信任，我也不敢拿出来，他也不敢拿出来。还有拿出来之后，大家不能很客观的去看这个，甚至能够接受他的比我的更好。所以在公司，团队组织里面没有信任，创新就不会出现。我们在公司内部主推的文化，一定是信任，否则我们不能成为一个团体。
孟：所有的公司，永远是有人的地方就有一些矛盾。我们中国人讲话，权责利一定要分清楚，真正权责利的划分，你嘴上讲得怎么好都没有用，最后员工是看是不是做的跟说的一样。
高群耀：公司做大了就有人，人多了就得有流程，有流程就得有批准，有批准就得有官僚，有官僚就有阶级斗争，这个是做企业的人躲不开的问题。大多数企业不是对手把你打倒，而是你自己把你自己打倒的。对于外企来讲，有了信任，内部管理成本会急剧下降。
陈黎明：在一个国家去做事业，你一定要承认，这个国家的人对当地的国情了解是最多的，不要到了一个国家去班门弄斧。比如说，像B P在本土化已经达到98.5%，大部分的高管都已经本土化了。我们也要避免一个误区，就是把所有外国来的同事都送走，实际上这当中有一个平衡问题，你需要有一部分外国人在中国工作，培养一些中国通，将来他们回到总部以后，他们实际上就变成了你的资源，便于你跟总部进行沟通。
文化趋同
田薇：有关信任和责任之间的话题，实际上有一种原因很难逾越，这就是文化上的差异，大家对跨国公司的一些理解，很难脱离开一些所谓的文化差异。那么怎么来消弭这种差异？
林正刚：因为全球化，将来很多人都可能会在不同的国家工作，或者说我们会在很全球化的环境里面工作，这种过程里面，我们的文化会互相影响。我认为，最后不是东西文化，而可能是高效跟低效的文化，因为最后我们做同样的事，我们在同一个舞台竞争，如果我们的一些文化让效率降低，就可能会改变这种文化。
陈黎明：我的个人感受是，东西文化的确存在着很大的差异，但是不要刻意去放大这种差异，不要试图用一种文化去征服另外一种文化，最终两种文化会慢慢趋同，形成了一个比较独特的文化。比如，很多合资公司文化既不类似于真正跨国公司，也不类似于中国国有企业，兼容并举形成一种自己的企业文化，这个很好。
高群耀：无论是一个多大牌的外企来中国，还是一个多牛的中国企业到海外，我觉得最重要的是放下身段去学习，不要自以为是。要在这里生存，恐怕是先学习最佳，让自己适应这里，而不要期待着改变什么。
孟：不要刻意夸大文化上的差异，因为我觉得这个差异肯定会有，现在从教育上面，可以加一些这方面的因素。举例来讲，美国在过去的历史上，不说跟外国的这种文化差异，只是自己国内的种族问题很多，所以它一直从立法和各方面做了很多事情。
郭尊华：怎么构建一个互信，作为一个领导，必须要非常诚恳，必须把公司利益放在第一位，不要让我们的文化去征服别人的文化，我觉得应该是互相接受，以长远的目标为大前提，与所有员工、合作伙伴能够方向一致。
（整理|本刊记者 王颖）