中国最大船舶公司的上扬曲线
谭作钧 掌握主导权
文|本刊记者 李冬洁
当4年前，中国船舶工业集团公司（以下简称中船集团）信心满满地做出下一步规划的时候，和所有企业一样，丝毫没有料到第二年全世界便遭遇了金融危机的冲击。
2007年，就在金融危机的前一年，中船集团公司吹响“创新做强”的号角，进一步提出了“五个世界领先”的奋斗目标，即经济规模世界领先，科技水平世界领先，管理水平世界领先，人才队伍世界领先，盈利能力世界领先。
今天对集团公司总经理谭作钧来说，有种风雨过后见彩虹的味道。在2010年，中船集团已经进入世界造船集团前三强，和此前的历史排名连接成一条上扬的曲线。
按照谭作钧的话说，“中船集团将科技进步和创新摆在了转变发展方式、调整产品结构的突出位置，在科技创新方面做了大量卓有成效的工作。”
实际上，在近几年需求低迷、运费疲软的市场背景下，中船集团不断提高船舶营运经济性，积极研发和设计营运经济性更好的船舶，并以“技术性能指标先进、性价比高、市场占有率高、经济效益好、船东接受程度高”为标准，打造品牌船型，降低船舶燃油消耗，提高船舶对航线和港口的适应能力。
绿色、环保、节能、减排是当今世界普遍关心的问题。在此背景下，航运业和造船业的环保要求被提高到一个新层次，行业门槛明显提高。谭作钧意识到，这对于中船集团来说，不仅仅是一个需要倡导的理念，绿色壁垒可能借此形成。因为，中船集团努力把绿色环保技术应用到船舶设计、建造乃至营运的全寿命周期内。
船舶大型化已经是产业中一个逐渐明晰的发展趋势，向市场提供全系列的产品，满足船东不同层次的需求，则被视为核心竞争力。前几年，中船集团以共同结构规范船型开发为契机，力主推动主流船型的优化升级，并向市场推出了一批自主知识产权的船型，基本实现了船舶产品类型全覆盖。不仅如此，中船集团还瞄准了利润丰厚的豪华游船领域，目前，公司已经完成了技术预研，正在开展中型豪华游船的设计、建造技术研究。
在当前低端产能过度扩张、产品同质化竞争矛盾日益尖锐、低劳动力成本优势不断弱化的新时期，中船集团则希望能够通过科技创新，为企业发展开辟出一片“蓝海”。作为中国造船业的主力军，科技综合实力的提升，也将是向最强船企发起冲击的中船集团必须完成的跨越动作。
虽然在全球经济震荡中，中船集团交上了一份优秀的成绩单，但这并不意味着未来可以高枕无忧。谭作钧这样表达他的忧虑：中国造船规模很大，但是结构并不合理，低端产品产能过剩，海洋工程等附加值高的船舶建造能力不足。目前我国造船业所特有的低劳动力成本优势不断弱化，继续通过引进先进技术发展的空间越来越小。
为应对未来的挑战，谭作钧给出的“药方”是，“只有顺应后危机时代世界经济和行业发展的新变化、新趋势，顺势而为，在快速变化的产业竞争格局中找准自身定位，以创新的商务模式、创新的产品和技术去抢占市场先机，才能够牢牢把握住未来发展的主动权。”
最具竞争力的电力公司调结构
曹培玺 逆势突围
文|本刊记者 徐建凤
煤价高耸、电价停滞，电力企业被迫进军上游但却步履维艰；而煤炭企业向下游的扩张却势头正劲。这个摆在煤电企业面前的共同难题，也同样横亘在了中国华能集团公司掌门人曹培玺的面前。
曹培玺认为，华能必须要有一套完整的战略思路——“电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同，建设具有国际竞争力的世界一流企业”的战略思路。
更为具体的做法是华能近期看‘三西’(山西、陕西、蒙西)，中期看新疆，远期看西藏。“我们希望在‘三西’做大，以支撑当前发展。而新疆拥有丰富的煤炭，将来会成为国家后续的能源接续基地，所以华能必须加大在新疆的投资。西藏则是水电资源丰富，开发西藏水电是华能集团的远期目标。”曹培玺告诉《英才》记者。
依托战略定位，华能集团进行了两方面的结构调整：一是核心产业即电源结构的调整。目前，华能加大力度发展新能源，包括水电、风电和太阳能，以及核电。其中，核电门槛较高，但华能已经迈进了“核电俱乐部”；二是大力发展煤炭产业，使其成为基础产业。目前，煤炭产业在华能总资产的占比仅为6%，华能会进一步加快发展煤炭产业步伐。
不过，“华能涉足煤炭产业是不得已而为之，毕竟这不是电力企业的强项，但是当前的机制下，市场规律无法做好资源优化配置，而企业为了能够实现盈利，只能设法自己解决部分‘口粮’。”曹培玺说，目前华能每年需用煤量2.7亿吨，其中仅12.7%能够自给。但是，即使华能自产的煤炭也并不一定都能送到华能的电厂，这其中还有运力的制约。
除国内“自救”外，曹培玺一直是华能“走出去”战略的推动者。
“我认为‘走出去’对于发电行业确实十分必要。到国外特别是发达国家发展，由于其电价市场化，一般来说企业会盈利，可以用来部
分缓解国内的困难。”曹培玺告诉《英才》记者，在全球化的格局下，中国企业要想融入世界，只有通过和世界上的企业合作，才能学习全球化的知识，才能跻身世界一流企业行列。
中国最大铝业公司国际化提速
熊维平 布局全球
文|本刊记者 郑景昕
中国铝业公司（下称中铝）于秘鲁的特罗莫克(Toromocho)铜矿项目主体工程终于在2011年年中获得了秘鲁能源与矿业部的施工许可，从2007年收购该项目至今已过去了四年。
其间，中铝公司总经理熊维平亦多次向媒体表示，中国开发海外资源并不是一件容易的事，因为早在中国公司之前，国际大公司早已先入为主垄断了优势资源。但对中铝来说，走出国门，到全球去布局战略性资源依旧是其未来发展的必由之路，“中铝走出去做并购，出发点和落脚点一定是国家资源战略。”熊维平在接受《英才》记者采访时强调。
这一点从全球金融风暴后的情况来看愈发明显。2007—2009年，一场金融危机令中铝的经营业绩从高峰（盈利200亿）跌到了低谷（累计亏损最高达140亿），而同为原铝与氧化铝生产巨头的力拓则因其多元化的矿产资源布局，在危机后获得了强劲的复苏。
尽管铜矿、铁矿石等战略性资源早已集中在国际几大矿山巨头手里，但他们对资源的并购热情
依旧不减，并摆出了一副“赢者通 吃”的姿态。根据并购市场公司（Mergermarket）数据显示，2011年1-9月全球矿业并购总金额达到了845亿美元，为2005年以来最高。
熊维平对此心知肚明，也因此中铝提出了明确的未来发展方向，即中铝要从单一的铝业公司向多金属国际化矿业公司战略转型。中铝的战略目标包括，到2015年进入世界十大矿业公司之列，到2020年进入世界矿业公司前5名。
规模扩大的背后，中铝更追求公司产业结构的优化，即海外资产达到30%，上游资产达到55%。
而在战略目标的指引下，中铝最近两年加紧了铝、铜、稀土、铁矿石、焦煤、动力煤等多种矿产资源的布局。由于中国对外资源较强的依赖性，中铝的海外资源布局更加引人注目。近两年入主的几内亚铁矿、老挝铝土矿都是世界级的大矿，虽然面临类似于秘鲁铜矿开发中曾发生的难题，但有了前车之鉴，中铝的全球化之路正渐渐稳健成熟起来。
中国最大建筑公司挑战升级
易军 转型爆发力
文|本刊记者 和阳
中国建筑工程总公司（下称中国建筑）在位居财富全球500强第292名时，制订了一份时间表——2015年左右要进入前150强。现在看来这是个颇为“轻松”的目标，2011年中国建筑以547.21亿美元的销售收入名列全球500强第147位。
或许，我们可以从“承袭了中国建筑全部优良资产”的控股子公司中国建筑股份有限公司（601668.SH）的一些公告中，窥见中国建筑爆发力的一些来源。
2011年11月30日，中国建筑购置施工机械设备项目、哈大线项目等3项共计36亿元的资金，变更投向至成都丛树新区、昆明龙江片区保障性住房等15个项目。
迄今为止类似的投资转向总共发生了4次，新投资方向均为中国建筑下属的地产公司。资源的持续倾斜帮助中国建筑的地产业务在2011年前三季度取得了约667亿元的销售额，同比增长52.4%，地产业务占中国建筑的营收比重已经达到了19.8%。
这让中国建筑自诩的“建筑房地产企业”愈加名副其实。2010年，中国建筑的地产业务营收占比仅为13%。而房地产业务并非它淡化自身“住宅工程建造商”色彩的唯一努力方向。
2011年8月，中国建筑董事长记易军说，“希望再通过5-6年的时间能够将中建的主业收入占比调整为5:3:2，即房屋建筑占50%，基础设施占30％（包括设计规划），地产占20％。”用易军的话来说，中国建筑无房建不稳，无基建不强，无地产不富，无设计不优。
不过，调整产业结构不能解决公司面临的所有问题，2011年中国固定资产投资大幅下降就影响到了中国建筑的所有业务。但调整结构并非是中国建筑转型战略的唯一内容，房屋建筑业务仍然还是中国建筑的主力板块，2011年1-10月它新签下了6464亿元的合同，同比增长43.4%，发力的法宝是“业务升级”。
中国建筑进行了大项目底线管理。“把中建有限的资源投入到大项目、大业主上面去”，易军说中国建筑要跟世界500强、中国500强、国内外政府等业主群谈生意，而且只谈两亿元以上的房屋建筑项目、三亿元以上的基础设施项目。
为确保拿下合同，中国建筑还力图提供易军声称的“创造性服务”。易称：“我们客户有一个基本的委托需求，中建要通过N-1的资源消耗和成本费用，为客户创造N＋1、N＋2的价值。”他告诫中国建筑的项目经理，“千万不能因为客户目前的认知、眼界没有达到一定的高度，就仅仅满足他们今天层次的需求，这样做就不是合格的承包商。你能否保证20年之后，当客户的意识提高以后，你的产品依然有市场、受欢迎？”
事实上，易军希望中国建筑将公司的规划设计、投资、基建、房屋建设等业务协同一体后，能替代日渐收缩的政府融资平台，为地方政府提供城市综合建设的整体解决方案。
据悉，中国的城镇化率每年提高一个百分点，就意味着10万亿元的市场空间。换算成公司化的目标也很可观，“成为最具国际竞争力的建筑地产集团、跨入世界500强前百强、跨入全球建筑地产集团前三强。”易军说。
当然，挑战也会更加艰巨。
中国最大国际货运代理公司重组三年
赵沪湘 深度整合
文|本刊记者 郑景昕
中国外运长航集团有限公司（下称中国外运长航）自2009年3月由中国对外贸易运输（集团）总公司与中国长江航运（集团）总公司重组成立以来，2010年完成了公司的战略规划制订，而2011年则是战略实施的第一年，也是开启深度整合的第一年。
“不谋长远者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一隅”，中国外运长航董事长赵沪湘非常看重战略在公司发展中的作用。在国内航运领域，按规模计算，中国外运长航前面排有中国远洋和中海集团，如何在巨头的背后发展自身的优势竞争力？这是一个战略问题。
以成为具有国际竞争力的世界一流的综合物流企业为目标，中国外运长航制订的发展战略是：物流为核心主业，航运为重要支柱业务，船舶重工为相关配套业务，三位一体，做强综合物流服务供应商。
但对于战略的执行，赵沪湘保持了清醒的头脑。中国外运长航是国内唯一实现海陆空、江海洋一体化的企业，但目前这只是中国外运长航的优势，还算不上核心竞争力。网络运营能力、服务能力都还有提升的空间，而公司存在的多头出击、内耗频发问题也亟须解决。
“千里之行始于足下”，2011年，赵沪湘带领中国外运长航开启了深度的业务整合和资源整合实践，并正在一步步将公司的优势转化为公司的核心竞争力。
全球最大球墨铸管制造商专注创新
刘明忠 技术崛起
文|本刊记者 何春梅
可能是2010年底才刚刚更名的缘故，新兴际华的名字对于外界来说还很陌生。这家央企成员里最年轻的企业，前身是2000年由总后原生产部和军需系统78户企事业单位整合而成的新兴铸管集团。
十年前，这些被整合的单位中，有超过六成处于亏损状态，重组合并财务报表，整个集团净亏损额8100万元，营业收入不足70亿元。然而十年后，截至2011年10月底，新兴际华集团资产总额653亿元，预计全年营业收入将达到1480亿元、利润38亿元。
如今，新兴际华已是全球离心球墨铸铁管最大的供应商之一，30%的产品销往全球108个国家和地区，与久保田、法国圣戈班旗下的穆松桥并列第一阵营。在国际评分规则中，久保田的产品评分一般在92—97分，其他两家在91—95分，已经相差无几。但新兴铸管的年产销量已经超越穆松桥和久保田，位居全球首位。而在国内整个钢铁行业，新兴铸管的吨产品利润排名仅次于宝钢和沙钢。
作为一家规模较小、多家企业重组整合而来的新央企，新兴际华近些年的迅猛发展不仅让国内同行侧目，同样也让外资同行折服，缘何其能迅速而低调的崛起？
在20世纪90年代初，尝试进入这一细分领域的钢铁企业不止新兴铸管一家，国内已有五六家大钢厂在生产球墨铸铁管。和其他厂商不太把这个行业的技术当回事不同，新兴际华董事长刘明忠认为，球墨铸铁管行业是一个资金和技术密集型企业，必须要掌握相应的资金和技术才能赢得更多的市场。
靠着从零开始的自主创新，10年多时间，新兴铸管在离心球墨铸铁管方面的技术，已经做到了世界领先——而穆松桥、久保田分别有着155、122年的历史。在国内的球墨铸铁管行业基本形成了寡头垄断的竞争格局，有能力进行跨区域生产和销售的只有新兴铸管和圣戈班穆松桥的中国子公司，其中前者的市场占有率达到45%，后者约为25%。
亚洲最大航油供应商由大做强
孙立 跨越关键
文|本刊记者 李冬洁
由组建公司到跻身世界500强，这中间需要经历多久？中国航空油料集团公司（以下简称中国航油）的答案是9年——2002年成立，2011年中国航油位居世界500强的第430名。作为跨越民航和能源两个行业的大型中央企业，中国航油现在已发展成为亚洲第一、全球第五大航油供应商，2010年集团公司的销售收入超过1500亿元。中国航油总经理孙立将这一跨越概括为四方面能力的提升：资源配置、基础设施、服务水平和社会责任。
中国航油是国内最大的集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注为一体的航油供应商。因此，资源配置对于保障航油供应安全有着重要意义。特别在当前国内成品油价格倒挂幅度增加，国内资源供应紧张的情况下，中国航油通过加强与上游企业的战略合作来组织资源，确保航油供应安全。
而作为国有大型航空运输服务保障企业，航油保障能力是中国航油最基本的实力展现。在营收规模快速放大的同时，不断着力完善基础设施，加大新建、改建、扩建、迁建机场供油设施投资建设力度，加快四大物流储运基地建设，加大航油的战略储备能力，构建一体化物流供应链，中国航油已经形成覆盖全国的航油物流网络。
作为民航产业的服务型企业，中国航油在服务水平和推动全行业发展的责任上，也需要担当更多。
下一步，孙立说，在服务于由民航大国向民航强国转变的大局势下，中国航油将坚持以效益为中心、以市场为导向，大力实施资源、市场、国际化战略，提高发展的质量和效益，实现从单纯的经济总量增长向全面协调可持续发展的转变。
全球第二大公司中国角力
林浩光 油气并进
文|本刊记者 徐建凤
当第一船液化天然气由卡塔尔超大型液化天然气船（Q-Max）从卡塔尔运抵中国时，壳牌中国集团主席林浩光说“这是令人兴奋的时刻。”因为，这也标志着壳牌对中国的长期液化天然气供应正式开始。
“随着中国需求的增长，壳牌作为液化天然气供应商与中国石油及其他中国能源企业的伙伴关系必定会进一步增强。”林浩光告诉《英才》记者。
依据壳牌与卡塔尔天然气四期于2008年4月签署的长期协议，对中国石油的液化天然气供应为时25年，每年300万吨。卡塔尔天然气四期液化天然气项目是卡塔尔石油（占股70%）和壳牌（占股30%）的合作项目。在全球主要的国际能源公司中，壳牌是液化天然气领域最重要的供应商。
据预测，到2030年，从单一能源形式来看，天然气是增长最快的被使用能源。这是因为，全球天然气市场有两个重要的发展趋势：一是液化天然气的发展，解决了单一管道运输的制约，能够将分散、零散的世界天然气市场连接起来，更可能形成全球统一的市场。另一个则是非常规天然气，即页岩气的发展。
在中国，以润滑油王国著称的壳牌，正在朝着“润滑油、天然气并举”的方向前行。2007年收购统一润滑油后，稳固了壳牌在中国润滑油市场的地位。正如壳牌中国集团主席林浩光所言，“中国是世界增长最快且排名第二的润滑油市场，需求增长很快。”
2010年，美国是润滑油需求量最大的市场，占全球消费量的23%（略低于2009年的25%）。按销量计算，壳牌在美国润滑油市场占据了11%的份额，保持了领先地位。同年，得益于汽车生产活动重心的转移，亚太地区的销量增长依然最为强劲。壳牌在中国的销量也实现了大幅增长，加强了第一国际润滑油供应商的地位。
尽管克莱恩公司预计全球润滑油市场将呈缓慢增势，但“金砖四国”，尤其中国将是润滑油行业的“增长引擎”。预计从2010—2020年，中国对润滑油的需求每年将增长5%。
全球最大信息技术公司百岁革新
钱大群 智慧落地
文|本刊记者 孙瑜
2011年6月16日，是IBM诞生100周年。IBM大中华区董事长兼CEO钱大群却反复提醒IBM员工应该更多反思，公司如何从当年一家中小企业成长为世界500强。
“并不是有特别优秀的产品的企业就可以做一百年。IBM是因为不管谁在参与，这家公司都会积极地欢迎和挑战今天以及未来的科技，能够解决人类、社会、国家或者企业碰到的大挑战。”在钱大群看来，IBM成功的底蕴在于不断地挑战。
迎接挑战，意味着不断转型，IBM历史上的三次大转型已经成为全球IT业经典案例。钱大群认为，IBM仍旧在不断调整商业模式、推动公司的现代化和全球化进程中。
“十二五”的中国经济要加速结构调整，众多企业都在加大幅度进行调整转型，与此同时，他们还面临越来越激烈的全球化竞争。中国企业在这一过程中，不仅需要以ERP为导向的应用软件的不断升级和优化，也需要具有世界经验
的转型顾问。很显然，I B M正在扮演着推动中国企业转型的一个推手。
IBM强调的理念是：“智慧的转型”和“智慧的运算”。钱大群常常被问到这样的问题：IBM针对中国“十二五”的应对之道是什么？他的答
案，正是一张“智慧地球”
在中国落地的图画。通过
智慧化的概念，可以拉动城乡建设、帮助传统产业升级、助推新兴产业发展。无论是IT、电信，还是能源、金融，无论是现代化产业还是战略
型产业，都汇聚在这一张智慧的网络中。
全球最大电脑软件商的终端考验
梁念坚 云端中国
文|本刊记者 孙瑜
上任三年来，梁念坚做了最重要的两件事：打好“基础”，投入时间引进新人才，完备团队；花长时间加强与合作伙伴沟通，一起面对竞争、在竞争中胜出。
事实上，作为传统软件巨头的微软，正在面临向移动互联转型的严峻考验。从全球市场看，微软通过收购Skype进军社交网络、通过Windows8的发布与苹果、谷歌在智能终端操作系统领域正面PK。
而在中国市场，梁念坚选择以“云计算”作为最大的突破口。从2008年11月正式上任之后，“云”已经成为他使用频率最多的字眼，他为“云计算”设计的落地方式，是不断深化和地方政府与合作伙伴的合作。
云计算，能将手机、笔记本、平板电脑等终端连接在一起，在技术融合的背后，也意味着产业生态系统的改造与重建。梁念坚认为，微软的目标就是实现无缝连接、创造一个大的计算机生态系统，将合作伙伴的资源放在一起，并分享最后的成果。IDC的报告显示，微软在中国每创造1元人民币收入，与微软合作的其他企业就会创造出合计16.45元人民币的收入。
作为云计算的领军者，微软不仅是行业内能够提供端对端的整个云计算架构应用产品的厂商，也是一家在营运模式上有较完整解决方案的厂商。梁念坚称，微软的云计算在中国已经进入实质性运营阶段。
很显然，梁念坚认为，云计算在中国，将是横跨技术与商业模式的大机遇。
全球领先的影像与信息产品集团的市场得失
小泽秀树 震后重建
文|本刊记者 王雨佳
“或许，这个目标太具有野心，不可能实现。但我有信心，否则我就收拾行李回日本。”身兼佳能亚洲营销集团和佳能（中国）有限公司总裁的小泽秀树希望，到2015年，佳能在亚太区，能够实现200亿美元的销售额。
相对于正在走下坡路的日本市场来说，亚洲的中国、印度、印尼、越南等新兴市场发展得更快。中国市场超过日本是必然的，超过多少，什么时候超过只是一个时间问题。销售出身的小泽对数字十分敏感，在他看来，中国作为新兴市场的代表，对佳能的未来，举足轻重。
然而，2011年，一场毫无前兆的大灾难搅乱了整个日本。身为日本电子企业的龙头，佳能自然无法置身事外。
由于佳能的许多零部件供应商都位于东日本地区，佳能在零部件的采购上遇到了困难。小泽秀树并不掩饰，佳能一旦出现供货紧缺，留出的市场空白也许会迅速被来自韩国、台湾、以及中国大陆的竞争对手占据。实际上，由于原料与零件运输困难，佳能的生产也因此受到影响，2011年的利润可能比预期要低。
然而，这个扎根中国市场超过十年的日本人，仍然信心十足，“只要能保持产品的高品质和核心技术的专利，市场份额的丢失只是暂时的。”小泽秀树觉得，佳能想要做到的“第一”并不是简单的占领市场。靠一味的降价获得的市场占有率第一，在他看来毫无意义，而靠着核心技术、品牌优势获得的“第一”才是能够长久持续的。
全球最大电子公司充分授权
孔祥辉 西风东进
文|本刊记者 裴瑜
飞利浦公司在2011年迎来了第120个生日。也正是这一年，飞利浦把家居护理事业部的全球总部移师上海，这正是其新战略的一部分——把中国打造成在荷兰之外的唯一“本土市场”。
“战略的成功取决于执行，中国团队听懂了任务并且立刻行动起来了。”飞利浦新任CEO万豪敦（Frans van Houten）丝毫不掩饰对中国团队的期许，“我一直期望我们公司里所有的事业部，或者所有的市场都能够像飞利浦中国一样这么快速地增长。”
2011年，飞利浦中国依然延续强劲的势头，总体业务增长超过20%，超过德国成为飞利浦全球的第二大市场。而按照飞利浦中国的2015战略目标，大中华区销售额将保持两倍于中国的GDP增长，并将业务持续延伸到其他相关领域。
虽然受到欧洲债务危机等的不利影响，飞利浦全球已经启动4500人裁员计划以消减和控制成本，但裁员对大中华区几乎没有什么影响。飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉表示，大中华区的市场和产品部门等业务部门仍在大量招收新员工，以满足中国这第二个“本土市场”的需求。
在孔祥辉看来，飞利浦将中国建设成“本土市场”有两个重要特征：除了传统的制造、销售外，需在中国建立从市场研究、产品定位、研发、设计、采购、生产到营销的完整产业链，使中国成为产生价值的核心运营部分，既满足本地客户的需求，又能辐射全球其他市场；同时在中国建立与本地业务具相关性的业务总部，并派驻主要管理成员，直接在中国做出相关的重要决策。
万豪敦也多次表示，“我们需要依赖当地市场，并且充分授权，持续推动公司战略转型。”2011年7月1日孔祥辉被任命为飞利浦全球执行委员会委员，成为首位也是唯一的重要市场的代表加入飞利浦全球最高领导层，参与全球的决策和领导。使得中国在飞利浦集团内的地位和重要性得到进一步提高，也再次体现了飞利浦在中国打造另一个“本土市场”的决心。
全球领先金融集团合作制胜
邵子力 全能战略
文|本刊记者 王瀛
“做银行中的银行。”摩根大通中国区主席邵子力这样定位摩根大通在中国的发展。与中国同行做生意，摩根大通看到不仅是竞争，更多的是合作。
“所有中国的银行都是我们的客户，我们帮他们做业务上的支持和国际化的结算还有一些跨境业务。我们在中国的强项还涉及到跨境业务，中国企业走出去，跨国公司走进来。我们作为一个中间的服务机构，对两个市场都能提供服务，这是我们的强项。”
通过不同金融平台的联动效应，打造全能银行，这与任何一家中国本土商业银行的经营模式都不相同。这是摩根大通与同业合作的“资本”，也是其在中国的布局方向。
作为全球历史最长、管理资产规模最大的金融集团之一，无论是商业银行还是投资银行，在国际上摩根大通在这两个细分领域中，都是行业的佼佼者。
“摩根大通在全球业务有6条线索，分别是资产管理、信用卡服务、零售业务、公司业务、投行业务。将这些服务综合在一起就变成了摩根大通在每一个领域都可以提供较强的金融服务。”实际上，邵子力所说的这种协同效应已经嫁接到了中国。
2003年摩根大通获得QFII资格；2004年，摩根富林明资产管理与上海国际集团合资组建上投摩根；2007年摩根在中国境内注册成立本地法人银行；2008年，合资的摩根大通期货有限公司获批在中国境内开展期货经纪业务。2010年，摩根大通获准成立了位于北京的全资风险投资公司，以及经营大宗商品的摩根大通中国商贸公司。2011年初，摩根大通获批与第一创业证券有限公司建立合资证券公司。
摩根大通已成为外资银行在中国获得金融牌照最全的银行之一，其全能银行的中国战略，已经显现。
中国最大的国际化消费电子企业框架再造
李东生 上游进军
文|本刊记者 王瀛
从惠州的小作坊声名鹊起，到家电行业的领头羊，TCL最初名字起源“Today China Lion”，意为“中国雄狮”。
在资本与产业的双轮驱动下曾将T CL带上全球彩电大王的宝座，但未来在三网融合与移动互联时代来临，基于同一技术架构的多屏融合、多应用整合已经成为大势所趋。在产业升级与技术革命的大背景下，TCL在新格局中如何保持其狮子般的竞争力？
更加专注主营业务，并对旗
下产业进行了架构重组，打造出“4+2”的新格局，将原先27个子公司划分为6个板块，重新组建了多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团，以及房地产与金融投资、物流与服务两大业务群。这是TCL调整的格局大略。
在经济危机爆发时，TCL毅然向上游产业链进军，上马液晶模组项目。2009年，T C L联合深超科技投资有限公司共同斥资245亿组建华星光电，意在打破国际巨头在液晶面板行业的垄断地位。这是深圳市建市以来规模最大的投资项目，也是内地迄今最高世代的TFT-LCD生产线。业界普遍认为，中国液晶电视产业有望因此结束“无屏无芯”局面，是中国平板电视产业链建设的巨大进步。
除此之外，TCL多媒体也进一步强化新品研发和技术创新，在LED和互联网电视领域，也斩获颇多。以终端为核心，垂直一体化整合上下游产业链的战略布局，在TCL未来的战略版图中日渐清晰。
正如李东生所言：“在我们所从事的领域，如果不能达到竞争力基本规模，是很难达到效益和效率的。所以，从数字电子、消费电子和通讯终端三类产品看，我们要做到真正能够和世界级企业竞争力相匹配。”
全球最大水产饲料商的新能源梦
刘汉元 精耕双主业
文|本刊记者 何春梅
自2006年底正式进入新能源光伏产业之后，昔日的“饲料大王”、“水产大王”——通威集团董事局主席刘汉元，就一头扎进了他的新能源世界里。
尽管当前不少业内人士都宣称，新能源光伏产业的冬天已至。但不管在什么场合，刘汉元都不忘为光伏产业的未来鼓与呼。
当然，刘汉元更是用真金白银来表达对新能源光伏产业的看好。2011年9月，通威集团宣布将“豪掷”260亿元人民币，打造全国最大太阳能光伏一体化项目。该项目包括5万吨太阳能级多晶硅项目、3G W太阳能硅片及电池项目和5座各35万千瓦火力发电机组。
一旦这个位于新疆阜康的项目完成，通威集团新能源产业将形成四川和新疆“双基地”发展布局，逐渐形成一条从单晶硅、多晶硅到太阳能电池板组件生产、太阳能发电、应用的完整新能源产业链。
除了新能源，通威集团的老主业——饲料产业的上下游链条也已经全部打通。过去30年里，通威在农业领域解决了“量”的问题，而刘汉元认为，未来30年，通威在这个领域一定是去解决“质”的诉求了。
曾多次接受《英才》记者专访的刘汉元，几乎每一次都提到自己是专业化经营的坚定信奉者，坚持在自己选定的领域做精做专，努力站到行业领域的前沿。对于农业和新能源双主业发展的模式，刘汉元也表示，不管是资金资源、管理资源、市场资源还是品牌资源，通威集团的两大主业之间都分得清清楚楚。未来，通威将埋头深耕双主业，目标是跨越千亿门槛。
中国最大民营造船企业的冲刺路径
张志熔 重塑价值链
文|本刊记者 和阳
中国造船业闪耀不久的“全球第一”光环几乎要黯淡了。
2011年，韩国人先是席卷了半潜式钻井塔、LNG、钻井船等价格昂贵的高端船舶和海洋工程订单。很快，中国造船业发现自己在数量上竟也位居守势。上半年，韩国就新增892万CGT(标准货船换算吨数)订单，中国仅为517万CGT订单。
为何在绿色造船常态化日期逐渐逼近、高附加值船舶市场日益回暖时，中国败下阵来？张志熔指了指大脑，“中国造船业缺的还是智慧，没有知识”。
作为中国熔盛重工集团控股有限公司（01101. H K，下称熔盛重工）的创始人、董事局主席，张志熔有资格代表中国造船业。
公开资料显示，熔盛重工获取了2011年上半年中国造船企业新增订单量的21%。这个比例意味着“熔盛重工目前的整体接单量是全球第四位。”张志熔接受《英才》记者专访时表示。
而他的企业也的确折射出了中国造船业徘徊于价值链中低端的定位。身为成立不到7年的民营企业，熔盛重工2011年5月下海的3000米深水铺管起重船“海洋石油201”确实值得称赞，但这是它至今在海洋工程领域里唯一的表现。它也从未获得过大型及超大型集装箱船订单，而三星重工在2010年就申请了1099件专利。
张志熔不打算目睹韩国人坐稳王座。创业之初，他的目标就是2010年前拼企业规模、之后再拼技术。它也的确迅速完成了上规模的初步计划，对此，同行韩国现代重工甚至惊诧于熔盛“创立仅4年，就走完了我们15年的历程。”
现在这个带有惯性的速度正被张志熔调向产业升级的路径。
但重要的是别做低水平的重复建设，谁也不希望把资本花在依靠通用图纸设计常规船型的普通人才身上。熔盛重工近期派出了一支技术团队前往法国学习L N G等高端船型的研发，张志熔还向《英才》记者透露，“我们打算并购海外的研发团队，目前正在进行一两个项目的洽谈”。