从“管资产”到“管资本”，中央企业资本化改革进入深水区。
20 世纪末，国家领导人访问新加坡时曾亲自到淡马锡控股考察，并指出中国国企的经营模式和监督机制应当学习“淡马锡模式”。此后的10 多年，淡马锡尽管时常被提及，但始终收效甚微。
直至十八届三中全会重提国企改革，转变国资管理理念，首次提出“明确完善国有资本管理体制，改组组建国有资本投资、运营公司”的政策导向。自此，淡马锡经验中国化的进程步入正轨，也确定了新趋势。
2018 年7 月30 日，《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》在中国政府网发布，进一步明确国有资本投资、运营公司的组建方式、治理结构和运行模式。
数据显示，2013 － 2017 年初，共计36 家省级国资委改组组建了142 家国有资本投资运营公司，在改组组建方式、投资运营模式、授权范围等方面的探索积累了初步经验。
如今，在“管企业”向“管资本”转变的动力驱使下，新一轮的国企改革已然来临。新阶段下的国有资本投资运营适应新环境，其战略和运营也将重新被定义。
为进一步了解国有资本公司改革的具体进程，《英才》记者分别对国投资本股份有限公司（国投资本）董事长叶柏寿、国家电投集团资本控股有限公司（国家电投资本）董事长王振京以及华能资本服务有限公司（华能资本）董事长丁益进行了专访。
国投资本 金控雏形
受益于股市行情回暖，国投资本在春节后的一个月里股价一路飙升，涨幅超50%。
“国投资本今年一季度利润同比增长超过140%，实现了开门红。”国投资本董事长叶柏寿接受《英才》记者采访时表示。
由于2018 年证券市场持续低迷，作为国投资本主要业务单元的安信证券业绩受到严重影响，致使国投资本整体业绩表现欠佳。数据显示，国投资本2018 年全年实现营业收入105.14亿元，同比仅增长1.74% ；实现扣非净利润16.44 亿元，同比下滑33.44%。
作为上市公司一把手，如何应对外部环境变化、调整优化企业战略，是叶柏寿经常思考的一个问题。他将“长”与“短”这一统一辩证的关系，灵活运用到国投泰康信托经营策略的调整中。“2016 年之前国投泰康信托采取‘扬长避短’的方式发展，大力发展通道类业务，主动管理能力明显不足。2016 年以后，随着市场环境以及政策的变化，‘长’的增长受限，补短板就是一个非常必要的手段。”叶柏寿指出。
因此，国投泰康信托在最近两年大力发展主动管理业务，尽管2018 全年资产管理规模同比下滑25.8%，但其主动管理规模和信托业务收入分别实现同比增长13% 和18.9%。
国投泰康信托同时推进财富管理的能力建设，从产品销售向资产配置和财富管理转变，为客户提供多元化的金融服务，持续优化客户结构，2018 全年公司直销客户资产规模同比增长40%。
作为国有资本投资公司的排头兵，国投资本长久以来走在国有资本改革的前端。
叶柏寿表示，“目前国投资本已经具备了金控公司的雏形，国投资本将向真正的金控公司方向前行，这是国投资本未来的定位。”国投资本目前拥有证券、信托、基金、期货等主流的金融牌照，同时还作为重要股东投资或管理着银行、财务公司、财险、担保、互联网金融以及PE等金融业态，这些企业总体而言都具有较强的市场竞争力，行业排名都相对靠前。这也为国投资本实现金控模式打下了坚实的基础。
另一方面，国投至今已经拥有15年的金融投资与管理经验，初步形成了一套行之有效的国有控股金融企业的管控模式，搭建了一套较为成熟的风险管理体系和市场化的薪酬考核机制，目前国投资本整个板块的资产管理规模已过万亿。
叶柏寿表示，“未来国投资本将把赋能、风控以及协同三大职能作为推动公司高质量发展的主要着力点。”
首先，赋能中最为重要的是资本，需要依据金融企业业务发展的需要，保证必要的资本补充从而提高和壮大金融机构抵御风险，更好、更多地服务实体经济的能力。国投资本近几年都在不断地通过资本市场，以及引战和自有资金为这些金融机构增资。同时，需要保证所属金融企业有竞争力的激励约束机制，优秀人才是金融企业保持核心竞争力的根本，激励约束机制发挥着重要作用。国投资本所属金融机构全部是市场化对标下的薪酬机制，实现业绩考核和薪酬兑现与市场的双对标。
其次，风险控制是决定金融业务生死存亡的关键，国投所属金融企业一直以来对风险的管控是偏严的，虽然损失了一些机会，但经济下滑时，风险爆发的也少。未来，国投资本仍将秉持这种严谨的风控理念，构建更加科学有效的风控监控模型，优化从上到下和从下到上相结合的风险管理体系。
推动协同就是要发挥金控公司的资金、信息、金融牌照等资源优势，完善健全金融企业之间，以及金融企业与实业之间的协同工作机制。包括提供项目端的和资金端的专业金融服务以及在合规前提下的销售渠道、产品研发、风控经验、信息等方面的共享。
“我们还在积极争取寿险牌照，目的是与国投集团的健康养老产业形成协同，支持集团的事业，同时也促进自身的发展；国投集团管理的约1600亿产业基金板块与安信证券的投行、研究能力之间也存在很大协同空间。”叶柏寿表示。
国家电投资本 稳步推进上市
3 月24 日晚，一纸公告正式揭开了国家电投资本上市的帷幕，东方能源的控股股东国家电投集团筹划对其进行资产重组。
国家电投资本董事长王振京在接受《英才》记者专访时表示，“公司今年最重要的工作就是实现上市。”如今已经向该目标迈进了一大步。
王振京表示，“打通资本市场渠道是金融企业长期、稳健、合规运营的重要保障。上市后公司治理、内控合规和经营管理等各方面将更加规范，也将进一步拓宽发展空间，提升持续盈利能力，实现一流产业金融优秀企业的目标。”
2018 年底，国家电投资本成功引战南方电网、云南能投、国盛资本和中豪置业，实现股权多元化，为上市而铺路。
国家电投资本成立至今，不论是营业收入、利润总额，还是资产管理规模均快速增长。2015 － 2017 年间，国家电投资本的营业收入和利润增幅近一倍，营业收入和利润分别增长至73.49亿元和30.47 亿元；资产管理规模从2015 年的2113 亿元增长至2017 年的2877 亿元，增幅36%。
实际上，国家电投资本高质量发展与其成立之初的定位是密不可分的。王振京表示，“以管资本为核心是国家电投在公司成立之初就确立的定位，发挥小管理大平台作用，围绕市场化、专业化、特色化、国际化‘四化’战略目标，将公司建设成为国家电投的金融服务中心、金融资本运作中心、资产管理中心和价值创造中心，实现由‘管资本’为核心向‘管党建、管资本、管合规、管风险’并重转变。
在发展过程中，国家电投资本建立了五大机制，一是运转顺畅、制衡有效的公司法人治理机制；二是导向清晰、激励到位的市场化用人与激励约束机制；三是合作共赢、高效有序的产融、融融协同运行机制；四是系统科学、控制有效的风险防控机制；五是贴合实际、创造价值的党建工作机制。以五大机制建设为保障，打造“投行服务能力、融资服务能力、产业整合能力、风险管理能力、资产管理能力”五大能力，为产业发展提供有力的金融服务支撑和经济效益支撑。
管资本首先要发挥股东作用。按照公司法和公司章程要求行使管理职能，实现“三会一层”有效制衡、高效运转。
其次，在金融领域人才是关键，因此，核心是如何建立市场导向的选人用人机制。公司在金融平台企业全面推行职业经理人管理，铸造职业化的领军人才队伍，实现市场化聘任、契约化管理、差异化薪酬、制度化退出。健全人才评价、考核、流动、激励机制，塑造市场化的专业人才队伍。
第三，服务产业发展，必须建立在有效的产融、融融协同机制上，实现以产兴融、以融促产。王振京表示，“信托、期货、保理、租赁、基金是不同的金融业态，要发挥具有不同功能金融平台的作用，让它们围绕产融结合方向，共同为产业集团发展贡献力量，构建与战略目标相匹配的综合金融服务平台，必须建立这么一个机制。”
第四，管资本要严控风险。“在服务实体经济过程中，要积极做好金融风险防控，保持金融业务规范有序发展，这既是打好防范化解重大风险攻坚战的要求，也是促进中央企业健康可持续发展的需要。我们正在建设完善的合规与风险管理、内控监督管理体系，保障金融业务健康开展，使其既符合监管部门要求，又符合企业实际。”
此外，国有企业薪酬机制改革同样至关重要。王振京表示，“几年来，国家电投资本一直探索在现有激励、分配机制上进行突破和改革。实施价值导向的考核机制，健全业绩导向的薪酬机制，应该是国企薪酬机制改革的方向。”
华能资本 管资本体现的是结果导向
作为国内产业集团办金融的先行者之一，华能资本已然在金融业务门类、经营业绩以及综合管理等方面位居国内领先地位，成为一家门类齐全的金融控股类公司。
华能资本业务涵盖证券、保险、信托、基金、期货、租赁等传统金融领域以及碳资产、私募股权管理、互联网金融等新兴金融领域，是国有资本公司牌照最为齐全的公司之一。
华能资本在国有资本改革的道路上不断前行，也取得了巨大的成果。截至2018 年末，华能资本总资产和净资产分别为1297.8 亿元和528.9 亿元，实现累计营业收入1125.0 亿元，实现累计合并利润410.6 亿元。
管资本作为国有资本改革的战略方向，华能资本董事长丁益给出了她的思考——管资本体现的是结果导向。
“过去的国企是管资产、管人、管组织、管工资总额、管事项，这些是过程管理，而管资本则是注重结果管理，结果导向。国有资本投入后，需要的是良好回报、保值增值，结果是关键。十九大以来，中央对国有企业的管理也越来越明确‘管资本导向’”她表示。
丁益指出，“华能资本在金融产业发展的实践探索中，一直有意无意的在做‘管资本’的事，从一开始华能资本就做专业化的体系，给专业化平台以适合的机制和授权。”
充分授权一直是国有资本管理面临的最大难题，充分授权的前提是得有有效的风控和充分的专业能力。华能资本在发展中获得了华能集团充分的授权，并且合理有效地利用授权做成了事业。科学授权提供了更大的发展空间。
“从最初的‘1+2’发展到如今的‘1+12’，华能资本走的是专业化发展的道路。多年来，华能资本对企业的管理重点在于管战略、管考核、管干部以及管风控四个方面。”丁益强调，“这四个方面是金融企业最核心的内容，其中干部和风控是核心的竞争力。”
考核关键的核心指标是ROE，以资本回报为主。“对于ROE，华能资本并不追求绝对收益，我们是参考市场化的对标企业的ROE。”丁益补充道。
其次是人才，丁益表示，“华能资本的人才队伍十分专业，可能不是最年轻的，但一定是综合素质最强的。”华能资本通过自身机制、平台以及企业文化等优势吸引并锁定人才，铸就了一支具备专业水平和高稳定性的团队。其中，华能贵诚信托就是典范。
据丁益介绍，从2008 年重组至今，华能贵诚信托高管只走了1 个人，期间的管理团队并非是一成不变，有很好的梯队，两次高管民主选聘实现了顺畅的接替，原来的副总提任为总经理，总经理提任为董事长，有更迭、有提升。
金融企业最考验的能力就是风控。丁益表示，“华能资本最让我感到自豪的就是在这十几年间没有遭遇大坎、没有踩到大雷，这源于能源产业背景，十分谨慎，低调务实。”
2017 年底，华能资本走向市场，引入5 家战略投资人（华侨城资本、云南金控、国新盛德、国调基金以及北京城建股份），实现了股权多元化，更以较高的估值佐证了其资产价值。
丁益表示，股权多元化是华能资本深化国企改革的重要事件，也是国有资本公司必须走的路。这不仅提高了公司科学治理水平，也会给公司管理层更大的资本运作空间、更明确的资本管理绩效目标，从而实现国有资本的更好回报，实现保值增值。