电子杂志
特别企划
为了５％利润率
日期：
2004-07-02
浏览次数：
1264
“这下该有好消息了吧？”
松下电器公司全球培训中心的会议大厅里，630多个高级经理忐忑不安地坐在椅子上。同样胆战心惊的，还有通过卫星转播、密切留意着会议进展的3.4万名全球经理。
大伙儿心里都很明白：去年（2001年）公司已经砍去了好几家工厂，并且炒掉了上万名员工；如今，在经历了一年的痛苦重组以后，怎么说也该放出点鼓舞人心的风声了吧？
然而美梦尚未开始，即已破碎。“我们所处的环境依然很糟糕，”透过音响和卫星电视的喇叭，松下电器公司CEO中村邦夫的声音听起来有点刺耳。他强调说，公司将通过统一化的研究、开发和营销，继续削减成本。
事实已经明摆在那里了：中村邦夫会继续关闭工厂，继续炒员工的鱿鱼，继续降低工资。“非常不幸，”中村邦夫说，“但是，为了阻止公司业绩的滑坡，我们必须忍受这些痛楚。”
痛楚之后却是脱胎换骨的喜悦。两年之后，在截至2004年3月31日的2003财年里，中村邦夫给松下电器的股东们，送上了一份赏心悦目的财务报表。
与2001财年触目惊心的32.48亿美元净亏损相比，松下电器在2003财年明显翻了个身，取得了4.05亿美元的净利润。销售收入也从2001财年的518.3亿美元，向上攀升36.1%，达到719.2亿美元。
不仅如此，投资者、股票分析家以及公司内部的员工，希望从中村邦夫身上看到更多的象征意义，一种不同于公司创始人松下幸之助的秉赋。
削权
“从某种意义上说，松下电器公司一直是由松下幸之助的灵魂牵引着，尽管他已经在1989年去世。”一家外国媒体评价说，“他的影响力是如此的巨大，以至于在他死后的十年时间里，都没有人敢对他的理念和想法提出异议。”
86年前的1918年，松下幸之助在一间小房子里，在妻子和内弟（妻子的弟弟）的协助下，创立了松下电器，并一手把它打磨成为全球数一数二的消费电子巨头。（他的内弟后来离开松下电器，自己创办了三洋电机公司，现在是松下电器公司的主要竞争对手之一。）
松下幸之助在1932年说过的话，依然为商界人士所称道。他说：“（产业人应当）贯彻产业人之本分、谋求社会生活的改善和提高，以期为世界文化的发展作贡献。”
中村邦夫和他的高层团队们，对这句话依然深信不疑，比如说他坚持认为公司的薪酬差距应该保持在一个较小的范围。“企业高层领导与底层员工的收入差距，应当不超过10倍。”按照习惯，日本的执行经理一般不对外公布他们的收入，但是中村邦夫的年收入大约在50—100万美元之间。与美国同等规模企业的CEO相比，这个收入简直不值一提。
但是，在对松下幸之助保持忠诚的同时，这位2000年6月上任的CEO正在改变松下电器公司的航线，这条航线明显区别于以往。
举个简单的例子，松下幸之助创立了终身雇佣制，他从不裁员，即使在最严重的经济衰退时期，他也避免通过裁员的方式让公司渡过难关；可是中村邦夫在松下电器历史上，第一次让大批员工离开了松下电器公司。2001年，1.3万名在日本的松下电器中层管理人员，自愿提前退休，他们可以获得丰厚的补偿。松下电器为此花掉了13亿美元，但是专家分析说，这起码为2002年省下了9.2亿美元。中村邦夫说，这是他所作过的最为艰难的决策，但又不得不这样做。与此同时，他还削减了退休金支出。
另一个让中村邦夫为难的，是员工的观念。“我们永远都不能认为自己是冠军，相反，我们永远都是挑战者。”他说。
为此，他打碎了松下幸之助金字塔式的企业结构。“在某些时候，松下电器的管理梯度多达13层。”中村邦夫说。现在这个梯度已经被削减为3层，而且相当一部分权力被下放到了女性设计者和其他雇员手中，这些员工的年龄大多数处于三四十岁。显然中村邦夫不希望某些产品由那些年龄较大的男性员工来设计，比如说由女性消费者使用的家用电器产品。
与此同时，他还把制定产品计划的大部分权力，从工程师部门转移到了市场营销部门。有这么一个故事：当松下电器公司的CRT电视在市场上被索尼公司的纯平电视击败以后，即将成为视听部门主管的中村邦夫，找来电视研发的最高负责人，质疑为什么自己公司的电视没有纯平模式。这个负责人解释说，所谓纯平模式，只不过是使屏幕中间部分的图象看起来像是凹下去。中村邦夫勃然大怒，因为市场已经选择了纯平屏幕，但是这个工程师却依然认为开发纯平模式是错误的。结果，设计过程被改变了。
死命令
无独有偶，中村邦夫是继松下幸之助之后，松下电器公司的第一位非工程师CEO。在进行变革方面，中村邦夫的学习楷模是IBM公司前CEO郭士纳。作为一位空降兵外行，郭士纳把处于水深火热之中的IBM公司解救了出来，并且重现辉煌。郭士纳妙手回春的时候，中村邦夫正好在松下电器美国公司大幅削减成本。
中村邦夫的另外一个学习对象是三星公司。对于这个总是让日本公司难堪的韩国公司，中村邦夫却认为，它在执行速度以及在核心领域方面的专注程度，都非常值得松下去学习。
让中村邦夫羡慕的，还有索尼公司的品牌营销战略和管理技巧。但是，他并不同意索尼公司的狂妄自大。“我们不会塑造一个跟现实不着边际的企业形象。”中村邦夫说，索尼公司宣称其未来的利润率将会达到10%，而松下电器则把利润率目标定在5%。“（松下电器公司）从来不会作出实现不了的承诺。”
在管理方面，中村邦夫也显得富有创意。在他成为总裁的第一天，他就给公司的500名高层管理员赠送了礼品，那是具有上网功能的手机。中村邦夫说，以后凡是向他汇报工作，都要通过手机发送电子邮件的方式。当然，他首先让自己学会了如何快速地用大拇指书写手机电子邮件，就像日本的女中学生一样。那些高层管理员也不得不向他学习，掌握相关的技巧。而且，他们还被要求用几个词或者几个句子，对汇报进行简明扼要的总结。这样一来，沟通和决策的效率都大大提高了。
另外，对于品牌塑造和产品营销，中村邦夫也不遗余力。他甚至下了死命令说，除了极个别的例子，公司以往以Quasar、Technics和National品牌销售的所有产品，以后都要统一到Panasonic单一品牌下面。为了招徕更多的顾客，他们把日本明星滨崎步来帮产品做促销。松下电器公司在2000年的广告预算为2.7亿美元，2004年已经是这个数字的3倍，中村邦夫表示，2006年的广告预算将在这个基础上再翻一番。
松下电器公司的内部员工，在谈起中村邦夫时，总是一脸敬佩的神情。在他们眼里，没有谁比中村邦夫更适合当他们的舵手了。早在上个世纪90年代中期，中村邦夫在松下电器美国公司就职期间，他以成本削减计划的成功而获得了良好的声望。1997年，他回到日本东京掌管消费电子，在不到两年时间里，就使松下电器在中国的35家子公司全部实现盈利。
“在美国和中国，他都成功地进行了剧烈的重组。” Kazushige Hata说，他是霸菱证券日本公司的消费电子分析家，“在松下电器公司总部，他同样能够做到这一切。”
版权声明：未经《英才》杂志书面许可，对于《英才》杂志拥有版权和/其他知识产权的任何内容，任何人不得复制、转载、摘编、或在非北大商业评论网所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。已向《英才》杂志授权使用作品的，应在授权范围内使用。