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不做多元化更成功
钟朋荣
日期：
2004-11-01
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1470
荣海把海星的成功归因于多元化。那么，海星如果不能做多元化，是否就不能成功？
海星之所以从电脑行业扩展到其他行业，是因为对原有产业前景不是很看好，风险较大。1993年—1995年，海星主要做电脑。他们的判断是，IT行业不太稳定，是高投入、高回报、高风险的行业。现实情况是，中国自始至终做IT的企业，成功者只有30%。
荣海在《思在商途》一书中谈到，“我们最大的感触就是计算机产品利润低，低到无法维护经营的程度，低到常人无法想象的程度”。
正是基于以上判断，荣海认为海星不应该在电脑这一棵树上吊死，于是，将前期做电脑赚的钱用于投资超市和饮品，形成IT、超市、饮品三足鼎立的局面。随后，整个产业布局又突破了上述三足鼎立的局面，又扩展到做电力、地铁、酒店的自动化和城市数字化等。
关于专业化与多元化，我曾提出五条原则：其一，大企业可以做多，小企业应当做专；其二，老企业可以做多，新企业应当做专；其三，“爷爷”（投资公司，集团公司）可以做多，“儿子”、“孙子”（二级公司、三级公司）应当做专；其四，有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专；其五，现有产业没有空间的应当做多，现有产业空间广阔的应当做专。
荣海所讲的计算机行业利润低，这是事实。但海星前5年主要是代理国外的产品，即主要是做销售。通过几年的努力，海星在维修、开发、应用方面积累了经验，也有响誉全国的人才和渠道。如果利用这些优势，转向做制造，做自己的品牌产品，海星或许在计算机方面能闯出一条新的路子。
在计算机产业的发展过程中，联想走的是贸—工—技的路子。实践证明，这个路子是成功的。而戴尔公司走的是订单+组装的路子。戴尔产品的零部件都是外购的，他们通过先卖后造，实现了两个消灭，即消灭中间商，消灭库存，将电脑的商业成本大幅度降低。
戴尔公司将由此获得的好处转让给消费者。结果，一方面因先卖后造，使其产品更能满足用户的需求，因为戴尔电脑本身就是按照用户的订单组装的；另一方面，因为两个消灭，使戴尔电脑的价格非常便宜。
可见，戴尔的优势既不是制造，也不是科研，而是流程再造，是商业模式的创新。
IT行业是高风险行业，这是事实。但IT行业是一个发展空间很大的行业。在美国有那么多IT精英，在中国，我们就只知道有一个柳传志。凭荣海的智商，再加上他多年的经商经验，特别是他较早进入IT行业并已经取得一定的成就，如 果海星一心一意在这个行业做，把投资于超市和饮品的那些资金都集中于电脑行业，将全部精力都集中于电脑行业，荣海可能成了中国的戴尔。
退一步，就算为避免电脑行业的高风险而不得不进入传统产业，如果海星只做超市，将用于做饮品、做化工产品、做房地产的资金全部集中于超市上，海星有可能做成中国的沃尔玛。
海星是一个很成功的企业。成功的原因能否归结为多元化，我看不一定。凭荣海的能力，如果将全部资金、精力都集中于一点（比如电脑），或集中于两点（比如电脑加超市），海星可能比现在更成功。
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