学者的一篇《在“国退民进”盛筵中狂欢的格林柯尔》，将顾雏军推到风口浪尖上。由此不仅引发出一场不大不小的海外诉讼，还激起全国性大讨论，各派学者、各路企业家、各家媒体、各色民众一并卷入。
政治问题、经济问题、道德问题还是司法问题？莫衷一是。问题的冲突点在于，顾雏军是否侵吞国有资产？顾雏军是否财务造假？问题的不可思议，一场严肃的学术讨论，听到最后，人身攻击不绝于耳。问题的可能结果，将直接影响到政府经济政策的走向。
经济学家的道理、企业的公理、社会的情理，孰是孰非？理由居于立场。任何一个简单的判断，任何一个不负责任的结论，都有可能葬送一个人、一个组织或一群人的成长机会。
这场讨论倒让人想起古代的著名故事《两小儿辩日》：一个小孩认为太阳刚出来时离人近一些，中午远一些，因为早上的太阳比中午大，根据近的东西看起来大。另一个小孩看法正好相反，因为中午比早上热，根据近的物体才觉得热。于是他们请来博学多识的孔子做“裁判”，判定谁是谁非。但由于当时知识的局限性，孔子也无法回答。
在市场经济不完全，法律不健全的环境里，任何人都有自己的局限性，又何必以己之矛刺己之盾？
在别人的嘴里，顾雏军仍然不管不顾地做着自己的事。
2004年11月25日一大早，顾雏军便赶到北京昆仑饭店二楼的会议厅。关于格林柯尔并购欧洲两家汽车企业的新闻发布会在此召开。
环顾一周现场后，顾雏军径直走到第一排的座位上，拿起长达三页的新闻稿看起来。显然其中有不对劲的地方，于是他从口袋里掏出笔，开始进行修改。随即，修改稿被工作人员拿去复印，并马上替换所有已装好袋的旧新闻稿。
陆续到达的嘉宾和记者，发现自己手中的新闻稿上有两处清晰的修改痕迹：在“Team-A”（世界主流整车A集团）这个单词上划了一条杠，被改成“Tier one”。
几个月前，在国内并购得似乎有点上瘾的顾雏军，正忙着谋算如何把外国人口袋里的好东西掏出来。意料未及的是，他刚把前脚跨出国门，“后院”便已经“失火”——一位从美国归来的经济学家，在香港架起“爱国者”导弹，向他连轰“七弹”。
当顾雏军从国外回来走下飞机时，他已经变成了“侵吞国有资产的代表”，等待他的是各种媒体长篇累牍的狂轰乱炸！但强悍如顾雏军者，除了给那位教授狠狠地反戈一击以外，同时加快自己的并购战车，先后把中山威力、英国雷莱德设计公司和法国盖茨国际汽车管件公司一一收进囊中。
他的利润只是财务报表的花样？他的资金链果真是“四个壶三个盖”的戏法？他的多元化战略难道是在找死？他的并购是否在对国有资产公开掠夺？
带着以上疑问，我们走近了他。当然，我们既无意跟风去追剿他，也不想曲意去美化他。我们只想知道：真实的顾雏军怎样面对种种问题？
他能解释或愿意解释什么？他不能解释或不愿解释又如何？
顾雏军的委屈“为什么就没人感兴趣听呢？”
采访预定在2004年11月6日下午4时，地点是崇光百货大楼上的格林柯尔北京办事处。当工作人员带我们驱车前往时，正好遇上堵车高峰。
半路上，工作人员接到第一个电话——顾老板比原定时间早到了；十几分钟后，接到第二个电话——顾老板有点不耐烦了；车已经到了崇光百货大楼下，第三个电话又来了——顾老板发火了。
进去后，工作人员先被叫走，几分钟不见动静。我们在心里揣想：这位传闻中“盛气凌人”的顾老板，会不会对迟到半个小时之久的这位手下咆哮？
待走进会议室，只见一个带着大号眼镜的中年人，正伏在长长的会议桌一侧，看着手中的采访函。见记者进来，他立马站了起来，笑容满面地握手问好，同时还不忘嘱咐工作人员去拿几瓶矿泉水。
据说他易怒。于是记者刚开始“不敢造次”，谨慎地从他不久前并购中山威力的新闻说起。尤其谈到他的7.0空调，这位工程师出身的企业家，甚至反问：“你说为什么呢？这是多大的成就啊。为什么就是没人感兴趣听呢？”
大家感兴趣的是“郎顾之争”。当记者谨慎地把话题往这上面引时，他脸色一变，不容置疑地打断话头：“别跟我谈郎咸平！”
只好转变方式。记者问他感到过委屈吗？顾雏军情绪开始有点激动，反过来责怪道：媒体总是在误导老百姓，总是在越界指责企业家的战略问题。
脾气坚硬的顾雏军，也有恢谐的一面。当问到他自己家里的电器用什么品牌时，他调侃道：“空调是科龙的，冰箱是容声的。你说这是不是关联交易啊……”
即便在记者扎堆儿的新闻发布会上，我们目睹顾雏军主动提议：“再给他们15分钟时间吧，让大家问个够，免得我每次从国外回来一下飞机，就要面对各种媒体的质疑和责难。”
而在员工的眼里，他们的顾老板有时好强而又有趣。顾雏军有一个小小的嗜爱，就是在忙碌奔波后偶得空闲时，喜欢和手下人围坐在宾馆的大床上，打上几圈升级。赢了，他小孩子般兴奋；输了，他则大为光火……
利润从何而来？“利润来自计提绝对外行话”
记者于2004年11月日只身前往广东顺德科龙总部采访时，却遭遇了一次“空城计”：原来一直负责接待的工作人员，突然起身去了北京，把记者托付给了另外一个人；而到达科龙公司时，这位工作人员也正在收拾行囊急匆匆地往北京赶……整个品牌整合部几乎人去楼空。
原来他们都赶往北京，准备11月25日召开的新闻发布会。让人难以置信的是，这么大的一个公司，开这么一个盛大的新闻发布会，并没有动用专业的公关公司，全部是品牌整合部的十几号人马亲自操办。而科龙原来遇到此类的会议，一般都有一二十万的费用。这一切源自于顾雏军的成本控制。
在所有质疑顾雏军的问题中，关键的一条是：公司的利润，到底是经营产生的，还是通过计提费用获得的？
对这类问题顾雏军显得不屑一顾：“我接手科龙时，它销售额差不多40个亿左右，2004年上半年我们销售额就已经49亿，全年可能达到100亿，没有这个销售额，科龙是不可能盈利的。所以有人说利润来自于计提，绝对是一个外行在说话。”而在之前，顾雏军曾明确表示：“我们目前总的利润应该是1.32亿，并且已经根据证监会的要求做了盈利预告，2004年盈利到目前为止已成定局。”
“空调的竞争已经到了非常残酷的地步。”顾雏军感叹道。海尔、美的等大小列强，让他不敢有丝毫懈怠。“冰箱这么多年没有降价，2004年突然大幅度降价。这种情况如果发生在2002年，我就是神仙也没有能力把科龙救回来。如果2004年只有60亿的销售额，科龙就玩完了。”
在科龙2002年8月公布的中报中，创造了一个“神话故事”：由上年巨亏到实现半年盈利1.12亿，这被外界质疑为“数字游戏”。而顾雏军解释，这主要是得益于以下几个措施：首先是压缩成本。光撤并和调整各个部门，每年可为公司压缩1000万的成本；其次是全面实行物料采购招标制度，如大宗材料采购价格比去年同期下降了15%；再者，推行价值工程，单台冰箱成本下降了70－80元；第四，是严格财务支出制度和内部审计制度。仅2002年上半年对营销体系的北京、河南、黑龙江等地方分公司经理进行审计，就查出违规资金2.6亿元。由此科龙上半年空调产品的单台成本比去年同期降低25%，冰箱产品的单台成本比去年同期降低14%。
顾雏军称，2002—2003年科龙在努力地降低产品下线之前的成本；2004—2005年之后则要降低产品下线之后到消费者手上这个过程的成本。而降低营销队伍的成本是其中的一个关键部分，办法无非两种：一是裁人，一是增加每个人的销售量。顾雏军采取后者。
于是，顾雏军把手伸向了中山威力。“科龙有1700人营销队伍，但空调和冰箱的旺季都在夏天，从前每年10月到来年的2月，我们的营销队伍基本是闲置的，非常浪费，所以就需要像洗衣机这样在冬天旺销产品来补充它。”
控制成本的铁腕政策，让科龙的每一位员工有紧迫感。在一次私下聊天中，一位区域经理透露：“现在是费用少、任务重，顾老板给我们的压力太大了！”
在记者从广州机场前往顺德容奇镇时，还发生了这样一个小插曲：前来接机的小车突然在机场停车场出了问题，由于电瓶故障发动不起来了。一个小时后，司机好不容易找着人修好车，但他一路上仍是愁容不展——因为这车是营销部门向集团服务公司承包的，一月要交5000元承包费，油费和修理费自负。这样修理一次，司机本人也要负责一定比例的费用。而据另外一名工作人员介绍，科龙原来的司机，家里用的摩托车之类从来不自己买油，现在再没有那么好的光景了。
盈利是造出来的吗？“做一张财务报表就可以太荒唐”
对顾雏军收购的资金问题，也一直是备受争议的一个谜团：他到底有多少钱？他的钱能支撑他不断收购吗？他前后收购了科龙、美菱、亚星客车等一系列的企业，现在盈利情况怎么样？
顾雏军介绍道：“科龙2004年情况很不错。前两年30%的增长，2004年上半年是59%的增长。科龙产生的利润在家电行业已经算很不错了。当然，我们所有的收购都会量力而行，收购这东西不可以开玩笑。”
至于并购前后，为什么盈利情况有如此大的反差，顾雏军解释：“美菱2003年采购成本下降了1.8个亿，2004年的利润就不错，这是非常不容易的，因为2004年冰箱行业大幅度下降。像亚星客车我们收购刚一年时间，盈利大概是1000多万。这样的企业，不经过两三年的时间，想要一个大幅度的增长，是不现实的。”他甚至调侃：“整合一个企业，绝对不向大家想象的那么简单，以为做一做财务报表就可以，那太荒唐了！”
但产业链这么长，资金上就没有吃紧的地方吗？对此顾雏军似乎很自信：“我买的企业都是好企业。”如何选择好企业，他最看重的就是“现金流”：“它能不能持续发展？如果不能，你要考虑它要花多少钱才能可持续发展？如果你花的钱太多，那你只能却步。我谈过很多企业，但买的并不多。”
东方高圣CEO陈明键对这个问题的分析是：“华尔街有并购三铁则——并购从来没有人讲文化、并购从来没有人遵循规则、并购从来没有人动用现金。民营企业都是缺钱的，他们不是因为钱多了去收购。他们每一次收购整合之后，一定是要得到现金流的，现金流一定要为正才行。并购其实就是才技，讲究的是以小博大。”
但同样的企业，为什么到民营企业家里就“由废变宝”了？陈明键认为：“在国有企业里玩不出现金流来，而到民营企业家里就能玩出现金流，这就是一个经营效率的高低问题。”
相比较日前发生的“张海被疑侵吞健力宝数亿资产”和“孙宏伟掏空长春半导体厂”等相关新闻，业内人士评价道：“毕竟顾雏军做了这么多实业，我们也看到科龙等企业在蒸蒸日上。对于他，我们不能做毫无道理的有罪推定。”
多元化找死？“我不会因为他们说什么就做什么。”
一个并购专家在谈到顾雏军跨国收购两家欧洲汽车企业时，用两个字进行评论：“找死！”而在11月25日的新闻发布会上，当有记者问全国工商联副主席胡德平，对坐在旁边的顾雏军有什么忠告时，胡德平委婉地说：“我希望民营企业应该做大做强，但之前还是应该先做专做细。”
顾雏军的频繁出击，的确让人有眼花缭乱之感：从家电到客车，从国内到国外，跨度如此之大，他的主线到底是什么？顾雏军承认，“连我自己都看不清晰！”
但这似乎并不妨碍他的“胃口”：“汽车配件是很庞大的系统，靠格林柯尔一家是没有能力整合那么多配件企业的，但我们能整合一个算一个。不像冰箱那么简单，我一家就能把它整合完。现在我是有多少钱就干多大的事，有些五万人的企业，我就买不起了。为什么？因为我没有那么多的钱想买什么就买什么，我只能碰巧。中国上千家汽车配件企业都不成规模，所以先买了国外的再买国内的。”
有专家分析，因为冰箱和空调竞争的日益激烈，顾雏军不得不“开辟新的战线”。“原来他收购亚星，就觉得他可能在玩什么猫腻吧？但他现在跑到国外去整合上下游企业，看来顾雏军可能真想把客车行业做大。”
科龙副总裁严友松说到这次收购时，拿TCL的跨国收购进行了比较，认为李东生面临的将是几千人的庞大职工队伍以及因此带来的无尽烦恼，而格林柯尔接收的只有200人，且几乎全部是高科技人才。
而促使顾雏军完成此次收购，是来自于对他的一次强烈刺激：英国一辆巴士卖到15万英镑，中国的一辆巴士只卖15万人民币（1英镑约合人民币15.59元）。科技含量的高低导致了价格的巨大差别。“这样亚星还有什么价值可言？我现在买一个国外的一流客车设计公司，用同样的配置，我们也可以做出和欧洲一样漂亮的车来。这是第一步。第二步，我要生产出和欧洲同样好的配件来。”
“我不会因为他们说什么话就做什么事情。”顾雏军似乎在赌一口气。
侵吞国有资产？“如果政府支持我会很高兴”
2004年以来，让顾雏军最为闹心的事，莫过于自己的名字常常和一个叫“郎咸平”的人排在一起，而且是一种受拷问的身份位列其后。这让极度要强的他大为不满，“我经营企业，到底干卿何事？”但烦火归烦火，对种种非难，顾雏军在积极做着各种回应。
在科龙公司总部大门口，挂着一条醒目的横幅：“我们25000科龙人，向全国人民保证，中国作为世界冰箱大国的地位是会不断加强的！”走进大门，便是一个装饰很豪华的展厅，从科龙生产的中国第一台双门冰箱，以及当时使用的铁锤等工具，到最先研制的7.0空调，琳琅满目。
而穿过展厅，便是科龙的生产车间。在每个醒目的地方，都挂着诸如“创世界名牌、做一流企业”、“鼓励创新、宽容失败、拒绝平庸”等标语。面对每天川流不息的参观者，顾雏军力图展示自己产业强势的形象。
对于“侵占国有资产”的指责，有知情人说：“当时科龙所在地容奇镇领导，是多么强悍的人物，如果实在搞不下去了，他们会给顾雏军吗？”陈明键认为：“你去收购一个当地的企业，并不是搞定一个人就能解决的，一定是经过当地的市委常委、县委常委，或者是镇上的各个头头脑脑儿。”
45岁的顾雏军，看起来比实际年龄要大得多。他曾指着自己发白的头发说：“我所有的白头发，大多是从2002年1—9月生出来的。那时候最大的担心就是，突然冒出来的16亿亏损公布的时候，这个公司还在不在！”他甚至抱怨道：“我们收购科龙，是从死亡的边缘回来了的，结果却引得那么多言论。”
顾雏军一直在寻求来自官方的肯定和支持。2004年10月，国务院发展研究中心企业研究所在进行深入调研后，发布了一份《科龙20年发展与中国企业改革路径》的调研报告，报告认为：“今天的科龙既是国家发展大环境、企业家的作用、独特的地域政治经济文化等多种因素的产物，更是中国企业改革路径的缩影。科龙的多轮产权改革，反映了中国企业改革的艰苦历程，而科龙抓住机会所实施的每一次产权改革，都为科龙注入了同行业其他许多企业都不具有的制度活力。”媒体评论，这份报告被认为是来自于官方的一次正式肯定，是顾雏军的一次“重大的胜利”。
顾雏军甚至乐观地希望：“我们有自己的发展目标，如果在欧洲能找到合适的、又能买得起的企业，我们就去买。如果政府能支持，我会很高兴。”
倒下去又如何？“对民营企业家的评价和待遇太吝啬！”
对德隆之类企业的倒掉，顾雏军从另外一种层面表达了他的痛心和惊心：“一个企业家倒下了，有可能是自己的问题，也可能是外部环境的问题。全世界都允许企业破产吧？但也不一定要把你抓起来啊！中国也需要很多前赴后继、非常优秀的企业家，应该改变目前给中国民营企业家的那份待遇和那份评价。相比于中国民营企业家对中国经济做出的贡献，那些待遇和评价是太吝啬了！”
清华大学公共管理学院教授崔之元认为，相比较郎咸平对顾雏军的责难，《财经》杂志在2001年先后发表的几篇报道，其实更为详尽和“致命”。后来这些报道已经收入了《黑幕与陷阱》一书。”其中有一段话，充分证明了“媒体炸弹”的威力：“从2001年上旬开始，国内媒体同时对格林科尔的商业模式，它的主要产品作用、功效，及创始人顾雏军的历史产生质疑，引发了媒体及社会各界对这家企业的关注，疑问不断加大。格林科尔的股价，半月内暴跌50%，从3.3元一下跌到2元。”
陈明键认为，德隆和顾雏军的“身体健康状况不一样”：“一个偏僻地方小报里的一个不知名的记者，写了一篇猜测性的文字，就把德隆刮倒了。这不是说媒体有多厉害，而是因为你本身已经有很大问题，已经经不起任何风吹雨打了。顾雏军毕竟还没有把自己撒得那么开，干的事情也实在很多。”
对“郎顾之争”的风波日益激烈，顾雏军表示担心“最终影响到政府的相关政策”。茅于轼也在采访中表示了同样的担心，怕“国有资产改革因此不敢再进行了”。
透过顾雏军始终沉稳的笑容背后，我们可以感受到他面临的巨大压力。最直接的是来自于他手下所有企业的15万员工，“这些人将来有一天出现问题，对我造成的压力远比现在某个经济学家的争论带来的压力大得多。”
有人评价，郎咸平犯了“四错”：“错误的人，在错误的地点和错误的时间，骂错了对象。”“错误的人”指的是郎咸平得了人家的好处，不应该再给别人“致命一击”；“错误的地点”指的是郎咸平作为一个香港大学的教授，不太了解大陆企业界的情况；“错误的时间”指的是郎咸平不该在这个时候“贸然引爆民众的愤怒情绪”（赵晓语）；“骂错了对象”指的是顾雏军等民营企业并不是问题的根结所在。
是是非非，谁说了算呢？
顾雏军：“这些人是一堆狗屎”？
“我们买的是干干净净的东西”
我非常担心目前这一轮来势凶猛的浪头，会阻碍中国国企的改革。
《英才》：2004年10月28日，科龙电器发布公告，与原中山威力控股方顺畅公司共同组建科龙威力电器公司。此次收购你付出了多少真金白银？
顾雏军：我们出了1.6亿，占80%股权。其中一部分是现金，一部分是无形资产和设备。
《英才》：听说此次收购你们不用背负威力原来上亿元的债务？
顾雏军：对。一个企业背那么多的债务，就根本不用发展了。你们可以看到，我们收购的吉诺瓦，上菱冰箱线都是没有债务，我们买的是干干净净的东西。
《英才》：是不是只有收购科龙最划不来，背了那么多债务？
顾雏军：它太大，但它的故事已经过去了。
《英才》：你为什么不收购华菱呢？
顾雏军：我要量力而行。
《英才》：美的收购华菱，对你有没有压力？
顾雏军：没有感觉，现在我拥有1200万台的产能，感觉已经很好了。美的做冰箱，我们又多了一个新的同行，应该祝贺他们。
《英才》：2004年11月25日，你在北京召开新闻发布会，宣布收购法国Gates汽车管件公司和英国Leyland汽车设计公司。这两次收购总金额是多少？
顾雏军：钱，又是一个最古老的问题！（笑）我这个新闻稿给Gates公司看过，同样他们的新闻稿也要给我看的。这两个新闻稿内容之外的东西，很抱歉，我不能说。但有一点可以肯定的，不存在侵吞国有资产的嫌疑。
《英才》：能不能透露这两个公司的年产值和利益情况？
顾雏军：Leyland是设计公司，每年30万英镑的收入。明年可能会有100—200万镑的定单。收购后还会得到中国国内的设计任务，我判断它风险不大。Gates工厂也没有风险，因为这个公司目前有固定的客户，而且是世界上最著名的客户。另外一个，它的知识含量很高，有些产品是有知识专利。
《英才》：你预计大概要几年时间达到你的目标？
顾雏军：我不可以预计，但我将不屈不挠地做这个事情。至少在目前为止，我很荣幸，世界上只有两个独立的汽车设计公司，我买了其中的一家。如果买不到这一家，可能我就永远没机会了。
《英才》：你能不能比较一下，收购国内企业和收购国外企业有什么不同的感受？
顾雏军：当然国外收购简单一点，我不会顾忌有人在报纸上骂我侵吞国有资产。我们所有的收购都是非常规范的。
我们收购的科龙，原来它全年只缴2亿的税，2004年上半年就缴了近2.8亿的税，为什么大家对科龙在收购前后发生这么巨大的变化视而不见？我不明白这对国家的影响是正面的还是负面的？我非常希望大家站在民族利益的立场上讲这个问题，我非常担心目前这一轮来势凶猛的浪头，会阻碍中国国企的改革。
“现在连正常的讨论都没可能”
他们倒下了，那么就应该把这些人钉在历史的耻辱柱上？
《英才》：你平时上网看吗？
顾雏军：只是浏览一下而已。
《英才》：现在网络上对你好像有点群情愤涌？
顾雏军：有人对我误解，没有什么大惊小怪的。你可以愤世嫉俗，你也可以忧国忧民，但我觉得你最好动手做点什么，对中国人均GDP的增长，做出哪怕不太多的一点贡献，我认为都比空谈更好。
《英才》：你抱有这种产业报国的想法，为什么有这么多人误解你？
顾雏军：我不回答你这个问题。我只谈我收购亚星时的感受。当年来亚星，我第一句话就问他们，我买来沃尔沃相同的配件，你们能不能给我生产出和沃尔沃一样的车来？我们的研究人员想了半天，然后告诉我说，不行！我想改变这种状况，但这不是我一个人主宰得了的，这要整个中国汽车行业去努力。
《英才》：外界对你的质疑声这么大，你怎么看？
顾雏军：中国人原来基本都没有钱，所以中国的民营企业家通常都很进取，我看不能轻易指责他们的。中国民营企业在短短的20年时间发展起来，应该得到充分肯定。中间有一些运气比较差的人，比如说德隆，他们倒下了，那么是不是就应该把这些人钉在历史的耻辱柱上？就认为这些人是一堆狗屎？我看这也太偏颇了一点。
《英才》：德隆就是在媒体的轮流报道下最终倒下的，你为什么不怕媒体？
顾雏军：媒体评价了很多不应该评价的事。一个企业家要作什么决策，都是他可以做的事情，你不要给他太多的压力。有些企业可能在几年高速发展后作出调整，但新闻媒体就会跟着一窝蜂去炒作，说这个人已经到了“黔驴技穷”的地步了。这种压力有时迫使他不得不在需要调整的时候，却继续大步地往前走了。本来不应该发生的悲剧，最后却发生了。
《英才》：你本人受过外界的影响吗？
顾雏军：中国企业家要学会的就是，不要太在乎媒体说什么。
《英才》：你对媒体及学术界最想说什么？
顾雏军：我希望中国的新闻界和经济界，能给企业家们一种良好的环境。你评价可以，但不要去夸大一件事。我愿意和任何一个人讨论问题，但你没有必要打扮成一个正义的化身，对别人指手画脚。你可以随时提问，但你不要试图随意批评别人都错了。你好像比别人高明一万倍，那你为什么不去搞企业？
你看我所有的讲演，我只表达我个人的观点，你可以欣赏，也可以不欣赏。中国很多人，喜欢好为人师，喜欢去评论别人做什么。相反的，那些获得诺贝尔经济学奖的人，从来不去随意指责你，他顶多说你这个问题“非常有趣”。我们现在很多东西都是扭曲的，连正常的讨论都没有可能。
《英才》：你的生存之道是什么？
顾雏军：任何一个企业家都不会是幸运的，这个世界没有掉馅饼的故事发生。
“我不想讨论郎咸平”
我跟他的事，只有历史来解决。我本人不屑讨论这个问题。
《英才》：有人说郎咸平犯了一个根本错误，就是用财务报表这种结果性的东西去分析一个企业的行为，这样是因果倒置的，实际的情况可能更严重。
顾雏军：郎咸平的事我不宜评论，因为这个事正在打官司。
《英才》：有人提出质疑，你刚开始创业时的5000美元是怎么来的？你能稍做解释吗？
顾雏军：我没有必要和他去讨论这个问题。为什么要讨论呢？我5000万是偷来的？是抢来的？我的履历里面写得很清楚，我当年是干什么的、是靠什么赚的钱。这个问题很无聊。
《英才》：据媒体报道，郎咸平说他掌握了你神秘发家的第一手材料。
顾雏军：（很气愤地打断记者）不要和我讨论郎咸平的事！我跟他的事，只有历史来解决。我本人不屑讨论这个问题。
《英才》：我发现一个很有趣的现象——可能你本人最不愿意提起的一个名字是郎咸平，但郎咸平和顾雏军这两个名字同时出现在媒体的频率却是最高的。你觉得无奈吗？
顾雏军：（哈哈大笑）我更希望中国能够变成一个文明社会，随着经济的增长，大家都文明一点。在文明社会，法律问题不能用来炒作，这应该是实实在在的一个官司。我在西方呆了十年，尽管没有在西方拿过博士学位，这个不重要，但我认为大家都应该尊重法律。
《英才》：有人说你盛气凌人？
顾雏军：你说那我怎么办？我难道连起诉的权力都没有？
《英才》：你不喜欢别人来“审判”你。
顾雏军：谁有资格来审判？国有企业退出竞争力行业，是我们党的十五大和十六大路线的结果。难道你要“审判”中央文件？
《英才》：一般在什么样的情况下，你会接受别人的意见呢？
顾雏军：我经营企业，“干卿何事”？即使我破产了，也是我顾某人破产了，跟别人什么关系？
《英才》：我觉得你和郎咸平的性格其实很相似，都比较强硬。
顾雏军：媒体不是哗众取宠，应该歌颂一些东西，带给中国民众一些可以值得思考的东西。
《英才》：那你觉得你本人最值得歌颂的地方是什么？
顾雏军：（愣了一下）歌颂这个词我自己不敢用。我对我自己最满意的地方是：我是受中国传统教育长大的，“国家兴旺、匹夫有责”。当时我不回国也可以活的很好。格林柯尔上市以后，我也可以不收购科龙。但我看到，家电行业有一种趋势，就是不肯花大力气在技术上去赶超国外，这对中国的家电业是有害的。所以我认为我应该进来，让中国在白色家电的技术上达到和世界相同的水平。现在我们的空调已经超过了，我只用了三年的时间。我认为，中国要有一些核心技术，不能仅仅停留在你做什么我仿什么，并为此自豪。
走在资金链断裂边缘（一）
窘境：中科健转手他人
文·邹容
2004年，昔日在国内手机市场上风光无限的中科健，处于风雨飘摇的窘境之中。
一切都缘于中科健爆出的巨大资金链黑洞。
2004年8月18日，中科健发布公告承认，公司的负债额已高达6.7亿元，为公司净资产的251%。受此消息影响，中科健股票一再跌停。伴随高额债务而来的是，大量关联交易、巨额担保等行为所带来的负面效应也开始浮出水面。
而有消息透露，上浦发行向中科健追讨的债务高达近1.8亿元，除此之外，浦发行共向中科健提出了15项还款诉讼，而同期中科健的净资产仅仅为2.67亿元。
但与浦发行近1.8亿元的债务相比，困扰中科健的更大难题是高额的应收账款和对外担保。
其一季度财报显示，截至2004年3月31日，中科健应收账款达到6.7亿，存货达到5.4亿，经营现金流为负5348万。而与此同时，中科健为深石化等10家企业提供了18项贷款担保，金额达到5.3亿，是净资产的2倍。
如此的资金黑洞令人瞠目，业内人士认为，造成这种局面的一种可能性是中科健半年来确实在大肆举债，而另一种可能性就是公司在刻意隐瞒。
与此同时，大股东们已经对中科健不再抱有信心，与其伴随的是，最近中科健的大股东纷纷开始其“套现”行动。
从7月29日到8月6日一周多的时间内，中科健连发两则公告，中科健的第一大股东科健集团和第二大股东深圳智雄电子，已经分别把各自持有的中科健1500万股法人股和3100万股法人股，抵押给了招商银行深圳松岗支行和民生银行深圳分行，抵押的法人股占中科健全部股份的比例高达39.69％。
中科健并未透露两大股东为此从银行获得的资金，但很显然的是，两大股东同时将持有的中科健股份抵押，急于赶在中科健财务危机崩盘之前，以手中的股份进行“套现”。
2004年12月，中科健宣布科健集团将其持有的29%公司股份转让广州海纳，本次股份转让完成之后，广州海纳将成为名副其实的中科健最大股东，郝建学也不再担任公司总裁职务，并由广州鹰泰总裁王海斌接任，其中广州海纳持有广州鹰泰80%股权，而这两间公司法定代表人均为王海斌。
至此，风雨飘摇中的中科健终于告别了“郝建学时代”。
走在资金链断裂边缘（二）
危机：鸿仪系连连受挫
文·邹容
2004年9月6日，上市公司嘉瑞新材公告，因公司涉嫌虚假披露等违反证券法律法规，中国证监会湖南证监局已对公司进行立案稽查的同时，持有嘉瑞新材股份的泰阳证券董事长、鸿仪系掌门人鄢彩宏被有关部门要求协助调查。
该公告的发布，拉开了鸿仪系沉积已久的资金链问题逐渐被曝光的序幕，而旗下三家上市公司股价也在不断下跌。
鸿仪系旗下七家公司老总被湖南证监局的人士叫去问话。当这样的事实被披露之后。鸿仪系高层人物，执掌湖南鸿仪的侯军也不得不承认，鸿仪系确实出现了不少问题。
很快，鸿仪系公司国光瓷业再次爆出13起未披露诉讼情况，同时又披露1.375亿元未及时披露的担保事宜。到2004年9月30日止，国光瓷业涉及诉讼事项已经达到18起，涉诉总金额达3.287亿元，占公司2003年未经审计净资产的88.73%。
与国光瓷业处境同样艰难的还有鸿仪系另一家上市公司嘉瑞新材（000156）。嘉瑞新材已经披露的担保总额更是高达10.2亿元，占公司2003年未经审计净资产的159.25%。嘉瑞新材累计涉诉金额2.69亿元，占2003年未经审计净资产的51.3%。
此外，鸿仪系控制的张家界（000430）一直以盘子小、旅游概念股而著称，但在9月末，该公司还是出现了2.56亿担保，使担保总额突然达到3.076亿元，占公司2003年未经审计净资产的129%，同时还披露了5000多万元的诉讼事项。
为协调处理鸿仪系面临的债务诉讼危机和摸清鸿仪真实的财务状况，11月8日，湖南省处理鸿仪问题的协调小组正式成立。
这正应了业内分析人士所预计的，此次鸿仪系资金危机最终可能演变为迫使政府部门出面调解，因为鸿仪系至少涉及湖南当地三家上市公司，此外，鸿仪系公司涉及的担保贷款银行也多为湖南银行，从这点考虑政府也不会袖手旁观。
走在资金链断裂边缘（三）
崩盘：金恒生轰然倒下
文·邹容
谁能想到，金恒生电脑，一家曾荣获“中国市场十大名牌电脑”的厂商，曾经的北京电脑神话，在经历过短短的辉煌之后，如今却黯然倒下。
2001年前后是金恒生的鼎盛时期：业务遍及全国，产品线涵盖PC、服务器、笔记本、掌上电脑、网络设备、外设等全系列IT产品，北京PC市场销量长期保持在排行榜前两名；金恒生公司创始人、总经理张曙光也在2001年的IT财富年会上被评为年度“IT精英”。
然而风光的时间并不长久，在把主要销售模式从分销渠道改为直销之后，金恒生的厄运便开始了。
金恒生在北京的电视购物直销模式曾引发巨大成功，因而整个公司开始采取“扶直销抑渠道”的政策。一方面，金恒生以返点的方式在北京各大卖场大建直销网点，另一方面大张旗鼓进入全国市场，金恒生直接把产品发到代表处，由他们转卖渠道，但留给渠道的利润空间非常小，而且承诺支付的服务费用始终没有兑现，代理商们的积极性大受打击。
2002年金恒生出现了首次全国性断货，到了2003年，金恒生在北京之外的市场上萎靡不已。当年下半年，金恒生撤回了驻各地代表处。
而就在这样的过程中，张曙光仍然疯狂地进行着扩张。2000年，北京金恒生成立电子商务有限公司，2001年又在香港成立金恒生（国际）集团。此外，在大兴县购买了土地建立金恒生科技园。此外还成立了清洁公司。
潜伏的危机在盲目扩张中很快便爆发了。2003年，金恒生与台湾恒升在轰动全国的官司中败下阵来，被迫向后者赔偿900万元，实际支付300万元。判决结果是金恒生公司继续获得“恒生”的商标使用权。
此时的金恒生资金全面告急。被资金链问题困扰急了，金恒生甚至打起了员工的主意，开始向员工组织集资活动，先后筹集到了至少四五百万元。但这实不足以弥补金恒生巨额的资金匮乏。据推算，金恒生的全部欠款达到了1.5亿之多。
无奈之下，张曙光开始裁员并削减员工工资，2003年下半年裁员达到了高潮，而2004年又有一大批员工主动离开。
随后不久，连张曙光自己也消失得无影无踪，只剩下一帮守在公司等着讨回工资的员工和空楼里的一片狼藉。
走在资金链断裂边缘（四）
迷局：健力宝股权变数
文·邹容
健力宝资金链的断裂，跟一个人密不可分，此人便是张海。
张海作为早年在股市上叱咤风云的“凯地系”掌门人、“资本运作高手”，在2002年1月收购健力宝后，信誓旦旦要将这个中国饮料的第一品牌做大做强。但他毕竟不是一个地道的实业家，虽然他重新整合了遍布全国的行销队伍，开发出了“第五季”饮料，收购深圳平安足球俱乐部，一系列的举动，都显示出浓重的资本泡沫色彩。
2002年，张海收购河南宝丰酒厂，推出以球星李玮峰为标志的“大头酒”；2004年初动议收购上市公司华意压缩，进而又伸手触及湖北的双环科技和地处西北兰州的西北化工……一连串让人目不暇接的举动，给健力宝带来了什么？
现在应该有答案了，张海拿健力宝来做资本运作的载体，其所有雄心勃勃的收购，都需要大笔的资金投入，而向与饮料主业无关的产业扩张，使越来越长的资金链崩紧到了极限。
至2004年中,健力宝集团资金链业已断裂。8月,张海被罢免董事长兼总裁职务,仅留集团董事身份。
2004年11月16日，广东健力宝集团举行了股权转让签约仪式，北京汇中天恒和北方亨泰共持有健力宝集团股份91.1%。其中，汇中天恒持股68%，北方亨泰持股23.1%，三水区公有资产投资管理公司代表三水区政府持股8.9%。
但这场被媒体广为渲染的“闪电式收购”，却在签约22天后遭受重创——12月7日，健力宝集团生产基地所在地的广东佛山市三水区的区政府，将收购方派驻健力宝集团的五名董事赶出厂区，强行接管健力宝。
12月8日，一纸公告贴上了健力宝厂大门的内柱上，江中天恒董事长李志达等收购方成员被勒令“不得再进入健力宝集团及属下各公司”，理由是“为尽快恢复生产，排除干扰”，而新总裁李志达带领团队被迫撤回北京总部。
之后，三水区政府自行组织复产工作领导小组，并指责新股东汇中天恒进入健力宝以来，一直未能很好地恢复生产。
而据李志达的说法则是，收购方除支付收购资金外，迄今已为健力宝工厂复工出资近1.1亿元，其中包括支付之前拖欠经销商的货款近5000万元，用于采购原材料的资金约5700万元。他还表示，“要努力想尽一切办法，我们不愿就此退出。”
这桩闪电式收购，又被闪电式接管的健力宝收购迷案，目前迷雾重重尚未有结果。