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商业视窗
浪潮 让国际巨头跌价
语泽
日期：
2006-10-29
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4025
Y421 月度人物 4P
“创新不一定就是前无古人的发明创造，创新要与应用相结合，在前人或者自己之前工作的基础上，有了新的改进也是创新。比起发明创造来，持续的改进来得更普遍、更具现实意义。”
浪潮 让国际巨头跌价
文•语泽/图•宽地宏伟
浪潮集团北京办公楼，略显陈旧，惟有悬挂在大楼门口“庆祝浪潮服务器连续十年国内厂商销售量第一”的条幅格外醒目，表明这是一个业绩不俗的企业。这或许是对浪潮员工一种激励。
作为浪潮集团高级副总裁、国内服务器产业的领军人物，王恩东还保持着科技人员出身的坦诚：“与IBM、惠普相比较，我们还存在差距，但是这并不代表我们不能发展。在中国，有很多事情我们可以去做。”
在国际品牌持续下压，国内品牌不堪重负的今天，浪潮凭什么能够生存、发展？在中国企业对核心技术渴望而不可求的现状中，浪潮又是怎样实践“创新”二字？在中国企业家借着银行贷款，依靠并购国外高科技企业希望一口吃个胖子，却最终消化不良的今天，浪潮或许有一些值得中国企业界思考的话题。
破垄 把战火烧到对手老巢
2005年底，在某地市级税务部门政府采购办的桌子上，摆着两份几乎一样的标书：同一项目，同一产品，同一国际服务器行业巨头。但惟一的不同是，报价竟然跌了一半，从最初的300多万元陡然降至150多万元。难道这么大的单子会出现如此低级的失误？
王恩东一语道破谜底：这是因为浪潮TS20000高性能服务器作为惟一入围的国产品牌产品，参与了竞标，使得这家外企不得不将报价迅速降低五成。类似的戏剧性故事，这两年来相继在其他地市级税务，以及教育、金融、工商、电子政务、财政等高端服务器市场不断生动演绎着。此外，小型机的维护费用也由于浪潮参与竞争，由原先的每台上百万元降至如今的十几万元。
这就是打破垄断的贡献。
2002年，经周密的调研分析，浪潮启动了“天梭工程”。“天梭工程”的目标是在高效能可信计算领域形成自己的技术体系，并研发出可以对抗国外商用高端服务器的产业化系统。TS20000是浪潮“天梭工程”的代表产品之一。而在“天梭工程”启动之前，商用高端服务器，几乎是国外厂商的天下。
“高端销售额大，利润大。一台服务器能卖几百万甚至上千万，但是低端的服务器一般就几万。”王恩东对于如此大的利润差距心有不甘，“为什么要让国外厂商拿高端赚的超额利润来和我们在低端拼成本？当然出于企业和产业长远发展战略考虑，商用高性能也是浪潮必须进入的领域。”
浪潮从那时起开始着手于高端市场，把战火烧到对手的老巢。
2005年，浪潮服务器第十次蝉联国产服务器销量与销售额第一名，表明浪潮服务器不仅得到来自市场的肯定，也开始在市场得到体现。2002年以来，浪潮在高效能可信服务器方面的技术创新，打开了一扇通向IT产业核心技术领域的“通天”之门。
高端技术垄断被打破，不仅让浪潮这些国产服务器公司得到发展，也为中国有效地降低了信息化的成本。据国内权威市场调查机构赛迪顾问的报告显示，1995年国内信息化建设采购PC服务器2.8万台，投资19亿元，平均价格约6.79万元；2005年国内信息化建设采购PC服务器42.7万台、投资额83.9亿元，平均价格约1.97万元；2005年较1995年单台采购成本下降了70%，且设备的技术水平显著提高。按照不可比价格计算，如按照1995年的单台采购成本算，2005年采购需要投入289.9亿元，实际上减少了200亿元。这其中，以浪潮为代表的中国服务器产业所起的作用尤为突出。
而在高端商用领域，信息化成本降低的效果更加明显，以天梭TS20000为代表的浪潮天梭系统，在性能及系统可靠性方面实现了与小型机也就是RISC架构服务器相抗衡的实力，而成本却远低于后者。
自2002—2005年三年间，浪潮天梭系列产品实现销售收入12.56亿元，新增利税1.18亿元，以低于国外同档次系统1/2—1/3的价格,为国内高端用户节省了大量设备投资。另一方面，通过与占国内市场5%的市场销量，却占销售额95%的国外RISC小型机竞争中，迫使国外同类产品降价，每年约为国家节省外汇8—18亿元。
创新 持续改进更有意义
如果说国内很多厂商依靠并购，花费数十亿上百亿来得到核心技术，浪潮却只用了很小的代价，就得到了高端服务器的核心架构技术。
1993年前后，是中国IT业发展历程中悲观和希望交织的时刻。国际厂商大举进入中国市场，国内IT产业开始大幅缩水，中国整体IT业开始滑向发展低潮期，市场份额一路下滑，到1993年，市场份额只有30%左右。80%以贸易起家的中国IT厂商受到前所未有的打击。
当时，信息网络核心——服务器主要是由小型机承担，IA开放式架构的服务器还没有成为主流，由于国外对中国技术封锁，尤其是对高性能计算机技术和产品的封锁更为严格，浪潮当时的选择只有从零做起，走自主创新的道路。
经过一年的封闭式开发，浪潮一个专门的研究小组开发出拥有10颗CPU的对称多处理器服务器SMP2000，并将其推向市场。这个产品，在1995年获得了国家科技进步二等奖。
在经过服务器开发核心技术与经验的积累后，1997年，浪潮抓住了市场发展的好机会。
1997年左右，IA开放式架构成熟，其开放式的工业标准降低了服务器行业进入的门槛，为许多后进者提供技术的基础，国内服务器市场一时风起云涌。IA开放式架构成为业界标准，服务器产业链开始形成。
在很多其他国内厂商还在技术发展与积累阶段徘徊的时候，浪潮开始走上产业化征程。1996年，浪潮建成了国内第一条服务器产品专业生产线，随后又引入ISO9001及ISO14001国际质量控制体系认证，实现了“大规模标准化”下有品质保障的生产。随后国内其他厂商也看到了这个市场机遇并开始跟进到这个业务领域，中国服务器产业化基础开始形成。
2002年天梭工程确立，浪潮吹响进军高效能可信商用计算领域的号角。王恩东提出有别于集群和RISC架构的“弹性部署”理念，解决了高效能服务器“动态部署”的业界难题，并成功把该项技术成功地应用到了天梭20000上。其后一系列代表世界先进水准的技术，如MABS体系结构、高速互联技术Infiniband等，被成功地应用到天梭工程中。
高速互联技术是王恩东在国外考察时发现的。2002年王恩东一行在硅谷考察，了解到一种基于高速互联技术Infiniband，该技术当时还不被业界认可，研发该技术的公司步履艰难。出于对技术的敏感，王恩东详细了解了这个技术的核心，认为在高效能计算方面，与高速以太网及其他互联技术相比，这个技术更优。在浪潮的支持下，如今Infiniband已经成为高效能计算的主流高速互联技术。
在王恩东看来，原创是创新，持续改进也是创新。这是浪潮“创新十条”之一。这表明了浪潮对创新的认知：创新不一定就是前无古人的发明创造，创新要与应用相结合，在前人或者自己之前工作的基础上，有了新的改进也是创新。比起发明创造来，持续的改进来得更普遍、更具现实意义。
而在对技术人员的考核与奖励上，浪潮把原创和改进列为同等重要，不分彼此。这种从激励制度上的一视同仁，也让浪潮科研人员更加关注市场，更能开发出满足客户需求的产品。
对此，王恩东看的很透：“如果把创新分为三类：原始创新，集成创新，引进消化吸收后的再创新。那么核心技术就是原始创新，但目前国内IT行业原始创新较少，很多技术都是用国外的。所以我们更多立足于集成创新和再创新。”
天梭就是立足于集成创新和再创新的绝佳案例。2004年，天梭20000率先在国际权威的商业智能测试（TPC－H）中打破由IBM保持了18个月之久的世界纪录。这是国内厂商在商用服务器领域创造的第一个世界纪录。随后，天梭再接再厉，刷新了HP保持的SPEC服务器应用性能基准测试TOPS纪录。在高效能领域，外国巨头已经把浪潮当成了一个重要的竞争对手。
在市场竞争日益激烈的今天，国内服务器厂商在产品方面更需紧贴用户的需求。对于原本在技术方面比较薄弱的国内厂商来说，用造概念的方法把没有优势可言的技术炒作成为“高端技术”实际上并不利于企业的发展，只有以用户需求的创新，才会赢得市场竞争，也只有以客户需求为根本的创新才是技术创新的发展方向。
1998年，在国外厂商大力推广四路、八路至强服务器的时候，高高在上的价格让国内用户不敢靠近，而浪潮了解到一些四路服务器的处理器利用率不如两路的高，相比之下，双路服务器的性价比更高。在保证处理器为至强的前提下，浪潮创新应用首先推出了双路至强的服务器产品NL728，帮助用户节省了近40%的成本，在保护投资的基础上让用户享用到至强的高性能。从1999年至今，浪潮的双路至强服务器的产品概念已经成为业界的衡量标准。
王恩东认为，在技术上勇于创新，在根基上扎根本土市场，深入展开本地化客户研究和实际应用分析，以本土客户为核心，把握本土用户需求，坚持不懈地走技术创新的超越道路，已成为国产服务器产业变革和发展的主导力量。
根据中国市场上用户的实际需求特点不断推出以满足中小企业用户为目标的产品，对IA构架服务器的市场普及应用具有划时代的意义。为此，浪潮与INTEL和微软结成了紧密的联盟，通过对于软硬件的集成整合，实现了性能的提升。
“所谓战略合作是要双赢的。把有限的话语权集中到一两个合作伙伴上才能有效果。”王恩东认为浪潮与国外公司相比规模有差距，但是，如果通过集中采购就可以降低采购成本、服务成本，库存上也能得到支持，能满足突发需求。与原材料供应商的紧密合作，成为浪潮低成本的重要保证。
人才 没有天花板
对于浪潮这种国有企业，想要留住人才，可以说是难上加难。与外资相比，无论是薪酬、福利，还是科研环境，浪潮存在一定的差距。但是，对于服务器这种科技含量高，同时又必须不断创新的企业来说，核心竞争力最终落在了科研人才的比较上。
浪潮如何用国外一半的薪水甚至更少的薪水找到最优秀的人才？面对人才劣势，浪潮的对策便是：“吸引不了一百个那就吸引一个，不断留住核心人才，能够让这粒种子发芽，培养出新人。”
依靠这种方式，浪潮一步步积累起科研队伍。王恩东告诉记者：“浪潮吸引人才主要采取三种方法：事业认同，靠‘革命感情’留住人才；建立博士后工作站，抓住取得人才的先机；利用外部资源，以项目合作等方式，取得其他科研院所的支持。”
而在人才选择及培养上，王恩东的主张是“德才兼备，以德为重。”或许在没有更多物质激励的情况下，这种看似务虚的衡量标准，却也有着更为实际的一面。
靠文化留住人才，也是王恩东的手段。在浪潮北京和济南，各有一面位置非常醒目的“专利墙”，上面是以人的姓名命名的专利，如仇焕电模拟器、赵永东静电消除器等。从高级工程师到普通工人，只要创新成果有明显实效，就能上浪潮的“专利墙”。 荣获专利的团队或个人的名字将会放在浪潮专利墙上，而且永远放在上面，不论他离职还是退休。而每一个到浪潮参观的领导、合作伙伴，都会被导游指引参观这些创新成果。
除此之外，浪潮不断增加对研发的投入，浪潮集团每年的研发费用占销售总额的6％。浪潮在科研开发中坚持“饱和投入”的原则 ，现已建成三级科研开发体系，即基础科研中心（浪潮技术中心）、技术研究所和生产工程研究部。基础科研中心主要从事未来5—10年的基础技术研究；技术研究所则以3—5年的应用项目为目标进行开发研究，不断推出新产品；生产工程研究部则是研究生产工艺和实现产业化的部门。
还有产品管理机制方面，将产品开发分成系统设计、开发、测试三个部分，设立产品经理，以产品为主线，使开发工作与市场需求紧密结合，加强研发管理的有效性；强调产品经理对产品开发的全过程负责。
一位浪潮的员工告诉记者：“浪潮的不断发展，也让很多人看到了发展的平台不断扩大，而没有‘天花板’，也成了很多人留在浪潮的重要原因之一。”
一家中国的IT企业，经过十几年的逐步发展，成为国内行业的领先者，透过浪潮的发展，从另一个角度诠释了在缺乏最核心技术的条件下，遵循商业规则的生存、发展之道。而在“科技是第一生产力”的前提下，浪潮又通过对创新的更深层次理解，找到了适应中国科技企业的自主创新之路，也找到了同跨国公司竞争的武器。这种方式与单纯引进国外技术，或者购买国外公司以获得技术相比，恐怕更值得中国企业家借鉴。
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