好马不吃回头草，但是作为人，该回头还是应该回头。
北京富力城副董事长谢强，自从2005年回到富力城，便逃脱不了媒体一轮又一轮的轰炸：“当初为什么从富力城出走，而又在一年半后回来？”
“当初离开富力城，真的是因为生病了吗？”“回来前后公司变化大吗？”
“我确实因为生病而辞职的。这个问题算回答了吧？”目光掠过提问者，些许躲闪。
为什么人们对谢强的这段经历如此感兴趣？原因很简单：这匹“好马”吃了“回头草”。2003年10月离开富力城，2005年他又杀了回来。
从珠江地产到富力城，谢强以出色的业绩抓住了人们的眼球。重回富力，谢强的身份也部分解释了“回头”的原因：原来的北京富力总经理，变成了北京富力副董事长兼天津富力董事长。
如果足够细心，你会发现更多类似的例子。高群耀，Autodesk全球副总裁，原大中华区总裁，1999年离开，2003年回头；陈永正，微软中国区总裁，原摩托罗拉中国区总经理，曾经两进两出摩托罗拉。
高建华，原惠普首席知识官（CKO），三进三出惠普。杨东文，创维集团彩电事业部总裁，原中国区营销总部总经理，2003年离开，2005年回头。摩根士坦利中国区CEO孙玮，也是离开后又回来的。
高群耀：挑战共赢的高度
一个国际会议的间隙，微软CEO史蒂夫·鲍尔默刚要离开座位，一位女士走了过来说道：“你怎么把我的Jack Gao（高群耀的英文名）给挖走了？”在其他人看来，这种场合，听到这样的话，鲍尔默多少会有些难堪，但事后，他却告诉时任微软中国区总裁的高群耀：“在我看来，这是一个非常正面的评价。”
这位女士，是高群耀的老东家——Autodesk公司董事长卡萝·巴茨。令许多人没有想到的是，三年以后，她又把他重新请了回来。
人们关注最多的是重返入职的当天，Autodesk便成立了中国事务特别委员会，充分授予高团队不寻常的权力，如可以制定中国战略及其相应的一系列创新执行体系，掌管数额可观的中国战略投资等，说明之前总部管理层对中国市场是有重大承诺的。
“承诺很重要。但回不回头和怎么走也很有关系。中国人所说的，如果桥都拆了，如何回头？”高群耀解释道。
把Autodesk中国业务从无做到有，从小做到大，高群耀倾注的心血可谓多也。从1995年任中国区总经理开始，到1999年CEO卡萝·巴茨第一次访问中国，高群耀的管辖范围已经变成了包含香港、台湾在内的大中华区，并成为亚太地区仅次于日本的第二大市场。这是现在许多IT企业梦寐以求的目标。
在快速变化的IT业，一个公司做5年，算是比较长的。此时的高群耀，面临着职业生涯的新机遇。摆在眼前的发展途径有两个，一个是内走高升，另一个则是外跳横跃。
在Autodesk，高群耀已经被定为两个公司副总裁的接班人选。但是，他的兴趣更多的是在中国。
一个消息似乎预示着什么：微软中国高层发生震荡，总经理吴士宏离职，跳槽到TCL集团任副总裁。业界知名的猎头公司海德思哲国际咨询公司(Heidrick & Struggles )合伙人找到高群耀，建议他考虑一下微软中国总经理这个位置。
那时，正赶上美国轰炸驻南使馆，微软在美国遭遇分拆诉讼，在中国陷入亚都案件困局等一系列挑战。“人就是很奇怪，总是想把不可能的变成可能。”高群耀回忆。
但是，如何跟Autodesk交代？高群耀把自己的选择坦率地与自己的两个上司汇报。他们分别是负责亚太区的副总裁和负责产品研发的副总裁。
负责研发的副总裁表示理解和支持，亚太区的副总裁也觉得去微软中国是个不错的选择，但是从公司发展的角度来讲，更愿意高群耀留下来。
很快，CEO卡萝·巴茨得到消息，她的第一反应是：让Jack马上来美国，我要跟他讲讲未来的发展。
但是，高群耀没有去美国。他选择用邮件与卡萝·巴茨沟通，在了解了原委之后，卡萝·巴茨立即表示尊重，并祝他好运。“以后合作的机会还很多。”
高群耀的离职欢送会上，人力资源主管代表总部参加，他的一句话令高群耀至今难忘：“今天给Jack送行，不过你要记得，Autodesk这扇门永远为你打开。”
带着理解和祝福，高群耀开始了在微软的新征程。期间，尽管不谈业务上的事情，但与Autodesk老同事的联系一直没有中断，沟通和交流的渠道很畅通。
在把微软中国的业务翻了三番之后，高群耀离开了。他做了一年的风险投资合伙人。一天，Autodesk时任首席运营官Carl Bass（现任CEO）来到上海，请高吃饭，在饭桌上谈到了Autodesk在中国的发展计划。当两人再次在美国旧金山相遇时，便谈到了重新合作的可能性。
很快，当高群耀到了纽约，便接到了现在的老板，负责全球市场、销售、服务的高级副总裁Ken Bado的电话。电话简洁明了：我是Ken Bado，我做什么，你能回来？我们见个面吧。
两人的见面还有一个小插曲。在约好的时间到达咖啡厅，高群耀等了20分钟，仍不见对方到。便拨了电话，旁边座位上一位先生的电话响了。原来是服务员领错了位置。
在这里，两人谈到了Autodesk在中国的发展战略，以及对中国业务的重视，包括公司想成立一个包括CEO、COO、CSO在内的中国特别事务委员会。高群耀发现，Autodesk对中国市场的理解和重视程度令人吃惊。
没有犹豫，他选择了回到北京。第一次走进位于国贸2座29层的办公室，高群耀却意外发现，自己的办公室如同1999年底离开时一样，一直被保留着，几乎没人用过。
现在，Autodesk亚洲最大发展地区，除了高群耀，还有另外一些选择吃“回头草”的高管经理。其中包括香港、台湾地区总经理，而现任地区销售营运总监倪晓明，则是在高群耀回来之后几个月后选择回归。
问及高群耀，公司在吸引人才回流方面是否有刻意安排。他的答案却是：NO。不过，他认为，高管选择回流，公司的增值和个人的增值同样重要。
也许卡萝·巴茨的话更有代表性：“Jack离开的时候，我很不高兴，三年以后他回来，比原来强10倍，我当然高兴。”
高群耀：
1989年至1991年，美国洛杉矶CSAR中国业务拓展经理
1992年至1994年，美国洛杉矶MSC/PDA公司国际分销业务经理
1995年至1999年，Autodesk大中华地区总裁和中国区总经理
2000年1月至2002年3月，微软（中国）有限公司总裁兼总经理
2002年5月至2003年5月，华登国际投资集团合伙人兼中国区总裁
2003年6月至2005年9月，Autodesk全球副总裁兼大中华区总裁
2005年10月至今， Autodesk全球副总裁兼亚洲最大发展地区总裁
高建华：回头的滋味
每次从中国惠普大厦的门前走过，高建华都忍不住会多看几眼。眼前这座大厦和公司的Logo已经熟悉得不能再熟悉了，每次回到惠普商学院讲课或来这里探望老同事，总是有一种亲切的感觉。
几乎每一次见面时，大家都会提到在高建华家吃的那顿馅儿饼。其实，高建华知道，大家怀念的是在一起的那些日子。
思绪在不觉中游走到3年前：作为首席知识官，第三次离开惠普时，惠普中国区总裁孙振耀、副总裁舒奇等十来位同事，到位于郊区的高建华家吃了顿自制的馅儿饼，作为他的特别欢送会。
因为那是在“非典”肆虐的2003年5月，不能在餐厅里举办欢送会，情形仿佛就在昨日。如今，酝酿了对惠普近20年的情感，终于在一本名为《笑着离开惠普》的书中迸发。
想到三进三出惠普的经历，高建华自知这已经成为自己抹不去的印痕了。1982年从北京广播学院（现在的中国传媒大学）毕业后，高建华留校做了老师。
在三年的时间，先后把“先进工作者”、“工会积极分子”、“优秀班主任”等荣誉都纳入囊中之后，“不安分”的高建华有了几次尝试的机会，最后下定决心，扔掉“铁饭碗”，去了一家名叫中国惠普的跨国公司做市场营销。
在惠普工作了８年多之后，他第一次离开了惠普，高建华至今还觉得有些不好意思。那是1994年秋天，已经在中国惠普市场部经理位置上干了4年的高，生平第一次接到了一家猎头公司的电话，他们正在为苹果电脑搜寻中国区市场总监。
出于新鲜和好奇，高建华开始与猎头公司接触，并参加了猎头公司的测评，一周后拿到了测评结果。由于猎头公司的专业精神和工作态度非常好，高建华一步一步被“拉下了水”。
同苹果的初次见面，高建华享受了非常高的待遇，并且苹果电脑亚太区的所有高管悉数见过，对高建华的建议和要求，也悉数接纳，现场就拿了文件签字。
高建华知道自己已经“下水”。于是，如何跟惠普的上司交待成了当时迫切要解决的问题。国庆假期一过，上班第一天，高建华就到当时的事业部总经理万廷荣桌前，告诉他自己要离开。
“你要去哪里？我们到会议室谈。”万的第一反应是挽留，同时上报自己的上司。高建华在惠普完成自己的最后一次工作，是随同惠普全球执行副总裁Ned Banhold（惠普分拆后的安捷伦科技CEO）去邮电部访问客户并担任翻译。
Ned并没有挽留住高建华。在离职欢送会上，万廷荣说了这么一句话：我知道你是为了个人的事业想去尝试，我尊重你的选择，但是如果你在外面干得不顺心，随时可以回来。
如果细数起来，很少有人像高建华这样，有那么多次作为欢送会主角的经历。第一次离开惠普，不同部门的同事总共为他举行了三次欢送会，同事还制作了精美的影集，写了许多祝福的话。
离职之后，高建华还经常参加惠普老同事在一起的活动，之前的上司每季度都会打电话约他吃顿饭，谈论当时的工作和生活状况。
直到1996年的一天，惠普在中国新成立了一个集科研、生产、全球市场营销为一体的分部，才使他第二次考虑加入惠普，当时的分部总经理打电话来，约他见面，高建华意识到自己与惠普又有了交集。
中国大饭店的餐厅，两个多小时。“我不是面试你，而是邀请你加盟。”高建华被对方说服了，因为这个新的职位可以弥补他在市场营销领域的短板，比如产品市场职能，全球市场开发经验。
已经做了汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长的高建华，谈起这个选择，仍然非常自豪，因为在跨国公司，很少有经理人能够把市场营销从前端到后端全部都做过。
高建华第二次离开惠普，是在惠普拆分时被动离开，成为安捷伦科技的一员，当时很多惠普的老员工对失去惠普的名号耿耿于怀，高建华也像许多老惠普人一样感到难过。
回到惠普，仍然是高建华心中的梦。在安捷伦科技工作期间，他被派到美国工作，全家人过着稳定的生活，毕竟对于华人来说，能在美国知名的大公司里担任二线经理是很不错的工作。
不过过于稳定而单调的工作使他不甘心这样下去，于是，2000年5月，他在美国给中国惠普总裁孙振耀发了一封邮件。希望在中国惠普能找到一个合适的职位，因为他很愿意回来工作。
第二天，孙振耀回了邮件，说到9月再联系。到了9月，高建华便与孙振耀以及其他几位副总裁面谈，2001年1月，高建华如愿以偿地第三次回到了惠普。半年以后，他成为中国惠普公司决策委员会的成员，又过了一段时间，高建华成为中国惠普首席知识官。
如今，距离最后一次离开惠普已经3年，高建华在他的新书上市之初，希望孙振耀能写一个序，但是因为书名《笑着离开惠普》中有离开二字，高建华这一次没有如愿，只好请中国惠普的第三任总裁程天纵来作序。
高建华对于孙振耀坦率的回复并没有失望，他回了短信，表达了感谢之意。在惠普，他最喜欢的就是这种平等、坦率的沟通方式。这也是他认为在惠普得到的最宝贵财富。
独立成篇
关键在于情感的联结
文·卡内基训练®北京、天津地区总负责人 赵卜成
人们喜欢用“吃回头草”来形容从公司离开又回来的人，其实，有些高管离开之后自己创业，在新的岗位上对原来的公司也会有帮助。这也是一种“回头草”。
吃不吃回头草，不仅跟离职的方式有关，也跟他（她）与这个公司情感联结的深度和强度有关。
高管的离职方式通常有两种，一种是善意的离职，为了追求更大的挑战，更广阔的舞台，或者发挥更大的影响力。另一种则是因为负面情绪而离职，因为在这个公司不开心，不快乐。
如果是善意离职，而且不带走公司一批人，那么基本上就有回头的可能。因为他的离职是为了个人的发展，而不是背叛，老板一般也会给予祝福。
如果是因为负面情绪离职，那么回头的可能性就不大。李开复跟比尔·盖茨谈离职的时候，盖茨朝他咆哮。你觉得这种情况，李开复可能回去吗？
人不总是理性的，有时候感性因素的作用非常微妙。离开公司之后，老板隔段时间会约你吃饭，同事之间也会有聚会。一旦你在后来的岗位上干得不顺心，而这边又有职位空缺，回来难道不容易吗？
当一位高管回到原来公司的时候，却意外发现自己的办公室没有被别人用过。同事再在旁边说上一句：“就是等你回来嘛！”那是种什么感觉？也许是公司在他离开之后没有找到合适的人选，也有可能是后来的高管根本不在这边。但是感觉就是不一样。再加上在那边有点儿不愉快，回头就很顺理成章。
说到底，吃不吃回头草，还是要回到人与人的情感联结有多深。
走，还是留？“忠诚”，还是“背叛”？
文·北京大学光华管理学院副教授 王新超
从理论上说，选择离开组织，或者是否再吃回头草，这只是一个能力最好的发展，以及资源更好的使用问题。
人员流动，在现代职业活动中，已经不算新鲜事物。总的来说，人员的流动，特别是骨干人员的流动，小组织面对的压力比大公司要大，小组织受到的损失也较大公司更严重。
因此，在考虑人员流动问题时，在大公司中，人们更强调维护雇员个体的利益，但在小公司情景中，则雇主的利益，或组织的利益，更受人们的重视。
如果他们的才能已经是公司财产的一部分，他们离开公司，将向什么地方流动？如果流向公司的竞争对手那里，这种行为是否为一种职业上的“背叛”？
但是，个体利益与组织利益永远是难以协调与统一的。公司总是强调人们对组织的利益考虑更多一点儿，工作的稳定发展，也不允许人员出现更多的变动。一旦出现人员变动，工作总是需要人做的，空缺的位置总要有人填充。
因此，在这里又出现我们前面提到的现象，这就是在人员去与留的问题上，甚至对已经离开的人员，是否能在以后重新使用的问题上，大公司比小公司受到的影响更小一点儿，他们可以处理的更灵活一点儿，事情的回旋余地也更大一些。
现在职业发展的趋势，传统的观点应该更多强调对公司的忠诚，也是更多的从雇主的利益出发。但现在的观点却更强调个体利益，考虑最好的发挥个人能力。