与赫赫有名的万达足球队相比，王健林在大连的办公室装修得实在有些寒酸。一律黄色的板材，落后的式样，恐怕还是上世纪90年代的产物。与寒酸的办公室相比，王健林对于员工的大方却是出了名的。
2007年，在北京万达广场写字楼部分落成之后，万达将举家迁至北京。跟随王健林移师北京的员工都会得到一笔数额不菲的购房款，最低的也不会少于20万元。
在国家加强对住宅地产宏观调控的今天，在房价高得让老百姓无力消费的今天，万达却早在几年前就开始寻求新的商业路径。王健林想要万达摆脱对土地供给的不断依赖，从一个开发商，真正成为拥有物业的房地产企业。
但是，王健林选择的道路并不好走，起步伊始似乎还有些慌乱，但一步步坚持下来，没有路也就被踩出了路。
商业地产开门失利
“南有万科，北有万达”，五年前还是两家具有颇多相似之处的房地产企业，五年后却选择了两条截然不同的道路。万科成为中国唯一营业额超200亿的房地产上市公司。而万达尚未上市，并且把主业转移至商业地产，成为中国大陆最大的商业地产公司。
对于万达来说，这个转折源于2001年底对于自身发展战略的一次大讨论。
“2001年的时候，我们当年已经有了70-80亿的销售额，我们管理层讨论的主题就是，万达要发展成为一家怎样的企业？那时候我们觉得只做项目的开发不行，因为开发住宅就要不断拿地，而土地资源越来越稀缺，这是我们做百年企业的障碍。于是，我们打算转型。”王健林如此说。
关于转型，在万达内部的讨论持续了一年。万达转型时，还涉足过电梯厂、变压器厂、药厂等等，然而因为没有核心技术和人才，万达未敢做大量投资，也没有取得理想中的投资回报。
“我们最后把那些多元化的业务都变卖了，觉得我们最擅长的还是做地产”，经历了短暂的多元化发展，王健林和他的高管们还是把企业的定位回归了最熟悉的地产。
“最后大家一致认定，商业地产是我们发展的方向。第一，风险小，不管是宏观调控，还是金融风暴，零售市场的份额没有跌下去，衣食住行的基本需求都要满足；第二，大购物中心的连锁形式中国没有做过，我们本身做房地产出身，知识结构、人才储备都贴边。”
然而，事情并不如王健林想的那么简单。沈阳某商业街是万达早期的几个商业地产项目之一，但是卖出去的商铺租不出去，投资者蒙受到了损失。
试水商业地产起步便失利，但这却没有动摇王健林的决心。对于蒙受损失的投资者，王健林并没有忘记，在法院判决万达胜诉之后，万达还是花费数亿资金收回店主退租的店铺。因为在王健林看来，“最重要的是诚信，与其说留下这块疮疤，倒不如将之剜去。”
傍上国际大款
虽然进展不顺利，但是这并没有动摇万达进军商业地产的战略目标。而一个偶然的事件，成了万达在转型之后不断下降业绩的拐点。
在一次万达商城的招租中，家乐福、沃尔玛两家超市巨鳄都想购买万达的店铺，这让王健林思考一个新的模式——订单商业地产。
“当时两家公司都看好我们选中的地段位置，都想进入我们商业中心，但是谈判进行得很难，对方对签合同考虑很细，光合同文件就有一尺多厚。最后沃尔玛更快一些，我们便选择了同沃尔玛合作。可是我们想：租出去一个店铺就这么费劲，成本太高了。于是我们同沃尔玛商量，能否结成战略合作伙伴，共同选址，共同规划，在项目建设前就签下‘订单’，我们一拍即合。”
同沃尔玛合作让万达找到了一种可以复制的商业地产模式。与跨国公司的合作，也让王健林有了更为稳定的现金流，这让王健林的商业地产的复制成为可能。
随后几年内，万达迅速进入长沙、青岛、天津、南昌、大连、南京等19个城市，万达斥资百亿开发出21个购物中心，成为中国最大购物中心开发商，也由此奠定了万达在商业地产领域的领先地位。
到2010年，万达计划商业地产开工70个购物中心，建筑面积1000万平方米，年租金收入100亿元。王健林认为，中国的购物中心有着巨大发展空间。“美国2亿人有1.3万个MALL，中国有13亿人，至少还有2万个MALL的空间，打个对折也需要建1万个。”
现金流能否支撑？
商业地产的回报周期长，需要资金量巨大，目前手中没有上市公司的王健林，如何在这个赌局上玩到最后？这便成为人们对万达最大的担心。
目前，王健林手中有两张牌。
一张牌是从开发模式上着手，以商业中心为主，住宅为辅，依靠住宅的销售补充开发资金的不足。另一张牌是来自银行的支持，“银行给万达巨额受信，每年都问我们要不要贷款，但是我们首先考虑自有资本金的投进入。”
除此之外，王健林当初还想和海外房地产基金进行合作，但是由于2006年国家出台相应文件，而导致融资搁浅。目前，王健林可能拿到的牌中除了在A股上市，另外的一条渠道就是在国内发起成立一只房地产投资基金。
对于资金链是否会断裂，王健林表示，“资金是瓶颈，比如，你投10个亿每年回1个亿。10年、8年钱回来了，就全是你的了，但前提是你能撑住。至少在一两年之内不会有问题。”