有人说，这是一家极其保守的公司。100年前，它由荷兰皇家石油和壳牌运输与贸易两家公司合并而成，仅仅在两年前，荷兰皇家壳牌有限公司(Royal Dutch Shell plc)不仅实现名称上的统一，而且从血液里开始融合。
思考了将近100年，才抛弃双董事会制的壳牌集团，拥有了独立的董事会、新任的全球CEO，以及改变近一个世纪以来的传统做法。两年来，壳牌因此有了怎样全新的面貌？在全球CEO上任之初强调的储量、交易、文化和结构上，又有了怎样的突破？
抛开原有的禁锢，横向加快多元化的进程，纵向进行快速并购，壳牌中国集团一年多来的一系列动作，从一个侧面反映出这个能源帝国正在重新焕发出勃勃生机。
虚假信息的后果
在20世纪初，英国的壳牌运输贸易有限公司和荷兰皇家石油公司已经有了相同的业务，即煤油生意，彼此既有竞争，又有合作，并且都面对着洛克菲勒石油公司的强有力竞争。为了赢得竞争，壳牌运输和荷兰皇家决定合并业务。1907年，两家公司合并了业务，荷兰皇家/壳牌集团（简称壳牌集团）由此诞生，荷兰方面占60%股份，英国占40%的股份。
合并后的两家母公司相互独立，并不经营业务，而是由旗下统一的子公司经营管理。并且母公司有自己独立的董事会，还可以互相购买对方的股票。
在过去近百年的历史中，这样的结构并没有影响壳牌在全球的称霸。1990年，壳牌集团超过埃克森石油，成为世界上最大的石油公司。1995年，它甚至名列世界500强的第一名。但1999年，埃克森和美孚公司进行了合并，埃克森美孚又赶超了壳牌集团。
如果不是因为2004年爆发的油气储量虚报事件，也许再过100年壳牌集团依然是一家表面上统一，实际上两地割据的公司。
2004年1月9日，壳牌忽然宣布将确定的油气储备等级降低。因为夸大了44.7亿桶石油和天然气总储量，它被处以1.5亿美元的罚款。紧接着，3月16日、4月19日，壳牌又两次宣布调低公司的油气储量，三次下调数量占公司总储备量的22.8%，消息一出，引起投资者、舆论一片指责声。
事实上，早在2000年，壳牌的储量审计员就对公司提出警告，指出公司的储量数据有可能被夸大，但真相直到4年后才被揭发出来。
每一个丑闻的背后总会有几个失意者。由于石油、天然气是稀缺资源，它们的储量对于壳牌这样的公司来说，就像一条重要的生命线。当时的壳牌董事长菲利普•沃茨等三位公司高层被迫辞职，延续了98年的双董事会制度到了瓦解的边缘。
2005年7月，两大母公司董事会合并方案获得通过，荷兰皇家和壳牌运输实现统一，成立荷兰皇家壳牌有限公司（亦称壳牌集团），合并后的公司在英国注册，总部设在荷兰海牙，范德伟(Jeroen van der Veer)成为合并后的首位CEO。
需要一个大老板
摆在面前的严峻形势告诉范德伟：是到改变的时候了。
在统一的壳牌下，只有一个老板，这样让公司作起决策来迅速许多，更重要的是，新的组织结构使壳牌摆脱了权责模糊的局面，让更多的人愿意承担起责任。
也正是这一次的危机，让这家英荷公司下定决心采取行动，重新审视公司治理和领导管理的方式。
范德伟正是这场变革的领导者。在壳牌中国集团主席林浩光的眼里，范德伟是一个务实、强悍的人。他为壳牌集团制定了明确的发展战略，并强有力地推进战略的执行和实现。
在范德伟的带领下，壳牌全球的组织架构更加简化，以便于在作出并购等重大决策时更加地快速。
正当壳牌在全球范围内努力改变往日保守的形象，向自己“开刀”时，林浩光几乎在同一时间成为壳牌中国集团变革的掌舵者。
2005年9月，林浩光成为壳牌中国集团主席。虽然从头衔上看不出林浩光的到来，对壳牌中国集团的意义，但从他的职权范围上却一目了然：壳牌中国集团第一次有了自己的“大老板”，而且是说普通话的。
虽然壳牌很早就进入中国开展业务，但它在中国集团的主席过去大都是“虚职”，主要负责行政管理，对各业务部门的事务有协调权而没有决策权。范德伟问时任壳牌集团战略副总裁林浩光，对中国区有何看法时，林浩光直言不讳，“在中国区办事情，需要有一个大老板”。“好，那就你去玩吧。”范德伟就这样把林浩光派来了中国。
由于曾经担任壳牌马来西亚主席，后来又管理过壳牌新加坡、中东和亚太区的炼油厂，林浩光这个会说国语的马来西亚人对中国并不陌生。他知道，全球一些成功的做法在中国的环境下未必适合，“和中国的政府、合作伙伴谈判，特别需要一个大老板出面谈大的合作，小部门的领导可能连对方的门儿都摸不着。”
上任之初，手中握有业务发展实权的林浩光开始拜访客户。“一些政府、大企业的领导当面和我说，觉得我们公司挺傲慢，做起事情来速度也慢。”林浩光对这些话耿耿于怀。
口头上的承诺不如脚上的行动。壳牌中国集团搭上了全球改组的顺风车，又来了一位想要做出改变的老板，一切显得顺理成章。
从半个到六个
壳牌中国集团的改变首先从用人开始。
在林浩光来中国上任之前，壳牌中国集团的管理层只有“半个”中国人。之所以说只有半个，是因为每逢遇到重大决策时，都会让这位中国人离开。
自称没有高深学问的林浩光，有着自己的一套简单的管理哲学。他认为有适合的人、敢做事的人、肯做快事的人、肯负责任的人，事情才会做得比较快。其中，重用当地人才是最基本的一条。
熟悉当地文化、不需要翻译，仅仅这两条就可以避免谈判中很多误会和麻烦。林浩光亲眼看到过合作的双方在谈判席上，因为误解了对方的意思不欢而散。
所以到任刚两个月，林浩光就提拔了两个中国同事进入壳牌中国集团的管理层，第三个月又提拔了三位，到现在林浩光下面的12位高层中，已经有6位是中国人。
就在不久前，一位同事和林浩光聊天，对方告诉他，“公司刚提拔这几位中国人来做领导，我们还有些不服气，因为觉得他们不够好，但是一年多干下来，我们发现他们确实挺不错。”
这样的话在林浩光看来正是对他最大的鼓励，也是两年来在中国区的打拼中最值得骄傲的地方。“领导一定要敢用人才，如果你永远觉得下属没有准备好，这个孩子永远长不大。”
1978年加入壳牌的林浩光，能从最初一名普通的电脑程序员坐到今天的位置，就与他被给予信任，不断地获得各个业务部门的发展机会密不可分。
“领导力、责任感、团队合作”是壳牌集团在全球范围内所倡导的员工行为方式。在范德伟领导的变革之初，壳牌全球就开始了一项名为“企业第一”的计划，目的就是要让全球的员工在工作中不仅思考自己所在的领域，也要思考自己的工作如何影响其他领域的业务。
在此过程中，范德伟时刻保持和员工的沟通，他经常给全体员工写信，告诉大家公司眼下最突出的问题是什么，要怎样解决。同时，他向大家提出工作要求，征询员工的意见，每次他都能收到数百封的反馈邮件。
这种领导力在林浩光看来，就是一句话，“每个人都要能做领导。”并且每一层的领导都要会栽培领导，否则到现在壳牌中国集团的业务也不会有太大的增长，管理层还是一大群老外。
如今，在壳牌中国集团召开董事会时，无论讨论多么重大的项目，林浩光都要留出一部分时间，让下面的几位本地高层谈谈各自在人才发展方面做了哪些事情。
重祭并购利器
有话直说是林浩光对自己性格的总结，而复杂事情简单化则是他处事的风格。创业、树人，这四个字正是他对于自己职责的高度浓缩。
除了培养内部的本土人才外，寻找投资机会、发现外部人才也是林浩光两年来的着力点，因此他很喜欢四处走动，搜索一下“林浩光”三个字，很多都是关于他和各个省市政府、合作伙伴会见、签署合作协议的新闻。
“找到相同的方向、战略很重要。”林浩光最怕的是双方都在用力，偏偏是朝着两个相反的方向。就像挂在他办公室里的几幅从北京潘家园淘来的漫画，林浩光最喜欢的一幅是“盲人摸象”，最具讽刺意味的是，在画中只有盲人在四处寻找，却根本没有象。
好在林浩光上任后的两年成果颇丰。2006年，壳牌在中国连续完成了两项大规模的资本交易：因为成功收购香港科氏材料有限公司，壳牌在中国的沥青业务规模扩大一倍以上，它也成为中国改性沥青行业的老大；收购统一石油化工有限公司75%的股份，使壳牌成为中国润滑油市场排名第一的国际能源公司。
在全球范围内，壳牌也改变一贯保守的作风，近一年来进行了一系列的并购、转让和出售，调整业务结构、整合资源，目的都是为了落实“更多的上游，更盈利的下游”战略，在中国的这两项收购同样如此。
正是由于组织结构的变革，无论是壳牌全球还是中国区，作决策大大快于从前。壳牌在中国也摆脱了前两年发展不太顺利的局面，一改在“西气东输”项目、东海天然气项目中的颓势，表现出强劲的攻击性。
用林浩光的话说，“只要有好项目，我立刻可以在全球争取到各种资源。”要收购一家公司，壳牌中国集团甚至会在业内还毫不知情时，一眨眼间就完成了。当初因为被指责动作过慢而心怀不快的林浩光，现在发现无论是政府还是合作伙伴，对壳牌的看法都发生了改变。
并购能否成功，整合是关键。一家欧美型的国际企业与一家国内的民营企业，这两种文化如何才能融合？林浩光也承认，最初与统一石化也发生过因文化差异而带来的意外，但现在最初的磨合期已经过去。
“最大的成功就是两种文化融合为一种新的文化。”擅长变通的林浩光从来不认为有什么事情是克服不了的，即使像他在壳牌的20多年一直处于双董事会制的机制中，他也一样有办法办成自己想做的项目。
“很多事情并不是非黑即白，处于两难的境地时最考验一个职业经理人的素质。”这也正是林浩光在面试时，一定要测试到的话题。
壳牌不要笨的人，但也不需要聪明的人，需要的是适合的人。
“我好欣赏她”
6月，壳牌自己的安全日上，全球不同的城市都举行了盛大的活动，宣传安全的重要。
在北京的会场，林浩光也出席了。前面的活动都进行得很顺利，现场员工反映很热烈，原定120人的场地来了200多人，看上去热热闹闹。
到活动的尾声，主持人邀请林浩光上台致辞。林浩光还没有走上主席台，他身后一位小姑娘毫不客气地说，“我要说几句话。”她走上前台拿起麦克对场下说，“今天这个活动是要宣传安全的重要，但实际上我们做到了吗？今天如果出现火灾，这么拥挤的人群，大家说我们该如何走出大门？”
小姑娘说完后，林浩光只说了一句话，“我认为这是今天最好的闭幕辞。”事后，他打听到这个小姑娘来壳牌工作只有两个月，而且只是外企服务公司派来的合同工。他立刻交待人事部给她安排一份合适的工作。
在林浩光眼里，这个小姑娘就是一个领导，未来她是否能成为公司的主席，这个并不重要，重要的是不管职位高低都需要这样的责任意识。
“我好欣赏她”，林浩光说，壳牌肯定不要笨的人，但也不需要聪明的人，需要的正是像这个小姑娘这样适合的人。
林浩光的人才发现和培养能力是他所津津乐道的，也是他所认为如何强调都不过分的。
也是在6月，壳牌新任全球董事会主席奥利拉来到中国，第一次见到林浩光。晚餐中，奥利拉向林浩光询问起在中国发展的情况，一晚上下来，林浩光忽然对自己的这位全球大老板说，“我很失望，有一件事情你没有问我。”
奥利拉很惊讶，“什么事情？赚多少钱，还是环保？”林浩光微笑着说，“都不是，而是关于‘树人’，你和我谈的都是业务，却没有谈人。”
奥利拉长舒一口气，“你开头和我说到现在中国区有六个中国人做高管了。”林浩光毫不让步，“但我认为还不够。”在林浩光眼里，公司业务的事情，有时赚有时亏，并不完全掌握在自己手中，这和运气的好坏直接相关，而培养人才却不一样，有一粒种子栽下才可能有一棵苗生根发芽。
但即使同样是“树人”，林浩光也希望在壳牌能培养出形态各异、品种不一的树木。