"我想我们应该干掉花旗。"2006 年1月31 日，在花旗主办的金融服务公司会议上，杰米· 戴蒙口出狂言。
对于这样的挑衅，查克· 普林斯一如既往的克制，"我们更有可能在几年内干掉摩根。"他对参加会议的投资者说。
掐架的这两位，一位是美国第三大银行摩根大通的CEO，一位是美国第一大银行花旗的董事长兼CEO，两人曾是一个战壕的战友，他们有一个共同的学校--花旗，有一个共同的导师--花旗帝国的缔造者桑迪· 韦尔。
在华尔街， 韦尔是一个传奇。从1986-2003 年，韦尔主导了100 多次并购，花旗的股价翻了27 倍，在他担任CEO 的最后5 年，花旗每年的收益增长仍保持在20% 左右的水平。如今，74 岁的韦尔似乎正在以富人的方式--度假、做慈善、写自传--安享晚年。上个月，韦尔的自传发行中文版，他标志性的笑容出现在了北京首发式的视频里。与此相对，他的两个门徒却在明争暗斗，为了攻守美国第一大银行的地位，为了跨越韦尔立下的标杆，也为了了结几十年的恩怨情仇。
花旗的两个意外
戴蒙在韦尔跟前聆训16 年，普林斯聆训18 年，在花旗，戴蒙的出局和普林斯的继位堪称最引人注目的两个意外。
在韦尔的诸多门徒中，戴蒙大概是最像他的，而普林斯大概是最不像他的。
无情、粗鲁、暴躁、坚韧、亲切、专注、不知疲倦、不惧权威、魅力四射??人们用以描述戴蒙的这些形容词，完全适用于他的导师韦尔。律师出身的普林斯则冷静、低调，跟他们根本不是一类人。
妻子朱迪· 戴蒙还记得两人第一次见面时的情景，那是在哈佛商学院的一个酒吧，里面全是常春藤联盟"穿着淡颜色鳄鱼衬衫"的学生，只有站在中间的戴蒙，一身黑色装束--黑裤子、黑衬衫、黑色太阳镜，就像"乡村歌手约翰尼· 卡什"。大学同窗则记得戴蒙当面指出教授错误的壮举，而当时，戴蒙进入哈佛不过两个星期。
戴蒙在韦尔跟前聆训16 年，普林斯聆训18 年，在花旗，戴蒙的出局和普林斯的继位堪称最引人注目的两个意外。
MBA 一毕业，戴蒙就开始追随韦尔，此后流放、东山再起、开疆拓土，一直相伴左右，情同父子。等到1998 年，帝国根基已稳，师徒情分已尽，戴蒙便被韦尔毫不留情地赶出了花旗。
桑迪的女儿杰西卡· 韦尔，被普遍认为是双方感情破裂的主要原因，戴蒙阻止了杰西卡在花旗的晋升，他认为他的这位童年玩伴还不够资格，两人的较量以杰西卡的辞职而告终，作为"一个深爱女儿的父亲"，韦尔的愤恨可想而知。
戴蒙离开以后，韦尔开始倚重连过街"都要用手揽住自己"的普林斯。1986年，韦尔收购商业信贷公司的时候，普林斯是这家公司的首席律师。从2001 年起，花旗相继卷入安然和世通丑闻，疯狂扩张带来的监管问题暴露无遗，针对其证券业务的调查数都数不清。非常时期，普林斯突然变得非常重要了。
2003 年，韦尔宣布卸任CEO，令人震惊的是，他竟把花旗托付给了普林斯。没错，号称"救火队员"的普林斯确实是救公司于监管水火的不二人选，可是，只有一年运营经验的他能延续韦尔的神话吗？
离开韦尔的日子
离开韦尔的普林斯迷失了方向，离开韦尔的戴蒙却找到了自己。
这几个月，CNBC 频道Mad Money节目的名嘴吉姆· 克拉默似乎跟普林斯耗上了。2 月，他说普林斯应该被开除，他不知道自己在做什么；5 月，他说花旗与每股60 美元的目标之间的唯一障碍就是普林斯，只要开除他，股价就能飙升到65 美元；6 月，他说花旗如果开除普林斯并拆分成五个核心部门，它的股价将在54-63 美元之间。
现在（6 月29 日），花旗的股价是51.29 美元，与普林斯就任CEO（2003 年10 月）时相比，上涨了12.7%，而同期，费城银行板块指数（Philadelphia KBWBank Index）上涨了28.6%。
比股价的低迷更令人担忧的是人才的流失。自普林斯就任CEO 以来，花旗已经有好几位著名高管辞职，而过去的一年半时间，其核心的消费金融业务有近半数高管离职。
这个CEO，普林斯一开始就当得诚惶诚恐。"没有榜样供我们参考，没有书本教我们如何管理这样一家公司，也没有MBA 课程指导我们如何管理来自100 个国家操着50 种语言的30 万名员工。"上任一年后的普林斯向媒体吐露心声，"你只有每天早上从床上爬起来，跌跌撞撞地往前走，拼尽全力，可能一些事情做得好，一些事情做得不好，然后，你回到家里，第二天，你再去试。"
保证公司业绩的持续增长是普林斯最大的难题。首先，他必须为他前任的消费埋单。2005 年3 月，作为花旗集团的主要监管机构，美国联邦储备委员会宣布禁止该银行继续进行任何大型收购活动，直至完成内部整顿。这项为期一年的禁令给花旗造成了很大的损失，用普林斯的话说，砍掉了他增长计划两条腿中的一条。
另一条腿是有机增长。普林斯的计划是将花旗的增长战略从以收购为主变为收购和有机增长并重。"大多数人认为我们是并购狂，并购一个公司，吞下它，接着找下一个公司，就像星球大战里的死星那样。大多数人认为我们不能有机增长，我们有必要证明我们可以。"他说。
迄今为止，这一点并没有得到证明，相反地，为实现有机增长而投入的大量资金，还招致股东对花旗成本控制的批评。2006 年，花旗集团的收入增加了7%，成本却增加了15%。对此，拥有花旗4.3%股份的沙特王子阿尔瓦利德· 本· 塔拉尔表示，花旗的成本处于失控状态，他声明自己信任普林斯，不过，"我的忍耐是有限度的"。
员工们对普林斯也渐渐失去了耐心。"他想超越桑迪，可是他没有那种领导力，"花旗一位前高管说，"桑迪有洞察力、有技术、有天分。查尔都没有。"
离开韦尔的普林斯迷失了方向，离开韦尔的戴蒙却找到了自己。
被花旗扫地出门后的一年半里，戴蒙一直在考虑自己下一步怎么走，在此期间，他通过上拳击课来消除紧张情绪。2000 年3 月，总部位于芝加哥的第一银行请戴蒙去做CEO，此后四年，在他的领导下，第一银行扭亏为盈，股价上涨了大约60%，并实现了连续14 个季度的收益增长。2004 年，为在中西部地区实现扩张，摩根大通斥资580 亿美元收购了第一银行，戴蒙得以重返华尔街，过了一年多，戴蒙成了拥有17.4 万名员工和1.4 万亿美元资产的百年摩根的新领袖。
看看戴蒙在第一银行和摩根大通的动作，你会发现，他还是在走韦尔走过的路--永无止境的成本控制加不失时机的并购。
戴蒙经常强调"更多、更好、更快、更便宜"，"更便宜"是最后一条，但不是最不重要的一条。戴蒙控制成本的热情跟并购的热情一样高。他太节约了，以至于被花旗赶出去很久，他还穿着带有花旗logo 的T 恤，这点深得"不是几毛几毛地节约，而是几分几分地节约"的韦尔之真传。
一到摩根大通，戴蒙就赶走管理教练、搬走办公室的鲜花、关掉体育馆、卖掉多余的办公楼、扯掉5 万条无人使用却要收费的电话线。戴蒙觉得，这些举措并不只是为了节约成本。为什么最先赶走管理教练？因为"我们必须弄清楚，管理是管理者的工作，而不是外人的。"
戴蒙所取得的稳健发展得到了分析师们的赞扬，"市场喜欢容易理解的故事，摩根大通的故事就很简单。"Keefe,Bruyette & Woods 的分析师丹尼尔· 默迪恩说。2006 年，摩根大通的纯收入为614亿美元，比2005 年增长了9%，纯利润为136 亿美元，增长了47%。此外，今年1月，摩根大通与第一银行的整合也已平稳结束，可以开始集中精力改善核心业务的利润率了。
刚过50 岁的戴蒙够辉煌了，《财富》说他是"华尔街最坚韧的人"，《时代》把他列入全球最具影响力的100 人。对许多银行家来说，此生足矣，可对起起落落的戴蒙来说，这还远远不够。他的使命是，重组摩根大通，提升它不太出众的业绩，最终超过美洲银行和花旗成为美国第一大银行。这样，他或许可以创造比韦尔更大的神话。问题在于，他能打败韦尔的另一位门徒吗？
韦尔的两个门徒争大
几乎在所有的业务上，花旗和摩根大通都是直接竞争对手：信用卡、抵押贷款、商业贷款、私人银行、并购咨询……
虽然从投资者的角度来看，在与花旗的竞争中，摩根大通暂时占了上风，但是，戴蒙非常清楚，这家经过多次并购的银行仍处于脆弱的重组阶段。
与戴蒙坚守本土市场的战略不同，普林斯正在加快发展花旗的海外业务，他希望通过内部发展和小型收购，将海外业务的收入占集团总收入的比例从现在的45%提高到60%。
目前，花旗是国际化程度最高的美国银行，恐怕只有汇丰银行和通用资本能与之抗衡。据估计，收购禁令解除之后，花旗至少动用200 亿美元收购了15 家公司，这些公司大多集中在新兴市场，其中包括中国的广发银行，去年11 月，花旗率领的财团以31 亿美元的价格收购了该行85.6% 的股份。
两家银行共同的问题是如何整合庞杂的业务。此外，摩根大通正在努力寻找在全球建立消费者业务的方法，它还缺少经纪业务。而对花旗而言，它的美国零售分支机构相对较少，它还在努力提高另类投资业务的回报，这包括对冲基金、私人资本投资和房地产业务。
戴蒙和普林斯曾经都是不折不扣的工作狂。普林斯说自己"不打高尔夫，不打网球，不打保龄球，只是工作"，戴蒙却有了变化，当然，他还像从前一样勤勉，但他竟然开始鼓励员工们把家庭和爱好放在工作的前面，作为表率，他还玩起了吉它。
耶稣的门徒争大，耶稣劝勉他们，"你们中间，谁愿为大，就必做你们的佣人"，并扮作佣人为他们洗脚。韦尔的两个门徒争大，接下来又将会演绎出怎样一段故事？