我这十年

十年，一个少年可以在懵懂和莽撞中消磨掉曾经的稚气和幻想。

十年，一个中年人可以在饱经沧桑中体悟到人生的真正价值。

一时的幸运改变不了一个人的性格和处事方式，却能给他带来千载难逢的机遇；一时的失败不会成为一个人的历史终结篇，却能磨练他的意志和生命力。

在某一个时间点上，看到的只是一个人的某个侧面像，只有将时间的纵距拉长，才能在或顺利或百转千回的人生历程中，看到他的抉择与坚持。

1997年，福耀玻璃董事长曹德旺已经在资本市场摸爬滚打了好几年，自己已是亿万身家。网盛科技的创始人孙德良却刚经历失业，拿着仅有的借来的两万元准备创业。还在读大学的陈彤刚开始与网络亲密接触，后来他成为新浪网的第一个编辑，直到现在成为总编辑。SAP北亚区首席运营官胡安德在那一年从遥远的德国来到中国，成为SAP的一名实习生……

在我们选取的这十位企业家和职业经理人中，虽然在1997年的起点不同，但他们都已经在深思熟虑后迈开今天成功的重要一步。

通过讲述他们在这十年职业生涯中的精彩浓缩版，我们不仅能找到他们今天成功的原因，也会发现他们曾经的无奈与失落。

国企改制十年

秦晓 偏好使用软性权力

口述|招商局集团董事长秦晓

我接手招商局不是最困难的时候，是比较困难的时候，因为最困难的时候已经过去了。那是在1998年，由于亚洲金融风暴，集团出现了支付危机。

我来的第一天，问的第一个问题就是：集团经常性的现金收入和经常性的现金支出有没有缺口？总经理说有，我说多少，他说约8个亿。我心里觉得这是非常大的事情。

其实，冰冻三尺非一日之寒，这涉及到一系列的问题，资产质量、管理、组织架构、人力资源等，这些数字改变需要结构的调整、综合素质和综合能力的提高，既要快刀斩乱麻，也是细活慢工；既有资产、组织架构的重组，也有思想上的统一，认识上的深化，都蕴含其中。

要做的工作第一是理念上统一，第二是利益协调。在走了一段弯路之后,理念上的统一相对比较容易,但利益协调则要困难得多。

整合中，我们撤消了很多一级公司或变成二级公司，这在原来是没有的。集团的副总裁究竟是分管子公司，还是按职能来分工？如果按照子公司来分管，那他在总部不就成了子公司的代言人，代表子公司来争夺资源？如果子公司把情况汇报给他，他同意了，职能部门还怎么审核？所以分工就要调整。还有本来由子公司控制的权力，收上来，如资金、人事、机构、资本项目活动等。

在公司内部管理体系中，子公司只是一个经营单位，没有投资的权力，没有持有现金的权力，现金要全部集中到总部，我们大概集中了30—40亿的现金，这对我们还债起了很大作用，所以下属的经营单位基本上是成本中心，不是利润中心，更不是投资中心。

在变革中，很多人都说我是强势领导，但我不认为自己属于强势领导的类型，相比而言我更崇尚制度的约束，更偏好使用软性权力，但这并不意味着一种弱势的风格。

我是说慎用硬性权力，所谓硬性权力的使用是指在缺乏认识统一、利益协调的条件下，依靠职务的权力作出决定。硬性权力会带来短期的高效率，但长期的成本太大。能不用硬性权力的就不要用，要慎用。但是我从来不说我不用硬性权力。软性权力是一种更高的境界，更注重理念、制度和文化，“自古知兵非好战”，能用软性权力解决的问题就不要用硬性权力。

多数媒体（包括一些评选活动）并不关心企业静悄悄的革命，比如财务状况的改善、资产质量的提高、组织架构的调整、劳动生产率的提升等，他们更关注兼并、收购、上市这类有“轰动效应”的新闻。其实企业的发展、竞争力的提高，更多的是依赖前者，即内涵式的(organic growth)，后者是外延式的(inorganic growth)，是一种重要的方式，但最终还要回到前者。

在经过三年重组之后，2003年，招商局总债务降到141.6亿港元，在2004年增加投资的前提下，总债务控制在177.79亿港元，50亿的不良资产全部消化。2004年经常性利润提高到50.66亿港元，净利润达到40.09亿港元，净资产利润率由2000年的0.3%，提高到21.96%。

2001年开始到2003年是我们战略目标的第一阶段，即要重新整合一个招商局。从2004年开始第二个阶段，用5年时间再造一个招商局，利润、净资产、总资产都会翻番。

企业的目标是利润极大化，而且具有可持续性。影响这一目标的因素很多，主要表现为规模、效益、质量，他们之间的关系有时候是正相关，有时候负相关，是一个互动的网络系统，而不是单一的因果关系，所以研究问题的时候，首先要确定一个目标函数，然后找到影响这个目标函数的因素及其相互关系，在此基础上把握平衡点，然后看变化情况再调整。   

（整理|本刊记者 朱雪尘）

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外企融合十年

叶莺 困难与挫折是一种礼物

口述|柯达北亚区主席兼总裁叶莺 

我一生有三个梦想，一是跳芭蕾舞；二是做记者；三是做外交官，后两个梦想我都实现了。进入企业，虽然我没有想过，但走对了。

其实早在1987年，摩托罗拉就曾经邀请我加入，但因为我刚刚成为美国第一位被任命为公使衔商务参赞的女性，我觉得这份工作更具挑战性。

1997年，我加入柯达，担任大中华区副总裁兼对外事务部总经理，当时柯达正在与中国的7家感光行业支柱企业谈合作，谈判已经进行了3年，却一直难以达成最后的协定。

一方面，柯达公司创始人乔治·伊士曼的故事吸引了我，他的英文名字是Eastman，“东方人”的意思。另一方面，摆在我面前的这项艰苦的任务激发了我的热情。

父亲曾经告诉我，困难与挫折是一种礼物，一条河流只有遇到阻挡的石头才会激起美丽的浪花。这些都培养了我追求挑战、享受挑战的个性。

我到柯达的第一天正好是元旦，第三天，我就从香港飞到汕头，加入柯达已经持续了3年的正陷入僵局的谈判。

一年后，“98协议”最终确定，中国政府对国内7家感光企业实行不同的政策：厦门福达、汕头公元、无锡阿尔梅与柯达合资，上海、天津、辽宁的3家企业在合资3年基建期内不与其他外商合资合作，柯达向中方支付资产转让和经济补偿费3.75亿美元。直到今天，这仍然是一个空前绝后的项目。

“98协议”的谈判很简单，你要的在这里，他要的在那里，中间有这么长的距离，我必须想办法让距离缩短，只要两个圆圈有接触点，那么大家再求同存异。

所谓求同，就是要把双方共同的利益尽可能放大；存异，就是一定不能否定对方的利益。

我会将自己放在别人的位置想问题，由于环境、文化、价值观、地域的不同，可能我做不到100%，但至少能做到50%，这总比做10%好，更比0%要好。

美国人做事讲究的首先是法，而中国人则讲究“情、理、法”，至少在我介入谈判后，我们是以“情理法”顺序去谈的。其实顺序不同，最终想达到的目的是一样的，但当你从“法”入手时，事情就拧了。

协议签署后，当时的柯达首席运营官、后来的全球主席邓凯达比较担心中国政府不能遵守3年承诺。于是，我和邓凯达打赌。3年后，邓凯达找人送给我几张美元，表明他彻底认输。我和他的秘书说，邓必须在钞票上写上服输。

最后，邓凯达在五张100元美钞上写道：我输给了叶莺，并签上了自己的名字。这五张美钞被我裱起来，三张作为礼物送给了中央领导人，另外两张分别挂在柯达在上海和北京的办事处。

从2003年开始，柯达面临着向数码的艰难转型。当下有多少企业在全球经济一体化的洪流中沉浮挣扎；在新的工业革命中，因为不愿“伤元气”而日夜“忍痛对付”着？没错，变革是要见血的。难道不变革，就能不见血吗？能存活吗？

这中间，我们经历了亏损、出售业务、裁员等，经过漫长的等待，到今年底柯达的转型将彻底完成。其实，柯达最艰难的转变是思维的转变。柯达数码转型的最大障碍是（黄盒子）胶卷太成功了，成为很难改变的东西。

如果说柯达是艘大船，我就是一个浪漫的水手，我在寻找一个完美的风暴。此时，我正在风暴当中，我绝对不会弃船而逃。

如果人家问我：“你人生的目标是什么？”我觉得我的目标就是能够有自由的选择。因为如果一个人有选择，那就证明他做的每件事情都是自己选择的结果，是他心甘情愿要去做的。

柯达在中国是很新的一个公司，如何在西方企业的基础上融合中国文化的精华而形成一个非常独特的、有中国特色的柯达文化，这本身就要传承过去100年所走的路和故事，然后这个故事还要继续讲下去。怎么样联系东方文化和西方文化，这本身也是起了一个很重要的桥梁作用。这个联系的一条线就是我。

如果别人要问我，这十年中发生了哪些改变？我觉得是对人生的感悟变了。随着岁月增长，回头看以前做过的事情，和做事的方法，当然有时候觉得是很可笑的。如果重走一次，我会不会犯同样的错误？肯定会的！有没有哪些地方需要改变？没有！