杨伟强最终还是离开了他一手创立、9年多来荣辱与共的公司。
这个公司曾寄托了杨伟强的宏伟壮志——3C融合和PC三强。为了这个梦想，他隐忍多年。为了这个梦想，他四处寻找投资者。为了这个梦想，他学会打高尔夫。
壮年之际，他还是离开了。
有人说，杨伟强的离职是因为吴士宏的回归。
TCL集团的内部人士并不这么看，“他是TCL最乖的高管”，这位人士透露，“是他自己要走的。”
更多的人说，杨伟强的离职是因为TCL集团取消了原本给他的投资。这一论调也被TCL集团一中层干部反驳：“集团过去给他的资源并不少，是杨自己没本事，不好意思再呆下去了。”
业界对杨伟强辞职原因的分析和猜测很多。究其真相，恐怕外人道不清楚。曾跟随杨伟强多年的一前TCL员工告诉《英才》记者：“杨伟强这个位置很尴尬，换了谁都难做好。”电脑与家电不同的文化根基，稀缺的人才，上不了规模的销量，花拳绣腿般的差异化战略，最终导致TCL电脑的内外交困。
如果我们把杨伟强放在TCL集团里看，结合TCL电脑业务的前世今生，结合整个PC业界，会发现杨伟强的失败，不仅同其家电出身有关，也同其个人领导能力的薄弱，以及战略上的偏失都有一定关系。
突然间的幸福
杨伟强或许想不到，在这之后的9年里，3C融合依然只是个梦想，而他再也没抵达过事业的高峰。
1998年3月2日，31岁的杨伟强履新TCL致福电脑有限公司总经理一职。这个职位对杨伟强来说来得有点突然。
几个月前的公司“年饭”上，李东生宣布要进军电脑业务。有同事向杨伟强打听新兴业务的负责人选，但他对此一点兴趣都没有。可命运偏偏跟他开了玩笑，几个月后，李东生找到了他，并给了他电脑总经理的高职。
杨伟强，计算机专业出身，曾在IT行业工作5年。不过，杨职业生涯的辉煌期却是在电视领域。来到TCL后，仅仅３年工夫，杨伟强就从河南一普通的销售员做成了TCL全国版图内的电视销售冠军和TCL新进大学生的标杆。
“如果TCL一个全新的产业，在我的手里开始缔造，完全从零开始，从一张白纸建立起来，这对我的人生历练和历程，是一件非常有意义的事情。”世事轮回，杨伟强又同IT交道了。这个新兴的业务被赋予了战略意义，是TCL集团3C战略中的重要棋子。在李东生看来，3C融合势不可挡，电脑、电视、手机最终将融为一体，要想在未来制胜，就必须齐头并进。
此时的杨伟强或许想不到，这之后的9年，3C融合依然只是个梦想，而他再也没抵达过事业的高峰。
杨伟强面临的第一个挑战是与外来团队的融合。
缺乏PC根基的TCL，在进军PC时，选取的办法是联姻台湾PC代工厂商致福，成立合资公司TCL致福。这场“婚姻”始于1998年1月22日，双方各出资2500万元，各占50%股份。TCL选派总经理，致福选派法人代表、董事长，以及常务副总和财务副总。在公司的具体运营中，双方摩擦不断。杨伟强不喜欢这种被掣肘的感觉，并向李东生汇报TCL在合资公司的被动情况。
合资一年半后，李东生收购了对方的股份，让合资企业变成独资子公司，TCL对电脑公司取得完整的控制权。TCL致福电脑有限公司也更名为TCL电脑科技有限公司（以下简称“TCL电脑”）。
失败的“狼种”
“也许是TCL强烈的狼性文化，始终无法留下那些不同的狼种，自己狼群中长大的孩子才一脉相承。”
与致福合作的破裂，也让TCL失去了专业的电脑人才。
杨伟强自认根基浅，难当重任。他曾对记者说道：“我很清楚自己几斤几两，我清楚，一定要在业界请到比我更资深的人才行，在更资深的人来之前，我只是客串一下。”他请来的第一个资深人士是打工女皇吴士宏。
1999年，吴士宏离开了老东家微软，杨伟强趁机向李东生推荐了吴士宏。是年12月，吴士宏高调加盟TCL，做了杨伟强的顶头上司。好景不长，吴士宏闪电辞职。杨伟强再次挂帅。此后，TCL电脑不断陷入人事动荡的深渊。
2003年，TCL又通过收购笔记本厂商WINBOOK的方式介入笔记本领域。WINBOOK是国产笔记本的鼻祖，当初被收购的还包括WINBOOK的创始人刘东援及管理团队。但双方文化和价值观冲突过大，最终，刘东援离开了TCL。
2004年2月，原美格显示器高管俞翠薇加入TCL电脑，但在大刀阔斧地改革了3个月后闪电辞职。2004年6月，原联想笔记本的主力军赵鹏携联想部分成员再组笔记本团队，但与TCL原团队很难融合，4个月后转投清华同方。2004年11月，深圳世和资讯有限公司董事长万山与TCL笔记本部合作，掌管笔记本业务，6个月后，双方不欢而散。
在TCL电脑公司的诸多过客中，既有专业的台式机和笔记本电脑方面的精英，又有电脑上游产业链显示器和电脑操作系统方面的人才，共同的是，这些人才均因不适应TCL的文化而离开。
据悉，TCL电脑的骨干基本来自母公司，受母公司文化的影响根深蒂固，外来文化很难融合进去。离开TCL两年后，俞翠薇曾分析道：“也许是TCL强烈的狼性文化，始终无法留下那些不同的狼种，自己狼群中长大的孩子才一脉相承。”
而有关自己跟TCL不合拍之处，俞翠薇总结道：“上班头10天，我把部门的KPI指标提升了25%，一个月后我才知道那是大家工资考核的依据，我知道我触犯民生了；上班头20天，我显明了我的渠道策略，减少笔记本渠道管理流程，重点突破几大城市，总部高管下派，虽说当时也增加了一些代理商，但明显与原来渠道管理体系会合得很辛苦，我知道我触犯体系了；上班头30天，我又提出了产品策略，我知道我动了刘东援的奶酪了；上班45天，我提出把当时最火的宽屏给消费者‘千人试机’的方案，这明显与当时TCL稳定的企业文化不相融，我违背了文化。”
也有TCL内部人士认为，造成这种动荡不安局面的原因主要是领头羊杨伟强领导能力的欠缺。对引进的高管，杨伟强的耐心和宽容度也显得不太够。俞翠薇曾对她眼里的“少帅杨伟强”建议道：“（外来人才）如若空降，请给他们土壤和第一桶水，他们都是外来狼，他们需要在新的狼群中找到自己。”
这些引进的高管进驻TCL时，也常带着各自的“兵马和弹药”，造成的最大恶果是派别林立，内部资源整合困难。一位曾与TCL电脑有过合作的公关公司负责人告诉《英才》记者：“给他们（TCL电脑）做套传播方案很辛苦，需要同时得到他们各个事业部诸多负责人的肯定。他们为了各自利益争论不休。”
集团的孤家寡人
“当创新还没有成功的时候，你是在透支母体以前对你的信任，透支一旦超过忍耐限度，你就会被干掉。”
在集团内部，杨伟强有点像孤家寡人。
TCL集团的布局中，电视是重中之重，是核心。TCL电脑作为3C的一环，集团决策者当初自是希望在功能上将来能为同电视的融合积淀技术基础；在渠道上，能与电视销售共享平台，在原材料采购上，能与电视发挥规模效应，降低成本。
TCL电脑初始，也是按着这个美好愿望去走。
从1998—1999年，TCL集团一直致力于打造TCL航空港——各个事业部全是航空公司，其产品全要放到航空港平台上销售。TCL彩电在各地的分公司很自然地就成了TCL航空。可很快，航空港的弊端就显现了，做彩电和做电脑很不同。
回顾历史，杨伟强分析道：“我们和彩电处在不同的发展阶段，业务方式、管理方式，甚至花钱的方式都不一样。到时候，我们要加班，人家（彩电方面工作人员）正常下班，显得很不合拍。对产业的理解，对人的理解也不一样。”
此外，用家电渠道卖电脑也行不通。TCL电视的品牌效应并不能延伸到电脑方面，消费者对做家电出身的TCL总是心存顾虑。消费者也更习惯在专业的电脑卖场选购电脑。TCL的当务之急是进入主流的电脑渠道。同集团相关人员进行激烈争执，杨伟强终于脱离了航空港，自建了渠道。这种“独立”，让杨伟强和TCL电脑背上骂名，“彩电各地分公司对我的举动非常不理解，都用异样的目光看我。”
在产业链条的采购上，电脑和彩电很难共同采购。这毕竟是两条完全不同的产业链，TCL在彩电供应链上的强势地位并不能延伸到电脑上来。电视和电脑的零配件，除了液晶面板外，基本没什么雷同之处。即使是液晶，因尺寸大小不同，供应商通常也不一样。而电视和电脑功能融合时代依然没有来。
可以说，除了资金外，TCL集团在切入电脑业时并没多少优势，反而让TCL电脑跟专业单一的电脑厂商相比，有了更多束缚。
虽然杨伟强并没实现集团的战略，不过同集团大老板李东生的沟通还算顺畅。多年来李东生一如既往地信任他。清醒的杨伟强也明白这种信任最终必须以业绩来支撑。杨曾坦言道：“当你在做一项对于你原有母体全然不同的新产业时，你必须不断地去教育和影响你的母体，并且，用好你的母体对你储蓄的信任。当创新还没有成功的时候，你是在透支母体以前对你的信任，透支一旦超过忍耐限度，你就会被干掉。”
或许正因为杨伟强的“独立思考”，在TCL内部的会议上，杨伟强发言总是遭到一些务实者的批评：“他好空谈，不切合实际，说话也没逻辑。”
走偏的营销至上
杨伟强错在不该把作为“甜点”的差异化产品当成“主食”。
据TCL内部人士向《英才》记者透露，杨伟强在担当电脑掌军人物时，尽了很大的力，读了大量有关战略的书，他的办公室总是挂着一些人生格言。以至于杨伟强每次面对媒体采访时，都会忍不住抛出自己的新理论。
尽管意识到做电脑不同于做电视，尽管被人认为试图另立门户，TCL电脑依然流着TCL的血液，那就是营销至上。其结果就是让杨伟强的战略偏向营销。
从杨伟强引进的人才来看，无论是吴士宏还是俞翠薇，都是营销扬名的女将。TCL电脑不少中坚力量来源于TCL电视，均是营销高手。在内外力量的作用下，TCL电脑热衷于不断造概念，争第一。如国内第一个采用P4处理器，第一个推出女性PC，第一个推出游戏PC，最坚挺地倡导宽屏笔记本，提出电脑家居化概念，推出彩色PC，等等。
可以看出，无论高管如何走马灯般地换，TCL这种营销策略一直在延续着。杨伟强将之称为“差异化”战略。TCL电脑的一位中层告诉《英才》记者，PC产品进入同质化，竞争过于血腥，后来者必须走差异化路线，TCL电脑的差异化主要定位于城市白领消费群，定位于中高端。
当引进的人才纷纷离去时，孤家寡人的杨伟强终于从战略的高度走下来，亲自抓执行，侧重的则是营销渠道。“在刚接手笔记本的半年间，我拜访了七八十个卖场，笔记本渠道经销商见了不下几百个。”
杨伟强接手笔记本业务时，已是2006年。在一些业内人士看来，笔记本品牌建立最好的时光已经过去。不过，在杨伟强眼里，这正是笔记本最好的时光，是TCL笔记本翻本的元年。这一年，他做了不少大投入：大区卖场投入2000万，地市推广投入2000万，网络媒体投入2000万，研发投入4000万，张靓颖代言推广1000万，渠道预设奖金不下1000万。
只是谁能料到，这些投入最终变成了巨亏的源头。2007年7月，TCL集团更改了原定为电脑业务增发募集1.5亿元资金的用途。缺少钱后，正在发力的TCL笔记本不得不暂时缓下来，过去投入的成本远没收回来，反而巨亏了5000万。
在这种情况下，杨伟强再次启用了老招数，寻找外援，引进战略投资者。据此，坊间不断流传TCL电脑业务寻找买家，将被出售的消息。铁定要打翻身战的杨伟强公开辟谣，并喊出了“十年再造一个联想”的决心。孰料，话音刚落，杨伟强自己却挂印而去。
在TCL内部一些人看来，杨伟强此番的下课是必然。资源倾向于营销的后果导致TCL电脑产品研发一直很弱，产品力始终上不去，而电脑业的立足点恰恰是产品力。
分析人士指出，PC作为耐用品，对大多数老百姓来说，还是属于大投资。消费者在选择时，重产品质量和售后服务远甚于外观。花里胡哨的营销最多赢得少部分消费者，他们的数量远不足以支撑一个公司的发展。PC产业是典型的规模效应，产业分工很成熟，只有足够的规模才具有产业话语权，才能在产业链上下游中拿到最具价格优势的相关配件和服务，才能提供质优价廉的产品。
其实，在下课前夜，杨伟强也意识到这一点。他最后一次以TCL电脑负责人身份接受采访时反省道：“从战略上来看，TCL电脑缺乏的是产品力。设计要强，必须要建立在很强的产品力基础上才行”，“我们其实缺的不是钱，而是资源，是对上游的控制力、对产业纵深的控制力。”
有分析人士给TCL电脑开药方，放弃中高端市场，这里积聚太多的跨国公司。猛攻农村市场，广阔的农村，市场空间很大，那里的消费者对TCL品牌认同度会更高，也不太介意其家电出身。
杨伟强错了，错在不该把作为“甜点”的差异化产品当成“主食”。