从复兴计划、增值计划，到今年5月最新公布的“NissanGT2012”新计划，自从法国籍的黎巴嫩后裔卡洛斯·戈恩接手以来，日产汽车就从来不缺少清晰的奋斗目标。甚至，高调地公布目标也成为戈恩的策略之一。
“给员工施加压力能够创造奇迹”，从不看管理书籍的戈恩拥有一套自己的管理哲学。他被喻为“汽车工业的摇滚巨星”、“成本杀手”，还曾被《商业周刊》评价为“艾柯卡之后汽车工业中最伟大的CEO”。
戈恩在商业世界里数不尽的荣誉正是从复兴计划开始的。1999年3月，戈恩接手正处于破产边缘的日产汽车，7个月后，他公布了包括关闭工厂、裁员、研发新品在内的一系列复兴计划，其重点是要在一年多的时间里，让日产扭亏为盈。
他说到做到。此后的5年，起死回生的日产重新回到了正确的轨道。尽管其间的2006年，日产汽车再次出现利润负增长，这位被罩上神奇光环的CEO身边开始出现“下课”的声音。但在人们的质疑目光中，戈恩再一次让停滞的日产加大了马力，2007年，日产的业绩增长了约5.3%。
现在的问题是，由于日元升值、钢材等原材料价格上涨以及北美销量的下滑，全球最赚钱的汽车厂商丰田预计，2008财年,丰田的销售额和营业利润都将出现9年来的首次下降。“对于整个汽车企业来说，2008年将是艰苦的一年。”戈恩说。
在这样的背景下，日产全球制订的2008-2012财年五年计划出炉，东风日产也在华宣布了其2008-2012年“13计划”。这一次，戈恩又将向世界宣布他的哪些野心？在即将到来的汽车业的低潮中，日产将通过哪些利器赢得市场？
新的战役
对于坚信“在中国成功就能在世界成功”的戈恩来说，中国是一颗重要的棋子。
“在揭开‘GT2012’新计划的面纱之后，如果充满魅力的CEO先生希望对日产的股价有所推动，那他就想错了。”《商业周刊》如此评价戈恩的这个新计划。
这项计划中的G代表“增长（growth）”，T代表“信赖（trust）”。在投资界最为关心的增长目标中，日产提出年均5%的盈利水平，这与2005年推出的增值计划中“三年内，运营利润率在世界汽车商中每年均位居前列”的目标相比，野心似乎大大减弱。
“除了未来三年每年提高分红这一点外，这份计划没有任何新意。”瑞银在东京的一位分析师评价说。也有评论认为，因为2006年戈恩已经有了一次未实现盈利目标的经历，所以他不愿意再第二次遭受这种挫折。
戈恩显然不会同意这种说法。紧张感是“戈恩式经营管理模式”的必备条件。他在自传中曾经披露：当公司处在顺利的情况下，他会制订更高的目标、制造向新事物挑战的机会等方法来营造紧张的工作气氛。
“每一个经营目标都是很难达到的，除非你过于保守。”戈恩曾这样对媒体说，他自然并不认为自己属于保守的个性。
信达证券研究员邢海芝认为，2004年世界汽车产量增长达到5.6%，远高于前两年4.6%和4.5%的水平，而现在由于美国次贷危机的影响，日本市场的疲软以及未来石油价格等一系列不确定因素，未来三年的世界汽车增长应该不会好于前三年的平均水平。
在增值计划中，日产提出2008财年统计的全球汽车销量要达到420万辆，这个目标并未能如期实现。新兴市场成为戈恩未来布局的重点。
日产为“金砖四国”制订了各自的销量目标。到2012财年结束的时候，印度要从500辆达到20万辆；巴西从目前的1.5万辆提升到10万辆；俄罗斯从目前的14.2万辆翻一番达到28.2万辆。对于坚信“在中国成功就能在世界成功”的戈恩来说，中国是一颗重要的棋子。到2012财年，日产在华销量有望增长到80万辆，这也就意味着中国会成为和美国同等规模的汽车市场。
虽然一些证券分析师认为日产的新计划没有太多刺激因素，但在邢海芝看来，如果说数年前戈恩更倾向于树立对企业未来发展的战略目标，以建立投资者对公司的信心，而如今确立合理和可行以及稳健的增长预期也许更实际、更符合企业的长期发展战略。
新的打法
一只眼睛盯着低端市场的同时，戈恩也没有忘记英菲尼迪这个旗下豪华品牌的扩张。
戈恩深知畅销的新产品对一家汽车企业的关键作用。当年在执行复兴计划的时候，即使现金流紧张，戈恩仍然拿出数千亿日元用于开发新产品，并决心投资生产22种新型车。现在，日产更是准备从2008年起，在五年时间内打造60款新车。
其中，我们看到了低价车的身影。雷诺-日产联盟已经与印度巴贾吉汽车签订合资合同，将于2011年共同打造出一款售价仅2500美元的超低成本微型车。这款车将首先在包括印度、泰国等在内的五个国家投放。
2007年，日产推出的数款节能环保的小型车已经让戈恩尝到了甜头。像小型车Versa，在美国的销量出奇火爆。由于迅速调整了产品结构，2007年11月，日产在北美的销售量增长了6.1%。
自从戈恩2005年担任雷诺汽车的全球CEO，雷诺-日产联盟成为为数不多的汽车巨头合作的成功案例，戈恩本人在不同文化间的自由转换是一个核心因素。
在今年北京车展期间，面对记者的疑问，戈恩告诉《英才》记者：“我有一些基本的管理方面的信仰，无论是日产还是雷诺公司，尽管可能理念是一样的，但是我在日本的做法和我在巴黎的时候是有差别的。”
是的，戈恩总是知道何时应该互相借鉴，何时应该保持个性。雷诺在经济型汽车方面的实践给了戈恩一些启发。
2007年罗根的销量上升了48%，这是一款由雷诺的子公司于2004年开发的经济型汽车，原本只是针对新兴市场开发，希望为那些首次购车的消费者提供一种具有最大空间、质量可靠、易于维修的低价汽车。没想到罗根在欧洲推出后也相当成功。戈恩甚至预期，到2010年罗根的全球销量将达到100万辆。
雷诺-日产在印度的合作伙伴巴贾吉汽车因制造摩托车而闻名，它持有合资工厂50%的股份，雷诺与日产分别出资25%。戈恩要对抗的不仅有塔塔，这个早在2003年就宣布要造2500美元经济车的本土竞争对手，还有一群同样觊觎廉价车市场的丰田、通用等国际巨头。
一只眼睛盯着低端市场的同时，戈恩也没有忘记英菲尼迪这个旗下豪华品牌的扩张。虽然早在增值计划中，日产就希望将英菲尼迪品牌的国际化，但直到2006年12月它才进入中国市场，至今英菲尼迪80%的销量仍集中在北美市场。随着北美、日本等成熟市场的疲软，中国市场的增长将是英菲尼迪战略重心之一。
中国的战略作用还远不止如此。东风日产——日产在中国的合资公司，已经正式启动的2008-2012年中长期事业发展计划中，确定用5年左右的时间进入中国乘用车厂商第一集团军的目标。
在今年北京车展上，东风日产全球首发了在中国的旗舰车型——新天籁，从这个行动中不难窥探出日产的决心。今年，东风日产的销售目标是36万辆。
新的图谋
“现在除了电池技术，其它我们都准备好了”，戈恩对外界说。
在今年4月的北京车展上，很多人一定对戈恩坐在卡通概念车Pivo2里出场的情景印象深刻。以电力驱动的Pivo2概念车，上半部分是一个可360度旋转的圆形车舱，车轮可以90度旋转并横向行驶。
“你看到今天行驶在道路上的汽车了吗？很多厂商都能够生产这样的车型。然而，全世界只有少数厂商已经做好准备去生产定义明天的车型。”戈恩充满激情地宣称，Pivo2正是一款“未来的电动车”，它不仅排放降低为零，而且很人性化，很多交通方面的限制也将同时消失。
当混合动力成为丰田、本田以及其他欧美汽车厂商的选择时，日产却强调自己的主要发展方向并不是混合动力，而是用电动汽车带来真正的零排放。
在恰当的市场，运用恰当的技术，推出恰当的产品，这是戈恩扩张的秘诀。在北京车展期间，他告诉《英才》记者，在发达国家，千人的汽车拥有量是600辆，而中国只有不到100辆。在这个巨大的市场里，他认为电动车市场拥有无限的潜力。
在复兴计划之后的“180计划”中，戈恩提出必须把环保列为产品开发时重点考虑的因素之一，因为他认为汽车要具有环保功能，这是未来汽车制造业发展的大势所趋。
在下一个五年规划中，日产第一次明确了纯电动汽车的量产日期：在2010年前第一款量产纯电动车型将登陆美国市场，进而将在2012年前向更广阔的区域市场推出零排放的纯电动汽车，这其中也包括了中国市场。
“不久前戈恩还在和电子车辆的拥护者们大唱反调，很明显，有什么事改变了他的看法。”一家倡导绿色汽车的网站主编说。
不管怎样，零排放成为挂在戈恩嘴头的一个名词，他已经决心下这个赌注。日产正是第一家为推出全电动车辆的具体时间和具体区域设定计划的公司。
但一些市场人士对于日产高调进入纯电动车市场表示了担忧，在短期内它显然不会对日产的利润率有多大的贡献。更重要的是，从技术上，纯电动车还存在诸多待解决的问题。
对于混合动力车来说，当电池用完的时候，可以随时去附近加油。而纯电动车却需要耗费较长时间充电，并且行驶的里程有限。“现在除了电池技术，其它我们都准备好了”，戈恩对外界说。为了实现批量生产电动车的目标，日产正在与NEC合作开发电池新技术。
另一个现实是，在混合动力方面，日产显然落后于它的主要竞争对手。丰田和本田都希望在2010年，让自己的混合动力车的销量占到总销量的10%，而日产目前只有一款混合动力的车型，并且它的系统是从丰田借用过来的。
当外界评价日产的新计划缺乏挑战性时，戈恩显然有着自己的想法，不管对未来的计划如何，最终大家看重的还是结果，实践出真知——这是戈恩的一贯主张，“在克服困难、获取成功的诸多因素中，方案只占5%，而方案的具体实施则要占到90%以上。”
让我们耐心地等待戈恩交出下一张成绩单吧。