很多挽救公司的方案基本都是集中力量于主业，发挥主业的竞争力，抢占市场份额。
常胜有没有秘诀？有。
纵横捭阖的拿破仑说：“胜利属于懂得怎样在决定性的地点集中最大兵力的一方。”
学者克劳塞维茨总结说：“一切用于某一战略目的现有兵力应该同时使用，而且越是把一切兵力集中于一次行动和一个时刻就越好。”团结力量大，把所有的力量浓缩在一个小点上，如同好钢用在刀刃上，才能发挥最大的功效。不集中，一盘散沙，没有任何优势。
一个打五个是拼命，输是必然，赢是偶然，五个打一个就是决定性的优势，输是偶然，赢是必然。建国后，毛泽东在军事上以集中兵力而著称，他说打仗没什么神秘，不过就是集中优势兵力而已。他历来要求手下各级指挥员，每战应该集中绝对优势兵力，两倍、三倍、四倍、有时甚至是五倍或六倍于敌之兵力，四面包围敌人，力求全歼。
索尼公司因学这种战略而存活下来。在面临倒闭之际，霍华德·斯金格开出的药方是，集中力量搞电子。于是索尼缩小其它经营项目，裁员1万人，削减成本18亿美元，出售1200亿日元的不动产、股票等非核心资产，筹集所需资金，以电子业务CEO为领导，集中决策。靠这一招索尼重新站了起来。其实，很多挽救公司的方案基本都是集中力量于主业，发挥主业的竞争力，抢占市场份额，郭士纳挽救IBM就是如此。
大公司生存如此，小公司壮大也如此，因为小，更不能分散力量，平均使用，要峁足劲一仗一仗打好，积小胜为大胜，尽量不失误，尽量让大公司失误，才会逐渐地羽翼丰满。大公司原本强大，手里的资源多，如果不会造成局部优势，就总是处处被动挨打，逐渐被蚕食，到最后一根稻草就可以把它压垮。
集中到什么程度也是个问题。集中度不够，就不会取得预期的收益，甚至只有损失。在某个点上高投入，投入越多，胜算的可能性越大，这实际上是以高成本来求高回报。王石登珠峰，年纪已不小，任何和登顶无关的事他一概不做。在8000米处看夕阳很美，但他不去，他在积攒体力，用于冲顶。那次比他体力好的几个人没有登顶。
竞争态势下，只有集中人力、财力、物力参与竞争，才能和竞争者拉开距离，显示出自己的专业品质。101的赵章光创业之处，为了筹集起步资金，把结婚的床都拿去卖了，浙江有的老板起家时甚至卖血筹钱，他们是集中一切力量把经济建设搞上去的先行者。
有时候，方向很明确，但时效性也很强，就看你能不能集中起力量来。招商银行2005年就开始筹办纽约分行，向美联储提交申请却被婉拒，对方只撂下一句话，需要你们递交材料时，再通知你们。经过艰苦的努力，2007年1月17日，美联储终于来电通知，同意提交材料，但务必于1月23日之前提交所有材料。
两头算上才一周时间。招商银行火速行动起来，纽约和国内两地筹备人员24小时开足马力，挑战体力和脑力的双重极限，光准备的材料摞起来就有几尺厚。最终按时交卷，美联储十分赞许：在如此短的时间内完成所有申报材料，全面而且详细，是他们收到的最具专业水准的申报材料之一。
美联储决定把2007年1月23日作为收到招商银行正式申请的日期，以第一次提交材料的日期作为正式申请材料的日期，这是非常罕见的。
如果招行没有集中足够的力量，准备材料，美联储大约是不会这样慷慨的。很多时候，企业的执行力强不强，就在于你能否集中力量把事一件一件办成。有时候，想集中就是集中不起来，部署之间不团结，CEO没有权威，没有凝聚力，只能眼看着大好机会白白流走。