具价值企业专题

全球最大固网通讯商的新机会

王晓初 中国电信抢3G头彩

文|本刊记者 王瀛
　　从中国最具历史的固网通信运营企业、中国最大的基础网络运营商，到最早提出中国电信“由传统的基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型”的理念，中国电信集团公司总经理王晓初一直是一个敢于改革与突破的“掌门人”。
　　电信大整合尘埃落定，3G牌照的颁发，开启了三大运营商的竞争新时代。对于王晓初来说，移动宽带时代的开启，或许凝重大于喜悦。
　　“在这种竞争格局里要做大，其实是很困难的。”王晓初坦言。由于移动通信代替固网的全球化趋势，中国电信的固网收入进入下滑道，电信重组后，中国电信从联通手里拿到CDMA网。面对尚未开发的3G用户，三大运营商的起点一致。
　　3G时代，消费者面临的是三个选择，谁笑到最后，市场是最后的裁判。运营商作为央企的盈利第一梯队，争夺客户的竞争早已经取代了传统的垄断盈利方式。
　　“你的产品必须要和别人的不同，要让客户眼睛一亮，觉得这个业务和我现在用的业务有区别才有意义。”差异化是王晓初在3G时代对中国电信新机会的诠释。
　　据数据显示，目前移动市场格局中，中国电信不管是与拥有超过5亿用户的移动，还是与拥有1.41亿用户的联通相比，其有效用户不到5000万户，被王晓初形容成像个“刚刚进入移动通信领域的学生。”
　　但中国电信将家庭用户和个人高端用户作为着力开发的重点市场，加之其所运营的C D M A2000在发展上的后劲，仍让人充满信心。
　　自2008年10月1日中国电信集团公司全面承接、经营C D M A网络以来，已投入900多亿元，优化、升级3G移动网络。中国电信发布天翼移动业务品牌，以“移动互联网”为核心定位，强调全业务综合信息服务，展现了互联网手机的全新形象。同时也标志中国电信全面转型为全业务综合信息服务提供商，在移动业务领域将继续延伸聚焦客户的信息化创新战略。
　　30年来的电信业大发展，全球也在由工业时代向信息时代迈进，新3G时代的来临，不仅出于拉动内需考虑，更是因为现代通信技术与宽带已经满足不了信息化的要求，通过基础设施的改变而帮助处于困境中的工业向信息化转型。
　　新的历史使命下，中国电信显得踌躇满志。
　　“2009年4月，中国电信非语音的收入已经超过了语音的收入，大家都认为中国电信主要靠电话收入，现在我们已经不再是纯固网公司了。”王晓初说。
　　根据工信部近日公布的统计数据来计算，中国电信的3G用户已达到481万，暂列三家运营商之首。而未来中国电信通过丰富终端产品线以及终端补贴政策，将进一步加快3G用户数的发展、扩大用户规模。
　　“3G时代，我们呼唤具有吸引用户、革命性的3G终端。我们期待着在中国研发、设计、制造，并深受广大消费者青睐的‘中国iPhone’产品的早日问世。”对于未来，王晓初表示，与终端厂商的深度合作，和3G终端品种的多元化将是发展趋势。

全球最大寿险公司的国际化

杨超 重构世界保险市场格局

文|本刊记者 王瀛
　　在执掌中国人寿保险四年的时间里，杨超实现了中国人寿（601628.SH\2628.HK）回归A股市场，成为内地唯一在三地上市的金融企业。
　　后危机时代，对于资产过万亿的保险巨舰的舵手来说“不仅要埋头赶路，还要抬头看路。”因为，保险业正在经历一场重大而深刻的变革。
　　随着人民币国际化的进程加快，在全球金融领域地位、作用和影响力的不断提高与危机后跨国金融机构从全球撤出，这将为中国金融机构开发国际金融市场留下很大空间。中国及亚洲金融监管当局将参与全球新的金融监管架构讨论和决策。
　　中国保险业在全球保险业的地位、作用将不断提升。去年亚洲保险深度和密度为5.95%和230亿美元，和欧洲、美国深度密度相比仍然有很大的空间。也许就是这样才让中国人寿保险(集团)公司总裁杨超，有“亚洲在未来的5-10年增长的潜力仍然十分明显，亚洲的影响力肯定不断增强。”的断言。
　　在世界金融格局改变的同时，人们的理财观念也在悄然发生变化。金融危机与四川地震给了我们很多的教训与启示，全社会保险意识的增强与科学理财实行合理的配置观念，使得人们更倾向于具有保障功能和投资功能的保险产品。
　　另一方面扩大内需将是我国未来拉动经济增长的长期政策，保险业能够有效发挥对社会保障的补充作用，保险产品是人们提高消费水平实现消费升级的重要组成部分，从而促进当前消费的扩大。
　　危机后给保险业带来了变革与机遇，对于早已把“国际顶级保险金融集团”定为目标的杨超来说，在国际舞台上与国际同行竞技才是中国人寿真正的目标。
　　杨超认为，参与全球保险市场竞争格局将会重新构建。保险业安全性流动性要放在首要的位置，要更加重视发挥保险业风险管理和提供保障的功能作用；其次，积极参与全球保险市场的竞争,提高国际化的水平,提升自身综合经营管理水平。把本土化的优势和国际化经验结合起来,积极参与全球保险市场竞争也是其“国际化”至关重要的一环。
　　具有丰富海外工作经验的杨超，清楚地认识到，资本运作是实现国际化发展快捷有效的途径。
　　2008年3月，中国人寿斥资3亿美元入股在美国上市的维萨公司，成为其最大的中资战略投资者，正式迈出国际资本市场拓展的重要一步。在此之前，中国人寿还牵手通用电气公司，以期实现双方优势互补。在最新的全球金融排名，保险行业中，中国人寿市值达到1203亿美元，为全球寿险公司之首。
　　思变之年，经历了金融危机的洗礼，杨超的感悟颇深，全球金融格局和金融保险格局正在发生巨大变化，后危机时代的保险业挑战仍然很大，而提升自身综合经营管理水平。切实把本土化的优势和国际化经验结合起来,积极参与全球保险市场竞争,是中国人寿未来的切实发展之路。

中国最大造船基地寻求利润突破

李长印 多元化转型

文|郑景昕
　　面对着依旧不确定的全球船舶市场，中船重工的增长势头能否保持，中国船舶企业如何在危机中求生存谋发展？中国船舶重工集团公司总经理李长印给出了答案：有计划地向收入多元的目标迈进。
　　如果说占总收入重大比重的船舶产业收入是中船重工总收入的“航空母舰”，那么在2009年，这艘庞大的航空母舰却被迫直接暴露在了全球金融风暴的“枪林弹雨”之中，在海面上疯狂地颠簸，几近无还手之力。
　　虽然现在，依靠前期接下的订单，中船重工还可以交出能够让人“赏心悦目”的成绩单，但随着全球经济未来局势的不确定因素增多，船舶建造订单开始急速下降，因此，中船重工面临着在造船主业上“坐吃山空”的隐患。
　　数据显示，中船重工的造船产业占集团比重高达70%-80%，而对于韩国、日本等这些经历过数次全球行业周期起伏的国家来说，在他们的造船企业中造船产业的比重只有20%-30%左右。摸索到了行业发展规律，中船重工开始积极向“非船领域”开疆拓土。
　　在做了多年造船行业“老大”之后，中船重工的前期积累早已为今日的转型埋下了伏笔，其已经拥有一个覆盖全集团、专业齐全、力量雄厚的科技创新体系。而且，对深谙重工技术的中船重工来说，工业技术之间的拓展与衔接并非难以企及的难题。
　　此外，在资金方面，中船重工也同样做好了充足的保障。2009年12月16日，中船重工旗下的中国重工（601989. S H）正式在上海证券交易所挂牌上市。此次IPO为中船重工募集资金达143亿之巨。在技术与资金双重的支持之下，中船重工的多元化转型已成水到渠成之势。

“两弹一星”企业的坚持

许达哲 被逼出来的创新优势

文|本刊记者 王瀛
　　无论是神舟载人飞船、北京奥运会还是让人心潮澎湃的60周年国庆阅兵式，其成功的背后都会发现有中国航天科工集团的身影。
　　就像中国航天科工集团公司总经理许达哲说的一样“回顾我国导弹武器先后3次接受检阅的历程，我国武器装备研发制造能力大大提升。”而这样的提升，同样属于中国航天科工。
　　“我们是被逼出来的。”许达哲曾笑言，核心技术是买不来的,航天能够发展，导弹武器装备建设能够取得成就，只有自主创新，才能研发出中国人自己先进的导弹武器装备，做好创新规划，才能满足新军事变革需求,以及企业发展做强做大的需要。
　　对于经济危机过后企业该如何提高优势竞争力，许达哲认为最重要的依然是用科技创新来增强企业的核心竞争力，另外深化改革、开拓市场赢得新的经济增长点、用精细化管理提高经济的运行指标也是重要因素。
　　目前，航天科工有6个国防科技重点实验室,2个国家工程中心,10个国家级的企业技术中心,4个国家企业的研究中心以及17个省市的技术中心。总资产已经突破1000亿元，营收保持20%以上的增速。即使在去年金融危机的背景下仍保持了15.2%的增长速度，利润28%的增长。
　　航天的传统精神,两弹一星精神、载人航天精神都孕育着航天创新的文化。而这，也是许达哲对于航天科工的坚持。

全球最大水电上市公司的未来版图

李永安 领跑清洁能源

文|本刊记者 严睿
　　随着千亿资产注入A股上市公司长江电力（600900. S H），中国长江三峡集团公司主营业务整体上市终于尘埃落定，而长江电力也一跃成为全球最大的水电上市公司。
　　2009年对于长江三峡集团掌门人李永安来说绝对是难以忘怀的一年，这并不仅仅是因为在电力行业出现全行业重大亏损的形势下，长江三峡集团却能够独放光彩的保持业绩增长。更重要的是，通过此次资产整合之后，这个备受世界瞩目的大型水电工程终于实现了与资本市场的完整对接，也完成了其电力资产市场化经营机制的升级。
　　当然，这又只不过是一个崭新的开始。2009年9月，沿用了16年了“中国三峡总公司”蜕变为“中国长江三峡集团公司”，也似乎预示着完成战略转型后的长江三峡已经开始了其发展史上的新征程，而这段征程的最终目标就是使长江三峡成为国际一流的清洁能源集团。
　　当《英才》记者对话中国长江三峡集团公司总经理李永安时，对于“全球最大水电公司”之类的说法，他一带而过。“我们提倡的是做精、做强，差异化的发展战略。”李永安说如果只为规模求大，长江三峡集团可以很早就将集团全部电力资产注入上市公司，甚至包括眼下仍然在建的4000亿规模的资产。
　　“企业要持续的增长，就不能图一时的痛快去追求规模，你得考虑综合的经济指标，未来的持续发展能力。”这是李永安对于“全球最大水电公司”做精、做强的注释，“而所谓差异化战略，则是我们的主业定位以水电为主的清洁能源，我们现在也搞风电和太阳能，这是符合现在国家能源调整结构的需求，符合当前整个世界经济发展的趋势。”

“共和国汽车长子”的自主之路

徐建一 三道严酷命题

文|本刊记者 贺大卓
　　中国汽车市场第1000万辆汽车的下线仪式，无可争议的由中国第一汽车集团公司举办。然而，就从中国第一汽车集团公司总经理徐建一宣布“2009年中国汽车市场第1000万辆汽车下线”的那一刻起，这一切就已成为历史。对于他领导的一汽集团，这仅仅是自主创新之路的新起点。
　　作为“共和国汽车工业的长子”，在2005、2006年一汽集团的产销量分别被上汽集团超越后，曾是一汽的自豪、民族精神象征的红旗车也被打上了“拿来主义”的烙印。再塑红旗、做强自主、重返第一，三道命题严酷地摆在徐建一面前。
　　2009年10月中下旬，徐建一分外忙碌。从低调的他频频在公开场合亮相的日程安排来看，不难发现一汽做强自主的实现路径。
　　10月12日，一汽吉林微车新佳宝在吉林下线，久未公开露面的徐建一不仅亲临现场，更带来了阵容强大的一干高层。此前的8月，一汽与大发达成协议，森雅的标识换成“一汽鹰”，此举虽有大发力不从心的原因，更多因素却是一汽欲借助自己品牌做大自主的考量。
　　10月19日，徐建一再次出现在公开场合。这次，他是为一汽-大众第六代高尔夫上市站脚助威。在发言中，徐建一热切期望“高尔夫给股东双方带来令人惊喜的回报”。10月20日，伴随徐建一在千万盛典亮相的是解放重型卡车。
　　微车、轿车、卡车，正是一汽“三年两改观”目标的三大业务支柱，其中的重点仍是自主品牌。一汽将生存问题放在第一步，而做大放在最后一步。

中国最赚钱航空公司如何过冬

孔栋 越冷越扩张

文|本刊记者 贺大卓
　　“现在全球航空业都用了这样一个词，叫行业冬天，而且是非常冷的冬天，很不好过，有一些航空公司，在这个冬天可能走不出来。”这是在2009年初“两会”上，中国航空集团公司总经理孔栋向《英才》记者描述的航空业现状。
　　这是一个很糟糕的开局：国际航空运输协会预计，2009年全球民航运输业会亏损90亿美元。
　　有分析估计，中国内地航线有30%赚钱，但有70%都仍亏损，航空公司经营困难，东航及南航分别获政府注资，而未得到政府注资的国航，只能继续由成本着手削减。
　　不过，2009年却成了国航的战略扩张年。对于东航上航的合并，国航早有准备，2009年一季度，国航在上海设立分公司，就是应对的考虑。“因为东航上航合并，是航空业的一个大行动。建设浦东国际枢纽，是国际的一个重大事件，我们有责任参与。我们会通过在上海分公司，以及即将在上海成立的货运航空公司，参与浦东国际枢纽的建设。”
　　除了占据上海这个枢纽，国航还收购了东星航空——1分钱收购。用孔栋的话来讲，就是“成功进军了武汉航空市场。”
　　稳定内地地盘的同时，国航的另一战略性行为就是，斥资63.35亿港元从中信泰富手上收购了国泰航空12.5%的股权，收购完成后，国航在国泰的持股量将增至29.99%，是国航可持股的上限。增持国泰之后,国航计划，与国泰在上海共同设立一家货运航空公司，超越大韩航空成为亚太地区最大的货运航空公司。

中国建筑业领军企业大单不断

李国瑞 4万亿大赢家

文|本刊记者 王瀛
　　“金融危机，对中国企业，既有负面影响，更有难得机遇。”中国铁建股份有限公司董事长李国瑞说。
　　作为中国最大海外工程承包商的中国铁建股份有限公司，正面临着一些国家有可能在今明两年减少基建投资预算，新的投资项目可能减少，海外市场萎缩的问题。不过，自2009年开始的政府4万亿基础建设投资计划，又使得人们对中国铁建的未来发展充满了期待。
　　2009-2012年我国将新建铁路2.96万公里,年均投资7000亿元以上。
　　中国铁路建设未来的发展空间无疑给作为国内建筑业领军企业的中国铁建的发展提供有力保障与新的增长空间，并得以让其在发展的快车道上继续驰骋。
　　中国铁建是我国最大的铁路建设集团，参与建设了几乎所有的大型铁路建设项目，同时是我国最大的公路工程承包商之一，参加建设的地下铁路和城市轻轨工程达148项。根据其2009年三季报显示，其营业收入和净利润同比增长均超过50%。
　　2009年12月，中国中铁发布公告称公司在兰新铁路和哈尔滨西客运站的重大工程中拿下了140亿元的标书。实际上，这样的大单相比整个市场容量来说还只是冰山一角。不过，在李国瑞看来，政府推出了4万亿的投资计划，不但给相关行业的发展带来机遇，更重要的意义在于为企业加快结构调整提供了难得机遇。

中国机械装备行业龙头的全产业链

任洪斌 整合Ing

文|郑景昕
　　如果50家全资及控股子公司还不足以吸引你的眼球，那么加上6家上市公司、70多家海外服务机构、8万全球员工之后，你定然会开始对这家公司充满好奇。她就是任洪斌领导下的中国机械工业集团（下称国机集团）。
　　“我们欢迎优秀的企业加入国机集团，但不是更多的企业加入国机集团。”中国机械工业集团有限公司董事长任洪斌说。作为一家着眼于长期持续稳定发展的企业集团，尽管下属企业众多，但旗下企业数量的多寡或企业规模的大小从来都不是国机集团的追求，“我们正致力于的事业是围绕着装备制造、工程承包、国内外贸易三大主业，通过对集团内外企业的重组，打造出一条完整的产业链条。”
　　“国机集团的内部重组始终在进行着，到今天也是一个进行时。”任洪斌说，从集团层面上看，国机集团涵盖了完整的产业链条，但就单个所属企业而言，其实行的却是专业化发展的战略。实际上，国际集团所设立的外部吸收合并企业的条件是，重组能够使得进入集团的企业活得更好并由此提高集团的竞争力。所以，国机集团虽然“全面”，但并不会因此而分散精力。
　　2009年，国机集团建立了内部合作考核机制、建立了内部信息平台，由此将集团内部企业之间的合作提升到了制度化的层面。正是集团所属企业之间的合作使得国机集团内部创造出了“1+1>2”的协同竞争力。以项目为切入点的合作方式使得集团所属企业在其行业里的竞争能力大大增强。

全球领先高速动车制造商发力

赵小刚 南车“内外”兼修

文|郑景昕
　　如果说飞机拿掉翅膀就是高铁，那么中国南车股份有限公司董事长赵小刚和他领导下的中国南车股份有限公司生产的产品就是没有翅膀的飞机。借着中国铁路建设投资高潮到来的春风，中国南车的发展也将和它生产的动力组机车一样动力十足。
　　在国内时速300公里以上动车组的招标中，中国南车很可能获得50%以上的份额，而在未来时速350公里的市场争夺中，中国南车仍有可能依靠自身一流的技术实力，取得更多的订单。国内铁路机车业市场双寡头的格局足以让中国南车有足够的“安全感”，但是喜欢梅花的赵小刚告诉《英才》记者，“企业时时刻刻在过冬，几乎没有春天，就像梅花盛开总是转瞬即逝的。”
　　或许正是因为这种时刻过冬的紧迫感，让我们可以看到中国南车在2009年上半年64天内狂揽四项国际大单的盛况，中国南车上半年海外订单额比去年同期增长60%。
　　赵小刚在谈及中国南车海外市场的拓展时曾颇为自信地告诉《英才》记者：“不是国外铁路修的快，而是我们实力增长的快，我们有高性价比的产品，客户为什么不选择我们？”除此之外，还有一点值得令人注意，与一些深受国内市场“经验桎梏”束缚的企业不同，中国南车在拓展海外市场时，首先就是了解国际市场的游戏规则，然后顺水推舟，水到渠成。

全球数字技术领先公司的中国企图

禹南均 LG的饥饿精神

文/颖一
　　在全球经济危机的大背景下，其他厂商纷纷缩减开支的时候，LG电子却加大在中国的投资力度。2009年，其在中国的市场营销费用、推出的新产品数量都是去年的两倍。
    2006年，禹南均出任L G电子大中华区总裁。禹南均在L G已经工作了30多年，刚开始的两年被他形容为“职业生涯中最困难的时期”。彼时，LG电子的产品在中国主要处于中低端水平，面对同质化、价格战等竞争局面。
　　禹南均到任后，开始在中国推行“蓝海战略”，这个全球战略很快在中国市场得到有效实施。各种差异化、引领时尚潮流的电子产品不断被推出，并被中国的消费者所接受。
　　2008年，L G手机出货量超过1亿部，成为全球第三大手机供应商；2009年第二季度，LG平板电视市场占有率达到约13%，居全球第二位。LG在全球的市场占有率不断攀升，与中国市场的生产和销售业绩密不可分。在经济危机中，中国市场的销量增长率远高于全球水平。2009年，LG电子在中国市场创下了销售额同比增长45%的不俗业绩。
　　除子大力推广营销的因素，业绩大幅增长的背后反映的是LG在中国的市场眼光和决策速度。
　　2009年，L G电子就抓住3G发牌、“家电下乡”等市场的机遇。L G是最早一批对TD标准进行投资的跨国手机厂商，因此中国移动设立的总金额高达6亿元的“TD终端专项激励基金”招标中，LG赢得了5800万元的研发基金，是仅有的同时中标“旗舰宽带互联网手机”和“低价3G手机”两个项目的国际品牌。
　　在国家刺激消费，推出的“家电下乡”的政策后，LG中国又很快集中优势资源，进行渠道和产品上的调整。
　　禹南均告诉《英才》记者，“一个企业应该有‘饥饿’的精神”，所以虽然L G电子在家用电器等方面已经领先了，但在数码显示、移动终端，以及环保、通讯标准制订等领域还是有很大的发展空间。

全球最大手机制造商的本土化生存
赵科林 诺基亚的霸主争夺战

文|颖一
　　诺基亚总部员工的牌子上，NOKIA早已经被O v i代替——那是诺基亚的互联网服务品牌、网上门户，但中文版的Ovi商店却迟迟未在国内正式推出。
　　2008年1月，诺基亚开始全面向互联网公司转型，赵科林也在同一时间升任为公司全球副总裁，同时兼任诺基亚（中国）投资有限公司总裁。此后两年，对赵科林来说是挑战性很强的时期。一方面，全球整体手机销量下滑；另一方面，这个市场份额一度超过40%的全球手机霸主，不断地受到来自苹果的iphone、黑莓以及三星等韩国手机厂商的市场威胁。2009年第三季度，诺基亚全球净亏损5.59亿欧元，这也是它十年来的首度亏损。
　　2009年，诺基亚开始在中国加快推动本土化移动创新与应用，着力打造本地开发者生态系统。
　　赵科林说，“如果诺基亚想保持现在的成功，就必须要和我们在中国的开发者一起，研发更具本地化的服务。”诺基亚已经启动了“2010年诺基亚大中国区开发者百万合作计划”，宣布将向中国的应用软件开发者给予总额100万元人民币的激励。
　　根据美国调查公司的最新报告，2010年中国将超过美国成为全球最大的智能手机市场。赵科林将比以往需要承担更多的业绩压力。不过作为“铁人三项”运动的爱好者，竞技正是赵科林所喜欢的。

全球领先物流商的压力

黎松江 UPS三流
合一文|颖一
　　2009年前三个季度，受经济危机的影响，联合包裹运送服务公司（下称U P S）全球连续出现业绩大幅下滑，光第三财季盈利就同比下降43%，但这并没有影响UPS快速布局中国市场。
　　作为UPS中国区总裁，黎松江把本土化和加大在华的投资、提高中国区在UPS全球的地位，看作自己的最重要任务。
　　在独资之前，UPS在国内只有400名员工，目前已提高到5500名，其中外籍人员的比例小于1%，并且主要负责培训工作。UPS在华的运营结构也在发生着变化，以往它的业务分成快递和供应链管理两大板块，各自独立经营。近两年，UPS中国区开始效仿美国总部的做法，将这两大业务整合，实现统一管理、统一销售，推行全方位的供应链解决方案。
　　全球四大快递巨头中，并不只有U P S提出要从传统包裹快递商向综合物流供应商转变，但UPS是唯一在中国推出供应链金融服务的公司，以最终实现货物流、信息流和资金流的“三流合一”。
　　现在，UPS在中国建立了两个转运中心：2008年底，投资1.25亿美元的U P S上海浦东国际转运中心启用；2010年2月，投资1.8亿美元的深圳转运中心也将投入使用。
　　中国已经将物流业列入十大振兴行业，对于黎松江来说，他将面对的是大发展的机遇和在中国市场高速扩张的压力。

中国在线媒体巨头谋变

曹国伟 周忻 148天的资本奇迹

文|颖一
　　2009年，是曹国伟在新浪工作的第十年，这位CEO完成从职业经理人到股东的华丽转身：9月28日，以曹国伟为首的新浪管理层以1.8亿美元的价格，购买新浪约560万普通股，由此在新浪持股比例达到9.4%，成为新浪第一大股东。
　　在外人眼中，“并购专家”正是贴在曹国伟身上最明显的标签。他在普华永道负责为硅谷的高科技公司提供审计、上市、兼并收购等服务；因为新浪IPO和它结缘；当年雅虎以10亿美元收购阿里巴巴近40%的股份方案，也是曹国伟设计的。
　　在新浪的十年，曹国伟除CFO，还做过COO、总裁，负责过销售、运营、内容等几乎所有重要部门，他也被外界评价为互联网公司中“最全面的经营者”。
　　股权过于分散一直是新浪的“积瘤”，作为新浪历史上第五位CEO，曹国伟主导完成了国内互联网行业首例MBO，在资本层面保证了管理层拥有了真正的话语权。
　　2000年，曹国伟帮助新浪在纳斯达克上市，十年后，新浪旗下又孵化出一家上市公司。曹国伟将新浪的房地产频道新浪乐居分拆，与另一家上市公司易居中国分拆出的克而瑞数据库合并成CRIC公司，再次在纳斯达克上市，实现了在商业模式上的一大突破。
　　CRIC不仅创造了148天完成从分拆、合并到上市的奇迹般速度，用易居中国董事局主席周忻的话讲：“整合会创造优势，合作会创造价值。”
　　多年来，国内名气最大的门户网站新浪只有在线广告这一个盈利模式，没有像其他门户一样搭上网络游戏这班快车，盈利能力无法持续增长。CRIC的上市是新浪第一次尝试将自身具有优势的垂直领域分拆，与合作伙伴进行资源的优势互补。

高科技企业先锋的主干思路

陆致成 同方二元化

文|本刊记者 罗影
　　2009年9月，同方股份有限公司与中国移动重庆公司签订了“两化融合及物联网战略合作协议”，将在M2M应用、移动电子商务、农村信息化、数字化城市管理、数字国土等系统集成业务领域开展深入合作。
　　大部分人对同方的第一印象可能都是“多元化”，从计算机、信息系统、安防系统、数字电视系统、数字通信与装备制造，到互联网应用与服务、环保、建筑节能，同方涉足的产业似乎五花八门。
　　在接受《英才》记者采访时，同方股份有限公司总裁陆致成表示，其实“多元化”并不是同方的主要问题：“从同方的发展脉络来看，其实一直只有两个主干，I T和能源环保。现在你看到的这么多产业其实都是从这两个主干上一点一点分出来的，从一个变成两个，变成三个、四个，然后某几个业务雷同的再合成一个??脉络很清楚，不是左一个右一个，完全没有关联的。而且，能源环境和I T这两条主线，看似毫无关系，其实彼此间互为补充，形成了产业链。”
　　曾在清华大学任教十余年的陆致成，对于同方的发展一直有着很清晰的思路。他到现在还保留着1989年清华人工环境工程公司（后来组成清华同方的公司之一）成立时的发言稿，上面写着：“我们的目标是要成立一个在人工环境领域有影响力的公司，年销售收入超过1000万，年利润超过100万。”20年过去了，现在，同方的年销售收入已超过百亿、利润接近5亿（2008年）。

中国家电连锁巨头的野心

张近东 超越沃尔玛

文|本刊记者 张军
　　在并购日本零售商LAOX之后，苏宁电器并没有表现出对海外扩张的狂热。相反，苏宁电器股份有限公司董事长张近东关掉了LAOX的一些低效门店，着手对LAOX的整合工作。
　　鼎盛时期的LAOX在日本国内拥有超过150家门店，而目前仅剩下10家。帮助这10家门店走出持续亏损的困境可以看作是苏宁海外扩张的一次实战练兵。
　　与海外并购的谨慎相反，苏宁在国内市场依然大展拳脚。在这片熟悉的土地上，仅2009年12月，苏宁就开店78家，创造单月开店的新纪录。报表显示：2009年1-9月，苏宁实现营业总收入406.14亿元，比第二名高出近100亿元。简单加权后平均单店年销售6382万元，比对手高出近1150万元。在开店数量、销售规模、利润、单店同比增长等核心经营数据方面，2009年的苏宁在竞争中持续领先，行业第一的优势进一步扩大。
　　“零售业是民族制造业进入世界的咽喉，把握渠道的主动权才能够把握市场的主动权，如果这个渠道丢掉了，命运势必会掌握在别人手上。”张近东曾经对《英才》记者说的这句话，也许可以作为苏宁快速扩张的注脚。
　　实体店的飞速扩张并没有满足苏宁电气的扩张“野心”，进而开始窥伺互联网阵地。2009年7月，苏宁电器高调宣布进军电子商务，通过“苏宁易购”率先在国内32个城市实现B2C业务，着力打造中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台。
　　现在，张近东已经将苏宁现在的目标由之前的“成为中国的沃尔玛”升级为“超越沃尔玛”。

中国民企标杆借力私募

王健林 万达的资本新法

文|本刊记者 张军
　　私募是2009年大连万达最受人瞩目的事。
　　通过2009年初、年中两轮私募，万达集团共募集资金超过40亿元人民币，其中第二轮私募价格达17元/股，募集资金规模和认购价格均创下国内民营企业内地私募之最。建银国际、华控产业基金等多家知名机构用实际行动为万达未来的发展投了支持票。
　　虽然是马不停蹄，但几年来，万达在资本运作方面似乎并无过多成果。从2005年计划赴港上市，到之后放弃上市想法改与麦格理银行合作，计划在香港发行REITs融资，再到后来的2006年，R E I T s融资计划因国家政策而“破产”，一路上，万达精心设计的资本座驾屡屡出现状况，致使万达始终没有顺利借力资本，加快发展步伐。终于，随着今年的私募，资本座驾得以走上正轨。
　　作为中国商业地产的领军者，经过20多年发展，万达商业帝国旗下已形成商业地产、连锁百货、文化产业、高级酒店四大支柱产业，其触角遍及全国40余个城市。
　　“万达在这一轮经济调整中准确把握了中国经济发展趋势，抢占先机，走出与众不同的道路，为今后几年的企业发展奠定了雄厚的物质基础。”大连万达集团股份有限公司董事长王健林自认，2009年的万达集团实现了跨越式发展。
　　可以肯定的是，40亿已经不是万达的最终目标，在王健林心里盘算的是更大的资本世界。有观点认为，对于万达2009年在土地市场、项目销售方面爆发式推进的最好解释就是万达在为上市做准备。这一点早已不是悬念，王健林已经公开宣布，包括商业地产、高级酒店、高级公寓和住宅等在内的万达商业地产板块拟在2010年初递交A股上市申请。

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