信任的力量

不能一味因为他是老板，就认为必须处处侍候他——老板们不是靠被下属们“宠着”才开心的。
陈锦亚 信任要换位思考
口述|美铝中国区总裁 陈锦亚
　　我是做法律出身的，法律教人的第一件事情，就是把最坏的事情先想到。但和人交往的时候，如果也这样思维，对别人不信任，九成会交不到朋友。
　　我听过一个禅的故事。一个小孩子用弹弓打瓶。小孩每次都打不中，但妈妈还是递给他石子。海澄法师说，让我来教他。妈妈说，不用，他看不见。海澄法师很惊讶，妈妈说这个游戏不在于怎么做，而在于做了什么。天色渐暗，海澄法师转身返回寺庙，走出不远，听到身后传来一声清脆的瓶子的碎裂声，他打中了。
　　我觉得，领导对待员工，如果能够像这位母亲对孩子那样，很多困难的事情都是能做到的。信任，既要有信心，还要有耐心和恒心。
　　在美铝中国，我就希望能与员工之间，建立起心与心的交流。上班时间，我可能会随时坐在员工的办公桌上与他们沟通；经常到了下午五六点钟，肚子饿了，我就会走到一些爱吃零食的员工那儿，让他们从自己的“老鼠仓”里拿一点东西出来和我分享。这种沟通不会马上见效，但时间久了就能转化为信任。
　　我来美铝之后的第二年，在全球进行的员工对领导意图和公司目标清晰度的调查中，中国区在全球的得分是最高的。去年，虽然受经济危机的影响，总分降低，但中国区依然是全球排名第一。
　　而要建立起与老板之间比较和谐的关系，更多的是一种艺术。
　　可以肯定的是，老板并不想通过让我们不开心来达到他的目的。更多的时候，他们“压制”下属的原因只不过是因为他们自身的任务更重、压力更大。面对这种情况，我们的潜意识里必须有的是对老板的信任，而不能一味因为他是老板，就认为必须处处侍候他——老板们不是靠被下属们“宠着”才开心的。
　　在以前的公司中，我曾经听说一件事。公司全球CEO去日本访问，由于日本的交通往往很难保障，所以公司在拜访客户的路上留了富裕的时间。结果，CEO提前到达了，负责接待的人就让司机绕圈，把提前到达的时间消耗掉，以达到让CEO感觉整个行程安排得非常紧凑的效果。
　　事后，这个人还很开心地与别人分享这个经验，据说好多跨国公司也有类似的事情。
　　我在美铝也碰到过这种情况。一次，我陪同公司董事长和CEO去拜会客户，也提前半小时到了。当时，我有两个选择，一个是绕圈，还有一个就是和他们说清楚，我们到早了，我会尽量联系客户立刻见面。如果不能提前会面，大家只能等待约定的时间。
　　这时候，选择前者是最安全的。但我选择了后者，因为我觉得他们时间非常宝贵，绕路骗他们大错特错，他们也都是聪明人，可以理解提前到达这回事。最后，这两人没有一个说不可以等。
　　要获得老板的信任，就需要换位思考，要在他们前头想到要做哪些事情，并预先布置好，最终做成他们做不成的事情，这才是建立信任最基本的东西。美铝的全球大老板对中国的铝行业非常了解，全国有哪些主要工厂，产业有哪些最新的动态，如数家珍。因为我们老板一直在考虑怎么在中国做大、做强，所以我们很早就在与国内的大型国企——中铝在合作，大家都有意联手在国际上购买一些矿产资源。我所要做的就是告诉老板，和中铝的合作切入点在哪里，主要领导人和我们的“化学反应”在哪里，哪些事情是大家可以共同做的。
　　有了这种信任关系后，和老板之间的沟通就会非常地顺畅。有时候，我说了一些老板不太喜欢的话，他会扭过头来俏皮地问我：“Are yousure? (你确定吗？)”甚至会直接一脚踢过来。当然，那是种玩笑地踢法，因为在这种亲密的动作背后，有信任做支撑。
（采访|本刊记者 王颖）

如何信任别人，如何赢得信任，正在成为意图走出海外的中国企业家面临的课题。
山田正晴 信任超越利润
口述|日本京瓷株式会社北京代表处首席代表 山田正晴
　　最近，日本的NHK电视台正在热播一部历史剧，是根据日本江户、明治时期的一位英雄——坂本龙马的个人生平改编的。剧中有这样的情节：坂本被派去监督河务。他的前任只说不做，最终因延误工期被革职。坂本上任后，鼓励大家齐心协力追赶工期，又是请大家喝酒，又是找大家谈心。这些技巧小有成绩。但是，因为民工派别间的摩擦与矛盾，工期还是没有赶上。
　　于是，在一场滂沱大雨之中，无计可施的坂本只得自己动手，单人匹马，扛麻包修筑堤坝。意想不到的是，原本到点收工的民工们纷纷转回来帮助坂本筑坝。大家的理由是：坂本没有光说不练，这样的负责人，值得大家信任。最终，坂本用自己的行动赢得了这些人的心。
　　看了这段故事，我的感触很深。作为一个核心领导人，事事应该以身作则，并要让大家都能感觉到你是在以身作则，这样，大家才会跟你一样去工作，才能赢得大家的信任与尊重。
　　这个故事的很多地方与京瓷的理念是相通的。京瓷的名誉会长稻盛和夫经常教诲我们，作为一个企业的经营者,首先要有自我牺牲的精神，经营者可能要付出比别人更多倍的努力。其次，经营者要有责任感，任何事都要勇于负责，这样才能得到员工心理上的信任和感情上的信任。京瓷“敬天爱人”的社训和“在满足员工物质和精神追求之外，为社会做贡献”的公司理念，就是在这样的基础之上总结出来的。
　　其实，在京瓷创立之初，也发生过不信任的事件。有一批员工，进入公司不久就找到稻盛会长，要求公司承诺保障他们的工资和奖金待遇。当时公司刚刚创业不久，各方面条件不是那么优越，尚处在一种不稳定的状态，很难给这十几个人承诺。见要求无望，这十几个人随即提出，如果公司不给承诺，他们就集体辞职。这件事放在今天也许没什么大不了，但那时，对于刚成立不久的京瓷来说，这么多员工入职不久就集体辞职，无论是对公司的实力，还是对公司形象，都有很大的影响。于是，稻盛会长把这十几个员工请到自己的家里，一起聊了三天三夜，把自己对公司的各种经营想法和发展愿景，对员工进行了说明。
　　最后稻盛会长明确表态，说：“如果说你们信任了我，结果公司出了问题，到时候，你们杀了我，我也没有任何的怨言。”会谈后，员工选择了继续留在京瓷工作。
　　这件事足以证明，取得大家的信任，对于一个领导者是多么的重要。而且，只要把领导者的诚意与愿景传达给每一位员工，赢得信任并不难。
　　在加入京瓷之前，我在日本的一家银行就职。20年多前的日本，经济处于极度膨胀后的空虚期。泡沫经济下，不但我所在的银行，日本的很多银行都出现了大量的不良债权、不良借款、不良资产，整个日本的金融业都处在非常困难的境地。本身的问题已经让人焦头烂额了，当时在日本还出现了一些对银行业不利的舆论，批评银行的模式等同于“在晴天的时候借给用户雨伞，却在下雨的时候把伞收回去”。那段时期，日本的银行业压力很大。就是在这段日本银行业的艰苦岁月中，我由衷地感受到，在一个社会中，信用是非常重要的事。如果一个企业没有在发展顺利的时期，履行企业对社会应有的责任，那在这个企业遇到困难的时候，民众不会选择信任这家企业，不管企业许下了什么口头承诺，也不行。正是由于上世纪80年代的那次日本经济发展的停滞，我对商业社会的信任这一观念有了越来越深的感触。
　　也就是从那时候开始，日本企业对企业的社会责任有了更深的认识，大家开始更加重视企业的诚信与信任问题。在日本，企业之前的认识大多停留在企业只要赚钱，追求利润最大化就可以了，企业发展的好就可以了。但那之后，日本企业开始真正考虑，作为社会中的一份子，企业应该在社会的发展过程中起到什么样的作用。在这一点上，日本企业的反思与认识有了很大提高。
　　现在，中国的企业家参与的国际事务也越来越多。如何信任别人，如何赢得信任，正在成为意图走出海外的中国企业家面临的课题。
　　作为一个企业家，我的经验是，首先要做好自身，然后要有责任感，还有一定要实现自己企业的社会责任。
（采访|本刊记者 张军）

从自信到信任，最重要的就是沟通。如果只有自信，而缺乏沟通，很难达到双方的互信。
陈劲 因为自信所以信任
口述|中信银行信用卡中心总裁 陈劲
　　我是2005年来到中信银行信用卡中心的，来信用卡中心前，我从来没做过跟信用卡相关的业务。
　　那时候，整个信用卡中心只有200人，发了不过50多万张卡，基础很薄弱。有人劝我放弃，也有人在鼓励我，要我坚持下去。其实在我内心中，从很早以前就坚信：在未来的中国，信用卡将是一种非常有生命力的产品
　　很多人说中国是2009年金融危机中的最大赢家，我同意这一点，但我认为这个“赢”，最重要的体现不是物质上的，而是在精神层面——中国人的自信被激发出来了。
　　商业社会中，信任很重要。对一个企业来说，要做好一件事，或许有完善的制度就可以了。但要把事情做得出色，必须得加上信任。而信任的前提之一是自信。
　　只有自信，才能承担起别人对你的信任。在金融领域，这一点表现得尤为明显。像信用卡、基金，都是舶来品。所以，中信刚开始做这些业务的时候，所有的硬件、软件，所有的模式、理念、人才，
　　都是引进的，我们唯一能做的事情就是“学习”。一旦有人做出不一样的东西，就会被认为是“不专业”。
　　其实，所谓的“不专业”也许更适合国情，更适合客户。比如中信信用卡中心的客户服务部门，不满足于只提供基础服务，希望能通过服务创造出更多的价值。一年前，这个部门开始尝试一种新的业务模式，一年下来，这项创新业务的客户满意度和效益都非常不错。要知道，客户服务部门向来是成本中心，而非利润中心，但信用卡中心把它变成了利润中心。但是，对这项创新业务，从外部请来的专家却持反对意见，他的理由是：国外没人这么做过，所以我们也不应该这么做，否则就是不专业。
　　当然，从自信到信任，并不是那么简单，中间还有很多事要做，其中最重要的就是沟通。如果只有自信，而缺乏沟通，也很难达到双方的互信。
　　银行的投诉管理部门一般干的都是吃力不讨好的活，但如果你能跟客户充分沟通、获得客户的信任，投诉也能变成支持。
　　前两天，我们负责投诉管理的员工就刚收到一封来自陕西礼泉的表扬信，是一位中信信用卡客户寄来的。去年4月，因为他自己的疏忽，他的信用卡被人冒刷了5000多元，情急之下，他拨打客服热线进行投诉。我们的投诉处理员耐心听他讲述来龙去脉、积极给他提供各种建议和方法、一次又一次跟踪询问事情进展……客户从最开始的生气、抱怨，慢慢变得平心静气，并能把我们的投诉处理员当作朋友一样倾诉。正像他在表扬信中写道的：“虽然到现在我仍然没有拿到被骗去的钱，但我已经想办法还清了贵行的欠款，因为我认可你们的服务。”
　　我一直认为，收获信心和信任比赚到多少利润更为重要。做好信用卡，其本质上是为了让大家真正树立起信心，这个信心包括我的员工，包括我的客户，也包括我的合作伙伴。只有这样才能获得更多的信任，也只有这样才更加能增强我们的自信。
（采访|本刊记者 罗影）

信任是有前提的，不可能我什么事情都没做，元庆见我第一面就信任我，这是不太可能的，尤其是在商业的公司里。
陈绍鹏 信任是赢得的
口述|联想集团高级副总裁、新兴市场总裁 陈绍鹏
　　信任不是天生的，而是通过个人努力赢得的。
　　最初的小学一年级、二年级，我的学习成绩和考试成绩不错，在学习上算是没有走偏。有了这样的基础，我的爸爸妈妈便对我的学习成绩特别放心，对我的学习能力也给予充分信任。不论什么情况，他们从来都相信他们的儿子——我的学习一定是拔尖的。在我的整个学习生涯中，父母从来不会怀疑我在学习上没有努力，检查我的作业或者向老师了解我的学习状况的事情，从来没有发生过。
　　信任越大，不能辜负信任的责任感越大，我便得以在正确的路上越走越顺利。开头做对了，这个循环就容易建立。
　　发生在我和我的老板杨元庆之间的故事，是我在职业生涯中赢得的最大信任。
　　加入联想之后，我一直在做销售，在各个区域跑了五六年。2001年的一个冬日，杨元庆循例找骨干谈话。话题从我一年来的工作得失开始，最后杨元庆问我自己对下一步的发展有什么想法。开始，我还很“职业”，表示服从公司的安排，公司让我做什么我就做什么。接着，我在“职业”的回答之后，引申了一句：“但是，如果公司现在还没有给我明确安排下一步的任务，我是否可以按我的兴趣选择。做了很多年的销售，我始终没有机会去做产品，做事业部。只要有事业部的机会，不管大小，我都愿意去做。”我一说完，杨元庆就表示，当时正好有一个机会，可以满足我去事业部的要求。
　　杨元庆和其他的管理层商量后，公司很快通知我，由我出任联想商用台式事业部的总经理。就这样，因为领导的信任，我的人生得以转变。
　　其实，杨元庆的这个选择是有一定风险的。商用台式事业部那时候是联想历史最悠久、业务量最大的事业部，其成败在当时足以关系到公司整体的经营结果，让一个没有做过的人去做，万一失败了怎么办？况且，之前我确实从来没有过运作、管理事业部的经验，从销售人员转做事业部的总经理，这是一个能力的跨越，两种技能差异很大。种种因素，元庆为什么还是让我去做？我认为，这里有联想的文化原因，也有杨元庆对我的信任。以前，自己站的相对较低，还不能从今天这个高度来看待这次任命，但是今天，我站在现在的职位和高度，我才真正明白当年的元庆是担着一个多大的风险。
　　信任的力量是无穷的。三年时间，我用自己的行动与成绩参与了联想的重要成长史，做了一些开创性和奠基性的事情。当时，我最直接的想法就是，元庆冒着这么大的风险信任我，培养我，我一定要干出成绩来证明元庆今天的选择是对的。为此，我只有做好，而且要做的还不是一般的好，才能不辜负这样的信任。
　　当然，信任是有前提的，不可能我什么事情都没做，元庆见我第一面就信任我，这是不太可能的，尤其是在商业的公司里。后来通过理论学习，我明白了，赢得信任需要诚信、动机和意图、能力、结果四个维度。虽然我并没有专门就最初的信任一事与杨元庆沟通过，但我相信，至少在这四个维度的某些方面，比如不遗余力地努力工作，让元庆觉得我值得信任。
　　凭借着赢来的信任，元庆先后将更加重的担子压到了我的肩上，从大中华区到新兴市场，杨元庆甚至表示过对我“120%的放心”。
　　2009年初，元庆让我去负责新兴市场，以前我的工作主要以中国为主。突然让我管理155个新兴市场的国家，是一个挺新的事。而且我以前在国外工作的经验也不足。任命宣布后的第二月，我召集我的班子第一次开会，二三十位成员中，仅有两三个是原来团队的旧同事。其余都是来自全球的新面孔。
　　为了消除隔阂，尽快建立彼此的信任，我特意把开会的地点定在香港，因为香港不仅在文化上，在各方面都是东西方的桥梁。
　　后来，通过全部门对心路历程的反思才知道，一开始他们都是带着怀疑去香港的。有人只知道我是公司高管，但是我以前没有负责过那么多的海外市场，担心我的业务能力是不是能胜任，或者管理风格能不能适应。最简单的，我是一个地道的中国领导者，他们都是外国人，我能不能被他们信任并信任他们。
　　那次会议，打消了所有人的顾虑，我能够感觉到，随着会议的进行，每一个小时，每一分钟，信任都在增加。那种前途未卜的思想在慢慢减少。慢慢地，大家在一起工作半年、一年之后，工作成绩开始显现。到目前为止，过去市场份额大概为4.1%的区域，已经上升到5.6%，甚至有超过6%的可能。4400万美元的利润增长又为我赢得了整个部门同事的信任。
（采访|本刊记者 张军）