发掘，是卡特彼勒（中国）投资有限公司北亚区人力资源部经理马蓉最看重的一个词。
不仅她的工作如此——发掘更多的人才、发掘员工身上更多的潜力；她本人也是被一个发掘的实例。
挖掘自身能力最近的一个例子是在2007年，进入卡特彼勒两年多的马蓉被选派到美国总部工作。“在美国我做了一年的招聘政策流程，做了一年战略人事。”——卡特彼勒的人力资源工作主要分为政策流程制订、战略配合与操作执行三大项。
初到美国的半年，让英语专业出身并在外企工作了11年的马蓉觉得异常艰难，“我都听不懂他们用俚语开的玩笑，不了解他们的文化，自信很受打击。”融入变成了一件当时非常困难的事。
马蓉在卡特彼勒总部的第一份工作是人事总部的招聘政策流程。这份工作让我对美国法律的细致和全面有了深刻地认识，也了解到任何政策流程是必须服务于公司核心业务并必须随着业务的需求变化而变化的。
在美国的第二年，马蓉又被调到了全球采购部做人事经理，主要负责该部门的员工职业发展，部门凝聚力，领导力等方面的人事战略工作。“全球1400多个采购部员工，我要跟各地区的关键领导合作，对于他们任何关于人事方面的疑问提出咨询和建议。”这和原来的政策制订是完全不一样的概念，我还需要管理部门两位美国本地员工。恰逢经济危机，当时企业有很多人事对应政策，如自愿离职，提早退休，裁员等，马蓉要做的不光是沟通、
解释，还要接受员工投诉，展开调查。“这一年让我学到了不同的文化要有不同的对待方式，同时也更清楚了人力资源的定位。”
HR的工作性质并不是直接对公司具体业务工作的解决，而是用一种合作伙伴的关系，给予面对问题的相关人员专业、恰当、让他心服口服的解决方案。“这个时候我才感觉到，原来HR可以是非常有力量的，在潜移默化中改变着文化，影响着核心业务。”
这股力量也是马蓉选择这份职业的根本原因。
当年面对人生第一份工作的选择，马蓉只觉得做人事应该比做培训有趣，起码有那么多东西要学，不用很重复，因为碰到的人和问题或情况都不一样。”
1996年，大学毕业的马蓉选择了五星级酒店的培训助理作为自己职业
生涯的起点。“在金茂君悦，我经过‘严酷’的培训，成为合格的培训员：经理通过视频录像我的培训让团队中的每个人都来找我培训时身上的问题，细到说话时的表情。”只有通过了这样的层层考验，才能获得站在讲台上的机会。
在培训这条路上，有激情，有活力的马蓉发展的很不错，年纪轻轻就能驾驭在酒店大宴会厅的培训现场，势不输人。“但是时间久了开始觉得培训的重复性比较强，我当时就有往人力资源方向转型的想法。”
三年后，马蓉毅然选择了一家澳大利亚玻璃器皿制造公司，从头开始学做HR。“我当时一点人力资源方面的经验都没有，而且这个公司也没有什么现成的经验，什么都是新的。”
最直接的感受就是环境不同。在五星级酒店里，马蓉最要注意的是穿着要正式、规范，专业。可这是一家工厂，马蓉则需要去了解工厂的业务类型、分班、员工比例等问题，“工人的工资有一点差错都会来找你。”
环境的变化决定了企业文化的不同。马蓉在逐渐适应的过程中，也学
会了如何去了解工厂运作的各个环节，“因为要做HR，就必须了解你的服务对象和他们的需求。”
让马蓉体会最深的是看似不好打交道的工人其实很容易被说通，反而是中层人员的意识改变起来会比较难。“要根据不同的人采取不同的办法。”
人往往都被习惯束缚，因为满足于现状，让远离总部的中国工厂在管理上脱钩的厉害。“总部的流程离我们太远了，很多政策、流程总部其实都做好了，而我们却在埋头探索。”
为了向总部取经，马蓉特地到墨尔本参加培训。在那里，她看到了更开阔的管理平台，“我们现有的系统挺好，为什么还要上SAP，好多员工觉得麻烦，因为他没有看到这是整个集团的系统，系统统一了之后就可以直接对话了，经理们就很容易从系统里调东西，更有利于企业的规范管理。”
在总部的培训让马蓉开阔视野的同时，明白国际公司的管理理念和科学有效的系统流程，而在工厂的实际操作中也学到很多琐碎但是却很基本的东西，包括处理工伤案子、跟各个政府人事劳动相关部门打交道等等。全面、独立的能力就在这四年中被慢慢磨练了出来。
2005年初，一个电话让马蓉来到了卡特彼勒。
“那时候，卡特彼勒在上海没有任何HR的人。我是第一个。”因此，马蓉的独立性成为她的优势。“独当一面，所有的问题都要解决。”这是当时卡特彼勒对马蓉的要求。因为卡特彼勒的总部在北京。
当时卡特彼勒在上海只有几个零星的各自独立的小办公室，没有人事的支持，这让员工有些不满，“培训、福利都在北京，连年夜饭都没人组织。”马蓉的到任让上海的一切逐渐正规起来，公司也有了代表员工说话的平台和渠道。“这对提升员工的凝聚力大有帮助。”
两年之后，本来应该把工作汇报给北京团队领导的马蓉已经可以直接向更上一级汇报了，这也意味着在她的建设下，上海和北京已经是两块独立的人事业务范围了。
“HR要靠政策、流程来支持工作，但更需要各阶层经理对人事政策的了解。人事，不仅仅是人事部的事，是所有经理需要掌握的一门学问。”马蓉认为HR就是要不断地去给公司的主管和经理们灌输正确的人事理念，做经理就是要去管理人，需要什么样的人，往哪方面培养人，经理自己最清楚。HR不能把自己局限在繁琐的事务性工作中，而是帮助业务部门设计流程，提供最佳解决方案。曾经有个欧洲的经理在内部招了一个人，在准备让这个人升级的时候，欧洲人事部跟马蓉联系说他上次的绩效评估不是很好，甚至有个绩效改进记录，升级有些勉强。
马蓉得知这个情况后立即展开了调查，后来得知这个人根本没有走卡特彼勒通常的面试及录用程序，所以他的录用是无效的，这个经理必须撤回这个升级。现在，从美国回来的马蓉已经从上海调至北京总部，负责中国和日本业务，她现在更理解公司做的战略决定。在传达执行的过程中，遇到问题，马蓉会找到决策的设计者，让他知道中国出现的问题，提出建议并能够在最短的时间里针对中国的具体情况做一些调整。
马蓉越来越清晰的明白自己身负的重任，除了做好总部与中国之间战略、政策传导沟通的桥梁之外，她还是站在公司与员工立场之中的人，“做HR最重要的也是最起码的是正直公平品质情操，你代表着公司和员工的利益，所有的建议和决策必须是建立在公司和员工双赢的基础上。