“绝对不要低估中国民营企业的生存能力和韧性。在看到沿海民营制造业企业成片倒下的同时，也要看到还有企业不断地冒出来。”半年多前，郭广昌对《英才》记者如此说道。
这句话的发端，我们旨在探讨4万亿投资以及各种产业振兴规划中，民营企业是否依旧是个弱势群体。郭广昌坦言民企在这个方面无法与国企相比拟，但在他看来，经历了改革开放30多年的洗礼，中国的民营经济是愈见磨难就会愈发坚韧的成长。
的确，在少有政策庇护和银行信贷的一贯偏见之下，我们可以从江浙一带的民间信贷体系的繁茂以及不断传出的民企老板并购海外品牌、海外资源的信息中，读取到民营企业自我驱动发展的内生性动力。
本期《英才》记者调查走访了多家非常典型的民营制造业企业，通过与其公司决策高管的对话访谈，梳理出这些企业是如何以不断调整自身来应对经济环境的起伏波动。
与国有企业不同的是，民营企业家们应对危机和产业升级的策略堪称百花齐放，其中有对多元化和专业化的辩证思考，有对产业链扩张、价值链升级的实践经历，还有对走出去实现国际化的探索考量，以及对民营企业传统管理模式的反省修正。这些仍然证明了，在中国经济体中，民营企业是最具有生命力的群体。
主业“归核”、整合、联手多元化
宗申集团 “务正业”
“全球的企业发展初期都是一个业务起步，进而全面扩张；扩张到一定规模，很多企业实施多元化；最后经历危机，困难曲折后，又进行调整，突出主业，那就是归核。”
文|本刊记者 贺大卓
早在一年前，左宗申就向《英才》记者描绘了宗申集团的发展蓝图，当时《汽车产业调整和振兴规划》刚刚出台，虽然宗申集团没有汽车生产目录，但出于对农村及农用市场即将爆发的预期，董事长左宗申给宗申摩托“加了个轮子”，即开发三轮摩托。
去年的这一产品结构优化带来的量利齐升，今年宗申集团三轮发动机和通机仍将成为业绩增长点。其上市公司宗申动力（001696. S Z）净利润增速远高于营业收入增速，主要源于三轮摩托车发动机等高端产品销售比例的提高带来的综合毛利率5个百分点的提升(由14%提升至19%)。2009年三轮摩托车发动机销量165.63万台，同比增长25%，占各类摩托车发动机比例达43%。预计今年公司三轮车发动机将保持30%左右的增长。
与此同时进行的还有左宗申口中的“归核”，“全球的企业发展初期都是一个业务起步，进而全面扩张；扩张到一定规模，一定时期时，很多企业实施多元化；最后经历危机，困难曲折后，又进行调整，突出主业，那就是归核。”
左宗申表示，在越南开发矿产、宗申车队等多元化业务在2009年初要么暂缓，要么精减预算，集中精力主攻自己的老本行——摩托车，这样更加“务正业”。宗申集团总部去年将大量有能力、有素质的人放到下面的子公司，充实子公司的管理队伍。集团内部已经调整为4个部门，人数只有50多人。
现在宗申的内部整合已经完成。左宗申希望今年启动并完成重庆范围内的整合，表示所有整合拟在三年内全部完成。
摩托车行业重组整合早已势在必行，2008年爆发全球金融危机，摩托车产业受到重创，出口大幅下降，有的下滑超过70%。形势所迫，国内摩托车生产企业纷纷进行自我调整。
作为国内一家颇具实力的摩托车企业，宗申亦不例外。去年除了将公司业务全线收缩，回归到摩托车的主业以外，左宗申也研究了启动兼并重组的计划，准备向外扩张。宗申在整合上将采取四个步骤，依次是内部整合、重庆范围内的地区整合、国家整合、全球整合。
现在宗申这一整合已经走到第二，左宗申透露，现在正与重庆本土一家知名民营摩企商谈资产重组，预计年内就可完成，并拟在本土联姻1—2家企业，例如农机、通机二线品牌企业加强合作。此外，公司拟引进软银等国际知名投行，通过宗申集团旗下企业参股对方的企业等形式实现股权渗透。同时，拟在合作的过程中引入新的金融资本，增强宗申资金实力，让对方尽快完成股份制改造。此外，由于惠普、富士康、英业达、广达……一大批笔记本电脑项目落户重庆，潜在商机让左宗申为之动心。左宗申说，宗申准备与波士顿、英业达联手，“瓜分”笔记本电脑电池市场这块巨大的蛋糕。
“一台笔记本电脑需要一个电池包，一个电池包有34个电池芯，每个电池芯大约30元。8000万台电脑，就需要两三亿个电池芯，这是多大一个市场？”进军笔记本电脑市场，左宗申已摩拳擦掌了许久。
据左宗申透露，目前，宗申已与全球知名的笔记本电脑电池供应商美国波士顿科技公司、英业达集团达成初步意向，计划共同出资成立一家合资企业，联手生产笔记本电脑电池，抢滩未来巨大的笔记本电脑电池市场。“不光合作生产笔记本电脑电池，还要发展清洁能源。”左宗申的想法是，与波士顿、英业达联合研发、生产动力电池，为电动车市场提供配套。对此设想，三方不谋而合。
价值链并购、高附加值、多元化投资
利时集团 找新增长点
一旦全球经济增速明显放缓、欧美市场需求减少，对于产品大部分用于出口的利时家用品来说风险巨大。
文|本刊记者 王颖
从0—7亿元销售额，利时集团用了整整十年时间。2009年，经济危机波及全球，它的销售额却达到55亿元，为6年前的近8倍。
作为一个靠塑料家用品起家的浙江民营企业，利时集团也曾经在低附加值的制造行业徘徊多年。虽然通过成为沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界零售巨头的供货商，利时的塑料家用品卖到全球100多个国家和地区，但它始终处于产业链的下游，只能赚取微薄的加工费。
再加上原材料、劳动力的价格上涨，以及人民币升值、出口退税政策调整等因素，利时集团董事长兼cEo李立新感觉到，一旦全球经济增速明显放缓、欧美市场需求减少，对于90%以上产品用于出口的利时家用品来说风险巨大。最终，李立新为公司提前进行了布局：加大产品研发，实施自主知识产权品牌战略，进行产品转型升级；进入现代服务业，形成从百货到超市、购物中心等完整的零售业态；进入资本市场。
2006年，利时收购了主业相同的香港上市公司通达工业(0526. S K )后，其塑料家用品年产能因此跃升至亚洲第一。在扩大了公司规模和产值的同时，利时还希望推出更多自主设计、拥有自主知识产权和高附加值的产品。利时在香港招募了一个设计团队，目前已经有10个人，专注于自身产品、包装等方面的设计，积极打造自有优势品牌。
2008年下半年到2009年上半年，利时先后投入1.2亿元研发经费，做到平均每周有2款以上新品面世，通过研发新品、提高产品附加值等方法，利时的塑料产品平均售价从原来的2美元增加至5美元。2009年，利时出口销售总额同比增长11.8%，利润增长20%以上。
为了平衡风险，寻找到新的增长点，利时开始多元化投资，从单纯的外贸出口企业转型。李立新告诉《英才》记者，他通过研究世界500强公司发现三类企业最多，即软件网络信息技术型、石油等不可再生能源型、商业零售型。作为一家民营企业，不具有政策、资金等优势，进入相对门槛较低的第三产业可操作性比较强，再加上自己长期与沃尔玛等客户打交道，对商业零售领域也比较熟悉。
2005年，利时集团收购“新江厦股份”，一举进军商贸流通领域。紧接着，利时集团又参股上市公司南宁百货（600712. S H），持股14.46%成为第二大股东。短短四五年间，通过不断扩张，利时已经在三四线城市拥有了10家百货商店，40家连锁超市和购物中心，现在商业零售收入占到利时集团销售额的六成。
“我的目标是在未来5年内，打造大型百货连锁店15家、新江厦连锁超市100家。”李立新说。利时避开竞争激烈的一二线城市，而选择三四线甚至是五线城市寻找市场空白点，做当地的“巨无霸”百货商店，规模从3万平米发展到5万平米，甚至会做到10万平方米。
投资方面，利时集团先后涉足地产开发以及宁波报业印刷、南宁百货、鄞州银行、象山村镇银行、财通证券等股权投资，实现实业经营与资本运作互动发展。
对于如何规避多元化可能带来的风险，李立新认为关键在于将旗下的产业发挥协同效应。塑料家用品和零售本来就是上下游的关系，利时发展商业零售不仅有利于促进其产品的销售，而且又抢占了利润更高的上游市场。
李立新说利时集团3年内不会进入第三个行业，等到将制造和零售这两个行业的总销售额做到100亿，他才会考虑。
海外投资、国际化、抱团走出去
华立集团 海外建工业园
“光靠一个企业在海外投资，成功很难也很累。如果一批企业抱团去做，成功的概率就会更大，容易得到社会的支持和认可。”
文|本刊记者 郑景昕
“我们在泰国投资既是偶然也是必然。”华立集团副总裁肖琪经对《英才》记者如是说。言下之意，华立赶上了中国企业走出去的历史洪流，经过10来年的海外投资摸索，华立成为了民营企业海外投资的弄潮儿。
目前，华立集团在泰国已有四家企业：一家做贸易，两家做工厂，还有一家做工业房地产——泰中罗勇工业园。从“单枪匹马”赴泰投资设厂、积累投资经验到在泰国打造工业园、将自身的经验转化成园区服务，华立一边践行着自身国际化战略，一边则走出了一条中国制造业企业“抱团走出去”的路子。
快速发展让华立动起了国际化战略的心思。探路性质的泰国工厂于2002年下半年开始盈利，这加强了华立高层加大泰国投资的信念。华立集团遂决定在春武里安美德工业城里买地。虽然华立只买了10多亩土地，但是安美德的老板却显得非常“热心”。
工厂奠基动工时，华立集团董事局主席汪力成亲往泰国。在与安美德老板吃饭席间，安美德的老板向汪建议，华立能否与安美德一起在泰国搞一个中国工业城。汪力成一听便非常有兴趣，两者一拍即合。
金融危机以来，欧美对中国反倾销的力度不断加强，各种贸易壁垒、技术壁垒不断升级，外向型的制造企业需要通过海外投资增加产品的产地多元化。另一方面，中国G D P持续10%左右的增长，国内制造业的产能扩张速度较快，企业迫切需要将一部分产能转移出去。
“走出去的企业，单打独斗困难太多了。”这句话从负责华立在泰国投资已近10年的肖琪经嘴里说出来更是意味深长，他一下子给《英才》记者列出了五条：资本、税收、劳工、文化差异、脱离母体太远。在一个陌生的环境里，企业不可避免地会走许多弯路。并不是每一家走出去的企业都能够承担得起走弯路的学费，工业园区的最大好处正是可以降低企业的投资风险和成本。“我们自己在泰国办了好几个企业，完全知道在泰国办企业的需求是什么。”
走出去企业可以将种种繁杂手续交由园区负责，通过园区配套设施和服务，来投资的企业可以以最快的速度运营起来。工业园相当于是国内企业海外投资的一个平台。“光靠单个企业在海外投资，成功很难也很累。如果一批企业抱团去做，成功的概率就会更大，容易得到社会的支持和认可。”肖琪经对《英才》记者说。
泰中罗勇工业园现在只基本完成了第一期，但效果却出乎肖琪经的意料。“原来我们以为入园企业将会以中小企业为主，但是后来我们发现入驻我们园区的企业投资额非常大，起点很高，一投资就是上千万美元，原来我们以为投资几百万美元的会比较多。”
“我们希望园区成为中国企业迈向跨国公司的第一步。很多入驻企业都是第一次海外投资，对是否成功非常在意。”肖琪经对《英才》记者表示。“我们把入驻企业当客户来看。”
“海外投资关键的一点是要长期扎根在当地，一定会成功。如果你一两年换一次人，肯定不行，企业一定要长期做下去。”这既是华立自身的投资心得，也是华立希望它的“客户”做到的。
海外收购、产业链扩张
新杰克并购上游企业
与一些国内企业试图通过收购海外企业进军海外市场的想法不同，新杰克收购拓卡奔马看重的则是裁床机在中国的市场前景。
文|本刊记者 郑景昕
全球金融海啸冲垮了一大批海外知名企业，不少专家认为这是中国企业海外收购的黄金时期，但也有人对此质疑发问：外国人搞不好的企业，中国人能搞好吗？
位于台州的浙江新杰克缝纫机股份有限公司（下称新杰克）在全球危机正盛之时杀到了海外收购的“战场”之中，但它的举动并非仅仅是受到了目标企业的低价诱惑，而是早有预谋。
新杰克此间收购了两家德国企业——拓卡和奔马。奔马是一家在德国较有影响力的裁床设备制造商，属于新杰克的上游企业。拓卡则是一家由奔马前总经理创办的从事服装设备销售和解决方案提供的下游公司。由于收购知名的设备制造企业很容易招致德国政府的抵制，新杰克之前已碰到过一次。所以，在此次收购策略上，新杰克先收购了拓卡，然后再由拓卡去收购、合并其真正想收购的奔马，从而避开了德国政府的审查。
新杰克是以非承债方式收购奔马的，即只收购其技术、品牌和生产资源，债务则由德方的破产委员会负责。非承债收购方式在收购价格上会高一些，但没有后续问题。“如果全部收购，在欧洲那边很多问题很难解决。整体收购不确定性大，虽然收购价格很低，但后续资金可能是非常大的。”拓卡奔马（上海）实业有限公司总经理郑海涛告诉《英才》记者。
如果说正确的收购方式是收购成功的第一步，那么认清收购目标的弱点与自身的强项所在则是收购成功的第二步。“奔马虽然重视技术研发，但与市场对接不够。在其竞争对手很早就在中国开设分公司的时候，奔马依旧只靠技术一个高点来支撑，东西好，但比谁都贵，无法进军东南亚市场，而东南亚则是全球最大的服装生产市场。所以，全球金融危机一来，奔马就不行了。”郑海涛向《英才》记者解释道。
凭借营销渠道的整合、生产成本的控制以及供应体系的调整，拓卡和奔马在被新杰克重组后的3个月内就实现了扭亏，但新杰克收购这两家公司的目的不仅是为了使其重新盈利，此次收购更大的动机则是新杰克蓄谋已久的完整产业链战略。
郑海涛将拓卡奔马公司能够在3个月实现扭亏的最后一个因素归结为运气。收购发生在2009年7月，那时正是金融危机的底部，之后市场即出现了渐渐好转，订单增加。“8月边调整边生产，9月进入正常化生产，10月开始盈利。没有这么好的时机，双方的信心会减弱。”
收购之后，新杰克并没有向德国那边的拓卡奔马公司派去管理人员，郑海涛解释“我们只给德国人提建议，最后由德国人把关。德国人严谨的做事方法在研究生产方面是很好的，我们只要在市场上把我们的灵活性注入进去就好了。研发生产这块我们始终坚持绝对的德国人领导权。一定要找到大家的优势和弱势。”
与一些国内企业试图通过收购海外企业进军海外市场的想法不同，新杰克收购拓卡奔马看重的则是裁床机在中国的市场前景。裁床机是自动化很高的一项服装生产设备，在欧洲的服装生产企业中，裁床机的运用率是70%，而在中国连1%的运用率都没有。
“中国劳动力成本越来越高了，工厂正开始接受用设备来取代工人的思想。”郑海涛对《英才》记者说道，“我们把技术引进，国内组装，通过降低成本提升自动化设备在国内的运用率。”
将整条服装设备产业链条做完整是新杰克多年来的愿望。裁床、缝纫机、整烫包装，收购拓卡奔马之后，新杰克已拥有了前面两个环节。“现在很多服装厂购买设备不仅买设备，同时需要你提供咨询和方案。客户需求的升级意味着拥有完整产业链将给服装设备提供商带来更大的竞争优势。”
管理变革、成本控制
恒安集团挖掘管理利润
在渠道和铺货几乎已经做到极致、没有多少空间可供挖掘的时候，许连捷希望恒安在管理端的变革能够收获更高的利润率。
文|本刊记者 贺大卓
“我从来不看股票，也不看竞争对手，我就看企业内部的事情。目前的恒安是‘史上最好恒安’。”1998年打造了内地赴港上市第一股，现在的许连捷如此向《英才》记者介绍他是如何推动恒安集团前进的。
逆势增长，这是金融危机以来恒安集团的常态，根据恒安国际最近发布的2009年报，其营收为108亿港元，同比增长35.4%；净利润21.17亿港元，同比增长57.92%。这已经是连续几年的稳定、高速增长了。
“公司在2008年第四季至2009年上半年，趁木浆价格处于低位时增加了库存，有助保持现时的毛利率水平。”恒安集团cEo许连捷这样解释取得这一成绩的原因。但是这种偶然的原材料抄底显然并不能让恒安像许连捷的名字寓意的那样，连续在市场上取得大捷。在渠道和铺货几乎已经做到极致、没有多少空间可供挖掘的时候，许连捷希望恒安在管理端的变革能够收获更高的利润率。
2007年，许连捷为恒安集团引入了国际知名的管理咨询公司为其制订未来五年的发展战略规划。新的战略规划重新确立了组织结构调整、岗位职责和绩效考核体系。同时，许连捷与用友软件公司合作，建立基于统一信息平台的集团管控模式，优化供应链管理。由此，这次管理变革由战略规划、管控模块、供应链优化和绩效管理四大模块组成。
恒安集团内部称之为“二次管理变革”。2001年，许连捷引入咨询公司，为恒安初步奠定了产销分离的经营模式和以时间管理为基础的绩效管理体系，也为其后数年高速增长奠定了基础。那一次管理变革被称为“一次管理变革”。然而，不同的是，“一次管理变革”是在恒安处于危机状态中启动的，而“二次管理变革”却是选在风调雨顺的年景里。
许连捷从运营的角度解释了在增长期恒安集团变革的动力所在：“如果仔细看一看恒安集团的增长模式，你会发现它的销售增长率和库存增长率是一致的，就是说同步增长。从目前来看，恒安集团的资金能够支持这种高库存生产模式。但是如果营业额增长到100亿元以上呢，怎么办？所以，我们希望通过二次管理变革优化供应链。这样，用更少的库存成本支持更高的增长。”
现在，恒安集团的变革可谓明显，许连捷感到满意。例如，恒安集团的年物流运输费用曾经高达4亿元，经过总招标后大幅度下降，天津到北京下降50％；包装箱经过总招标，下降幅度达70％。
战略转型、品牌渠道
新光控股烧钱也要做品牌
找到企业“转型升级方向”和“生存方式”并非一蹴而就。事实上，如果不是提前布局，新光控股也将在金融危机中陷入低谷。
文|本刊记者 孙瑜
“为什么中国那么多的企业总说转型升级？不是老板不愿意转型，是不知道转型的方向在哪里，这是最大的困惑。还有，金融危机冲击了很多企业，大企业、小企业都在无形的转型，因为不转型就生存不下去”，新光控股董事长周晓光对《英才》记者道出了中小企业生存的普遍尴尬。
2008年金融危机一来，让处在原材料和劳动力成本上升、人民币升值、出口退税率下降等大环境之下的中小型饰品企业更是不堪一击。据统计，义乌3000多家流行饰品企业，经过这场打击后有一半已经处于倒闭和停产状态。
找到企业“转型升级方向”和“生存方式”并非一蹴而就。事实上，如果不是提前布局，新光控股也将在金融危机中陷入低谷。
“从批发转零售、从制造商转向品牌运营商”是2005年周晓光嗅到饰品行业浮躁气息之后定下的战略。周晓光注意到：当时国内饰品制造商生产的产品很多被出售一空，但其实产品被大量积压在销售商手上。同时，欧美一些国家的饰品企业由原来的30多家增至200家，市场竞争之激烈毫不逊于国内市场。
一直以来，出口欧美发达国家市场和薄利多销是义乌饰品的主要竞争优势。但是，命系渠道商和仅仅依赖欧美订单的做法，很容易在宏观经济走低时丧失对市场的控制力，一旦危机到来，代工企业在业绩锐减时才建品牌和渠道，将是“无力回天”。
但是，周晓光第一次在集团战略研讨大会上讨论转型做品牌时，却遭到了众人反对：饰品批发在2005年可谓火得不得了，晚上都有人排队提货，这时却要烧钱建渠道、做品牌？
作为一个家族式企业，周晓光必须顶着内部成员的重重阻力，做好沟通与疏导，另一边地毯式的拓展渠道，还得承受短期业绩下滑10%—20%的风险。2005年3月，新光饰品香港分公司成立；2006年1月，新光阿联酋迪拜分公司成立；2006年12月，莫斯科分公司成立；2007年10月，新光西班牙贸易有限公司成立……短短3年时间，新光饰品在海外市场成立了7家分公司、十几个自营门店，其中新兴市场销售额占到出口额的80%，传统欧美市场的占比从80%锐降至20%。
在国内，新光集团也先后完成了旗下子公司上海希宝实业有限公司的TO F U（豆芙）品牌和上海天女至爱有限公司的EXPRESS(艾璞)品牌在零售业务的拓展，在北京、上海、深圳、沈阳、大连、南京等城市的一级商圈开设了15家EXPRESS(艾璞)直营店。同时，积极整合批发体系的渠道资源，在全国县级市以上的城市开设了400多家零售专卖店。
“拥有一个优秀创意比拥有更多的机器更加重要；拥有一个具有强大号召力的品牌比拥有强大的现金流更重要”，周晓光早已意识到饰品业的“游戏规则”在改变，必须向制造业价值链的高端挪动。
实际上，在金融危机中，新光逆市获得同比20%的销售额和利润增长的原因，绝不仅是在海内外重点市场建立“桥头堡”，还包括压缩成本、优化业务流程等系列“组合拳”。
早在数年前，新光控股即开始谋划房地产等多元化投资，通过投资项目回笼资金，已在银行储备了数亿资金。“金融危机以后，大家都知道单打独斗是不行了。”周晓光用这笔钱，不仅控股一些为欧美品牌代工，且有研发和技术优势的国内饰品企业，同时，还从欧美同行中倒闭的企业招募人才，参股或收购一些美国公司，利用其在当地的团队和网络销售新光品牌的饰品，也将海外品牌引入国内，由新光控股和生产。