一家自诩没有分到任何垄断资源的跨国企业；
一家声称靠自费改革发展起来的混业金融集团；
一家拥有资产2.2万亿的31岁的巨无霸；
……
进入5月以来，这家见证了中国改革开放进程的企业——中信集团，国际化动作频繁。
5月3日旗下公司中信证券公告，与法国东方汇理银行建立战略合作关系，旨在构建“亚太区一流投资银行”；
5月10日，旗下中信银行整合的中信嘉华银行正式更名为中信银行国际有限公司（信银国际），标志着中信集团整合境内外商业银行业务的策略收官；
5月14日，尽管面对双重打击，分别是项目投资成本再次增加和澳洲政府计划对矿业企业征收高达40%的资源暴利税。旗下中信泰富披露，中信泰富的铁矿石项目，第一条生产线仍于今年底投产。
“审慎稳健的推进国际化进程是一个值得注意的问题。”作为中信的第四代掌门人，中信集团董事长孔丹5月底接受《英才》记者独家采访时说这番话在情理之中，毕竟离中信泰富爆出因外汇杠杆交易损失147亿港元仅20个月；而离终止与贝尔斯登战略合作事隔27个月。
“改革的先锋，开放的窗口”、“市场化经济的一次成功实践”、“第一家金融控股集团”……几乎与改革开放同龄的中国中信集团，有着太多可以书写的传奇故事，但正是过往的种种磨砺与示范效应，也让驾驭它的每一任领导者都面临着巨大的挑战。
“它（中信）是中国经济成长的一种缩写”，显然，孔丹的这个寄寓中，包含着强烈的使命意识。作为中信的第四代掌门人，在北京京城大厦当年中信创始人荣毅仁的办公室里，63岁的孔丹要做到的就是带领中信，于前人打下的基础上，让这种“缩写”演绎的更加浓墨重彩。
与大多数行政性机构或者部门改制而形成的中央企业所不同的是，同样诞生于计划经济体制下的中信，从创建的那一天起，除了国家拨付的2亿多现金外，没有分到任何垄断的资源或行业领域，只能拾遗补缺。用中信人自己的话讲“没有长安大道可走，就得尝试走别人没走过的路，实际上就是竞争的发展。”
1979年，第一任董事长荣毅仁亲自撰写下中信的公司章程：“第一是生产；第二是金融；第三是贸易、高科技、服务……”31年后，中信已经从一家引进外资的信托公司，发展成为横跨金融与实业两界，拥有银行、信托、证券、基金、保险、资产管理等全金融牌照，涉足房地产与基础设施、工程承包、资源能源、制造业、信息产业、商贸与服务业等产业领域，综合性经营的大型企业集团。
自成立以来，中信总资产和净资产的年复合增长率均远远高于同期国内生产总值的年复合增长率。至2009年末，中信集团资产总额突破2万亿，达到了21538亿元民币，是成立初期的8284倍。公司营业收入2091亿元，利润总额354亿元，净利润189亿元，三项指标均达到历史最高水平。
而这些数字背后更为值得探讨的是，在央企主业不断集中、产业链条日益清晰的大趋势下，中信集团依然坚持在竞争性行业和领域中，践行着完全不同的路径。
“中信最重要的一条就是证明了改革开放的方针路线是正确的，是能够实现民富国强理想的必然途径，它起到了示范带头的作用。”经济学家吴敬琏对于中信前30年的探索给出了如此的评价，现在，他的弟子孔丹则要为中信的下一个30年布局。
“下一个30年我们怎么走？中信的这种生存模式还能否持续健康发展？”孔丹不无忧思地对《英才》记者说，市场化的洗礼让中信拥有很强的自信心和自豪感，也同样有着危机感和紧迫感。
模式 启动整体上市
政策信号的释放，再一次打开了孔丹对于中信集团整体上市的思路。
“荣老板创立了公司，魏鸣一和王军带领员工把中信推到了一个新的发展阶段，我希望在我的任期内，将中信带到更新的平台，为后面的战略发展建立好的基础。”在中信内部业务梳理、整合取得进展之后，孔丹对于中信集团的整体战略勾画也渐渐浮出水面。
2009年12月，中央经济工作会议明确提出将加快大型国有企业母公司层面的股份制改革，实现产权多元化，完成法人治理结构及国有资本经营预算制度，强化国有资本在战略性领域的控制力、带动力和影响力，抑制在一般性领域的盲目扩张。
政策信号的释放，再一次打开了孔丹对于中信集团整体上市的思路。2月初，在中信集团的工作报告会议上，孔丹将“推进集团改革、择机整体上市是中信集团在改革发展关键时期做出的历史性选择”列为了最重要的报告内容。
“我们内部有一个关于中信发展阶段的分法，我想最能反映我们现阶段想法的就是推动整体上市。”孔丹对《英才》记者透露这是他首次向媒体披露整体上市的想法。
实际上，当初中信银行上市时，孔丹就与老大哥王军探讨过集团整体上市的问题，还提出整个金融业务上市。但由于银监会要求三年内银行资本充足率必须达到监管要求，而当时集团利润少，整体上市难度太大，因此，只能集中资金让中信银行先上市了。
“每次开展业务协同时，我们都考虑到关联交易问题，集团不是看不到分别上市和整体上市的区别，但只能顺势而为。”2008年初，中信集团曾向有关部门提出了整体上市的请求，但根据监管要求，集团已经有A股上市的子公司，因此不能在A股市场整体上市，只能选择境外市场上市。
现在，中信集团的资产、品牌、盈利能力都达到了一定的规模。2010年预计中信集团利润总额将突破400亿。孔丹重提整体上市，“去年，我们就陆续成立了两个部门，如果能够顺利股改，成功上市，将会是我们探索综合经营模式的很重要的一步。”
中信集团财务总监居伟民向《英才》记者表示，整体上市是一个必然的思路，“中信集团是以集团控股的方式来运作的，子公司整合之后，一个公司做一项业务，分业经营是我们所希望的，这便于集团监管，同时在资源配置方面也更有效率。所以，我们是在走集团控股、分业经营、分业监管、整体上市这么一个模式。”
已经启动了整体上市计划的中信会带给投资者一个什么样的故事呢？
“如果你想分享中国经济的成长，就投资中信银行。”几年前，孔丹曾这样向投资人推介中信银行。“如果我们在这个基础上，再加上一些中国经济发展的关键领域和要素，比如我们的能源资源、工程建设、房地产等板块，都是得益于中国经济成长的，具有相当大发展潜力的板块，从历史的数字，从这些业务的发展状态，都很好的说明了中信的能力。这本身就是个挺好的故事。”
孔丹认为，中信的综合经营比单一产业经营的大企业更具有对投资者的吸引力。因为，单一产业领域受经济波动或行业周期影响会比较大，而中信的各个产业之间却可以形成互补，从一定程度上抵御市场风险。“资源价格低落的时候，我们的金融盈利不错，地产遭遇一轮过山车，我们海外工程还很好。”
“当然，综合经营是一枚硬币，这边是它的综合优势，它的互补性，它的协同性，翻过来，如果不能发挥协同作用，就没有综合优势，那就变成一个简单的PE公司了。”硬币会呈现哪一面，取决于中信有一个什么样的管理团队。
“市场投资者看一家公司，第一是看公司的战略是什么，第二是公司的管控能力如何，第三是看财务数字怎么样。但归根结底是看这家公司的人怎么样。中信过去30年所走过的历程，能够很好的回答这几个问题。毕竟，我们有一个比较稳定的管理队伍和这么多业务背景，这是已经被证明了的。”居伟民说。
关于整体上市的意义，中信内部早已达成共识：通过整体上市，能够使中信加强协同效应、风险管控，提升战略管理及相应的资源配置能力，并以此推动中信经营方式的转变。“集团要发挥综合优势，提升整体竞争力，由大变强，只能通过整体上市。”在孔丹的计划中，上市所募集的资金，将首要“补强做大”集团的优势业务。
整合“补强”优势业务
刚刚接替王军成为中信董事长的孔丹，就开始考虑如何理清日后多元化发展的思路。
“金融业是垄断行业？”孔丹一直对这样的说法耿耿于怀。“现在，五大国有银行、十一家股份制银行短兵相接，各种地方金融机构也都在扩张和竞争。”
拾遗补缺的历史发展形态以及市场化的出身定位，使中信的多元化发展都集中在竞争性的行业领域中，即便是占据了集团80%以上资产的金融板块，亦面对着激烈的市场竞争环境。
如何使中信集团旗下子公司的不同领域、不同周期的多元化业务，在经济增长的时候比别人跑得快，在经济衰退的时候比别人下降的慢，从而“跑赢大市”，是孔丹思忖的问题。
2008年，从中信的战略职能出发，孔丹明确提出“要建立一个综合优势明显，若干领域领先，具有核心竞争力的跨国金融集团。”而具体做法就是对中信集团旗下的业务进行整合，补强退弱，加强集团资源配置和管控能力。
此后，中信金融板块中的中信证券对集团旗下两家基金进行了吸收合并，中信银行也启动了对香港中信嘉华银行的整合。2010年5月10日，中信嘉华银行有限公司正式更名为中信银行国际有限公司。
“更名实际上是我们中信集团商业银行的一次整合，即把多年来属于中信集团的两家独立的银行变成一个银行集团。”孔丹说，中信银行面临的对手是国有银行，因此“希望它做出中信的特色”。
在中信银行行长陈小宪看来，合并嘉华银行不仅有太多的必要性，时还“强”了中信银行的业务发展。“从整合银行资产的角度讲，在香港市场上，我们统一了定价水平、统一了风险标准，避免了利益冲突。同时，嘉华银行的私人银行平台非常有价值，这正是中信银行这几年发展规划中想极力开拓的一项重要业务。”
让孔丹颇为自豪的是当年中信没有借助国家或者外部机构的投入，而是倾集团所有“自费改制”中信银行。现在，中信银行已经拥有1.8万亿的资产总规模，其每千亿资产的盈利能力在所有股份制银行中位居前茅。
“和同类银行相比，我认为中信银行在股东背景上具有一定的优势。中信银行启动零售银行发展战略的时候，就是依据中信集团拥有门类比较齐全的金融业务来设计一些产品的。”陈小宪告诉《英才》记者，这种天然的血缘联系是支撑中信银行进入快速发展期的一个重要原因。
实际上，近几年来，中信旗下主要的金融业务几乎是全线开花，除了中信银行外，中信证券、中信信托、华夏基金等中信系子公司均在各自领域独领风骚。
在亚洲权威杂志《IFR Asia》的2009年度评选中，中信证券已经连续三年摘下“中国最佳债券融资行”的桂冠。“尽管是同业，但我们不得不承认，中信证券在所有的券商业务上都拥有很强大的竞争实力。”一位东北证券的高级管理人士向《英才》记者这样评价中信证券。
此前，曾有市场传言说中信集团将退出中信证券，并分拆中信建投上市。长江金控有望接盘中信集团所持有的中信证券股权，并与长江证券合并，更名为长信证券。《英才》记者以此向孔丹求证时，孔丹则明确表示中信集团非但不会退出，而且还会继续“补强”和提升中信证券的市场影响力。
在“跑赢大市”的金融业务板块中，中信信托的业绩也相当显眼，在市场规模和利润规模近两年攀升至集团前四、五名。
“中信信托2008年营收20亿，2009年虽然也是20亿，但由于受经济环境影响，整个信托行业出现了大的波动，因此，逆市能够保持稳定的营收和利润水平，是很不容易的。”中信信托总经理助理王道远认为，起步早的先发优势，让中信信托已经成为国内信托行业的引领者。
不仅是金融板块的整合，在中信非金融板块的调整与集中上，孔丹也是早有铺垫。
“中信的多元化确实存在着业务比较庞杂的情况。”2006年，刚刚接替王军成为中信董事长的孔丹，就开始考虑如何理清日后多元化发展的思路。在石油、煤炭以及矿产资源的海外并购上发力的同时，中信则在另一些行业领域“有所不为”。
孔丹说，以中信的名义不能做到领域领先，就退出。
“注意，我强调的是领域领先。比如，中信的制造业中，我们有一个洛阳重机，它厉害的地方是在它的领域中，它的产品占据了机械行业中的一个制高点。所以，领域领先是这么提出来的。”很难像其他企业一样进行上下游纵深发展，孔丹认为中信的多元化业务一定要在某些行业的细分领域中占据优势。
而对于领域的选择，孔丹的判断标准是：要从它的行业成长性，对集团的贡献度，还有中信对这个行业领域的资源配置能力，包括财务资源、人力资源等资源配置上看，是否能够适应，“如果不适应就退出”。
2000年以来，中信曾投入过汽车，做过日产、五菱、标致的股东，也进入过商业零售这样的充分竞争领域，此外在美国还做过一家钢厂。后来，这些“并不适应中信”的项目都陆陆续续退出了，但同时也保留和发展了诸如特钢、汽车轮毂等具备比较优势的细分行业领域。中信泰富所属的特钢业务占有国内40%的市场份额，而汽车轮毂销量全球居于首位，都是所经营领域的领跑者。
在收缩调整了业务战线之后，孔丹开始加大了对中信业务的整合力度。比如，中信集团的房地产业务，原本分散在几个子公司，经过2008年和2009年的整合，调整成一家房地产公司——中信地产，整合后发展迅速，2009年资产超过600亿，规模翻番；而近来中信在海外发展非常快的工程建设业务板块，也在去年11月，由两个公司从经营实体上整合为统一的中信建设。
提速 国际化扩张
“我们可能没有像有一些机构直接跳到海外收购，这样的做法是有我们自身的考虑的。”
尽管中信集团的业务结构是历史形成的，它既不像美国的金融控股集团上面是一个控股集团，下面是百分之百子公司；也不像欧洲的全能银行它里面是不同的业务线，中信集团要走自己的路。虽然实现整体上市仍可能要经历个漫长的过程，但有一点可以明确的是，中信将在境外市场选择上市。而这似乎也更符合中信作为国际化大型企业集团的定位。
2010年5月3日，国内最大的券商公司中信证券发布的公告称,公司与法国农业信贷银行就整合双方的证券经纪和投资银行业务展开排他性谈判。双方将通过整合中信证券与法国农业信贷银行旗下的东方汇理银行及里昂证券的相关子公司及业务,构建亚太区一流的投资银行，并共同构建全球股票经纪及衍生产品业务平台。中信证券董事长王东明称，这标志着中信证券在国际化发展上又迈出了重要的一步。
“应该说，中信证券与东方汇理包括里昂证券的合作，对于中信证券的业务发展有巨大的帮助，这是一个重大的进程。中信证券还是把它的基点放在中国经济的成长上，但中国经济成长对于国际交往有所需求，我们应该去适应这种需求。”孔丹说。
事实上，中信证券早在四年前就已经开始了海外扩张计划。2007年10月，一跃成为全球市值第四大券商的中信证券与贝尔斯登签署战略合作预案。互相换股持有对方约10亿美元的股票，同时还在香港以各占50%的比例成立合资公司，合作开发新业务。但随后次贷危机的突然爆发，使贝尔斯登情况急转直下，合作计划生变，中信证券逃过一劫。
入股贝尔斯登告吹之后，中信证券又在2008年8月与雷曼兄弟擦出火花。当时，处境艰难的雷曼兄弟计划向中信证券出售50%的股份，不过双方还未正式举行会谈，雷曼兄弟便戏剧化的在9月申请破产。直到2009年3月,中信证券与美国独立投资银行EvercorePartners Inc合资建立了一项投资银行业务，这才真正迈出了与国际机构合作的第一步。
“我们始终没有放弃国际化的进程。”对于中信走向国际化，孔丹说一方面取决于中信金融业务的自身发展，另一方面也要根据国际市场的变化、国际金融环境的变化来调整节奏。不过，经受了金融危机洗礼而愈发强健的中信，现在已经有条件去提速国际化发展的进程。
2009年5月，中信银行以135.63亿港元现金，从集团手中收购中信国际金融控股有限公司(中信国金)70.32%的权益，并开始整合中信国金的全资附属公司——嘉华银行。一年之后，嘉华银行更名中信银行国际。
“更名为中信银行国际它象征着们新的国际化战略平台已搭建成立。”在更名仪式上，作为中信集团和中信银行董事长的孔丹表示，中信银行不排除海外并购的可能，但会以谨慎投资的方式进行。“并购需要三个基本条件，好的时机，好的定价，好的团队，具备这些条件，才可以做这个事情，这是决策的基点。”
“我们可能没有像有一些机构直接跳到海外收购，这样的做法是有我们自身的考虑的。”孔丹的审慎或许不无道理。
上世纪80年代，日本经历了二战后黄金十年的发展，开始兴起了一轮海外投资的热潮。尤其是在不动产投资和金融机构国际化方面凶猛扩张。1982年后，日本银行纷纷在海外设立当地法人和事务所。交易对象不再限于在当地投资的日资企业，业务范围也从银行业务扩展到证券业务、租赁业务等。1984年，日本三菱银行2.3亿美元买进了加利福尼亚银行的部分股权，完成了日本金融机构在美国的首次收购。
但到了上世纪90年代末，亚洲金融危机时期，日本出现了很多金融机构破产事件，日本金融界纷纷将海外扩张战线迅速收回。1999年，大和证券把海外分店从30家降至18家，日行证券、野村证券业都关闭了大量海外分店。日本证券公司彻底跌出了世界证券公司的前十位。在一些研究学者看来，当前的中国企业很可能正在重复当年日本企业海外扩张的失败。
“在这个方面我们并没有简单的仿效，比如当年我们与雷曼有过沟通，可能收购一些他们在美国或者欧洲的业务，但我们是否具备这个能力去消化合作，这是一个很重要的前提。”孔丹认为中信与日本金融企业在海外扩张有一点很大的不同——中信将香港作为国际化的支撑点，来推动扩张。
“香港是一个国际化的金融中心，它的资本市场非常发达，应该说既能够反映国际上的情况，也能反映中国的情况。中信银行的海外扩张，也是这样，我们没有简单的跳到美国，跳到欧洲，甚至于跳到亚洲去买一个银行，其实这种机会是有很多的。”
挑战行业关联度不够
“现在的问题是，这种模式生命力到底怎么样？”
一直以来，中信对标的有三家国际综合性企业集团：通用电气、和记黄埔和太古公司。不过，在近三年的发展中，中信集团渐渐将和记黄埔和太古集团抛在了身后。2009年，中信集团以2091亿元人民币的营业收入首次超过和记黄埔。“能称一流的就只有GE了。”
有人问孔丹，中信更像GE还是更像黑石？“我们既不是黑石，也不是GE。”在孔丹看来，中信虽然与GE有共性之处，但从成长规律、战略选择，以及历史背景和经济环境等因素下观察，两者模式的形成则完全不同。而中信强调综合优势，产业板块之间协同互动的模式与黑石更是迥然有异。
“现在的问题是，这种模式生命力到底怎么样？我们曾经用30年交了一个答卷，我们这种模式是可以通过改革开放，通过创新，通过竞争，通过人才积聚，通过文化传承，发展到今天这样一个规模。”
如果把国资委和财政部所属的所有央企（包括金融和非金融企业）进行盈利能力排序，中信大约能排在12位左右。这让很多人难以置信，因为中信特殊的综合经营模式和中石油、中移动、神华等其它有着清晰产业链条，甚至垄断资源的央企相比，似乎并没有什么优势可言。
孔丹坦言，站在整合产业的高度上，中信很可能存在控制力不够，协同效应发挥不够充分的问题。但从中信的实践过程来看，在一定的周期内，互补、互动的产业多元化则比单一产业公司在抗风险能力和盈利稳定性上更具优势。
“对于我们每一个所做业务的控制力要求，就是它们在这个产业领域里要有特色，要有差异性。”中信重工的重型机械，中信建设的安哥拉项目以及中信泰富的特钢业务，都是孔丹乐于提及的
与机械装备制造行业中的大多数靠批量提供单机的企业有所不同的是，中信重工的定位是重型装备领域的整套技术设备提供商，其产品在全球市场大受追捧。中信重工总经理任沁新告诉《英才》记者，“装备制造业这几年快速发展，已经严重的供大于求，但重型装备领域恰恰由于门槛较高，产能反而是在萎缩。因此，我们的战略就是在这个领域里占据高端市场。”
没有太高的技术门槛，却有中建、中铁建这样强劲的竞争对手，中信建设在海外市场靠“创造市场”来抢食。“我们正在帮安哥拉建造了一座8.8平方公里的卫星城，从设计规划到提供融资安排，从物流采购到配套工厂，从房地产开发到农场、苗圃、研究室，完全是交钥匙工程。通过城市规划，再发展到做国家规划，我们就能了解我们能在这个国家做些什么。”从前端到后端的一揽子服务，让中信建设董事长洪波在这个“赚辛苦钱”的行业里乐此不疲。
接下来，孔丹要考虑的就是将这些有特色却看上去关联度不高的业务，形成协同效益，发挥综合优势。“可能我们一些业务之间的行业关联度不够，但中信的模式有它的特点，比如我们在石油资源的获取上比不过中石油、中石化，我们却可以通过海外工程积累的经验和市场口碑，实现以工程换资源，同时也通过我们的金融服务，为资源国建立基金，帮助他们发展。”
当然，对于未来的中信，多元化和综合经营的模式仍然是一个实践的过程。“我觉得多元化对管理的要求高，难度大，确实有挑战，这个挑战从王军时期，中国经济进入全面的市场经济时就一直存在，而我的后任还要面对这个问题。”
中信大而不能倒
关于混业经营
《英才》：中信是国内第一家金融混业经营的集团。这次金融危机以后，美国华尔街混业经营的趋势有所改变，甚至可能回到30年代的美国。你怎么看中国金融业的未来？
孔丹：他们是我们的老师，老师出了问题，我们也要想一想。需要研究的一个题目就是综合经营的金融机构大而不能倒的问题。我觉得我们不该简单的模仿，对风险控制的问题，无论是流动性管理还是经营使用杠杆，如果你是从服务对象的需求上看，我个人一直认为混业经营是好的。
但是，加强金融监管的潮流是对的，保护消费者利益是对的。不能由金融机构用这样一种方式来损害消费者利益。中国金融市场的发育程度和他们有很大的差别。
《英才》：混业经营更适合现在的中国金融企业？
孔丹：现在，国有商业银行业不会把自己的服务停留在传统的商业银行服务上了。他们必须适应客户的需求，提供投行业务服务，因为对机构来讲投行加商行的这种服务是有机会的。我还是认为中国混业经营是有利于客户的，问题是能不能把内部的防火墙做好，从经营的角度把不同风险控制要求的业务能够协调好，能否把不同质的金融业务真正提供给有需求的客户。
关于关联交易
《英才》：中信如何协调不同风险控制要求的业务？
孔丹：中信集团的业务是历史形成的，它既不像美国的金融控股集团，上面是一个控股集团，下面是百分之百的子公司，也不像欧洲的全能银行，它里面是不同的业务线。中信是什么情况？集团下面是我们控股的公司，比如中信银行我们控股62%，中信证券我们控股24%，中信信托我们基本百分之百控制，保险我们控股50%，所以，对我们来讲也有一些特定的问题要处理，就是我们的关联交易。
所以中信集团原来有一个中信控股，2002年国务院批准设立的，它的任务是三个：一是对我们金融机构的审计；二是建立一个统一的IT平台；还有就是业务协同和产品交叉设计、营销。最近，我们又在中信控股的基础上建立业务协同部，这样一个职能部门，专门为各个机构之间的业务协同、业务交叉，对客户综合服务等方面做一些协调工作。
《英才》：那么这个平台能避免集团内部的关联交易吗？
孔丹：我们会按照监管要求，把一个时期一定量的关键交易在相关的金融机构一次性通过，也可以大规模关联交易，但这些都是要通过与小股东会谈，而不是我们大股东说了算。中信国金股权由集团卖给中信银行，这也是关联交易，是由中信银行的小股东决定的。还有中信泰富出现问题的时候，中信集团15亿美元增持，这样的案例也是小股东决定的。中信集团的业务由于金融、非金融的存在，还有相当一些机构都是上市公司，我们有11个上市公司，我们很多业务会涉及到关联交易。关联交易很多人认为是负面，其实关联交易说到底是股东利益的协调问题。
关于银行业再融资
《英才》：最近半年间，A股市场中14家上市银行为补充资本金进行再融资，包括中信银行的165亿次级债，已经公布的融资计划达到3680亿元左右的规模。但这对于不断向下走的中国股市来说，似乎有抽血的嫌疑，你怎么看银行业的再融资？
孔丹：这个问题是市场容量的问题，监管机构对于上市银行的再融资计划安排也还是有序的。另外，我觉得中国的股市有意思的是，中国经济很好的时候却反映不出来好的一面，是不是这样？资本市场跟经济变化波动的一致性不太够，而且它跟政策的关系比较密切。
对整个银行系统来说，补充资本金是一个很正常的事。2009年，刺激经济，流动性放量，这种放量带来了银行的信贷规模释放很快，我们中信银行的贷款规模增长是比较高的，年初的贷款余额是6000多亿，年底是1万亿，消耗之后需要补充，而且也有资本充足率风险管理的要求。
《英才》：但这似乎对中小投资者构成了一种伤害？
孔丹：这个事情不仅要看到短期的资本融资效果，还要看中长期的效果。中长期来说是为了银行业的健康，符合资本控制管理的要求，这对于投资人是有利的，但是一定时期内的确使投资收益摊薄了。
关于人生经历
《英才》：你身边有很多的名人，你的家庭也很不一般，对你一生影响最大的是谁？
孔丹：我的父亲长期从事隐蔽战线工作，他有很强的隐忍能力，遇到挫折比较从容淡定。在“文革”中坐了七年监狱，67岁才出来，语言能力都有点障碍了，但他恢复工作能力后，为党工作一直到去世，可以说是百难不移其志。我的母亲受到的是清高节操的传统教育，非常刚烈，在文化大革命中自杀了，她对我的影响就是秉持自己的本性，坚持原则。可以说，这两方面在我身上有所结合。
还有一些人对我产生了很大的影响，包括我的导师等等。我们四中一直把为国家和社会做出自己的努力和贡献一直坚持下来，从少年时期一路走来，对四中的记忆是很清晰的，那时候我看到大家都很努力学习，我相熟的同学们，陈元、安民、马凯、秦晓等，还有我的弟弟孔栋，都是这样的。
《英才》：少年时期，你比较张扬反叛，但之后的经历却极其低调，似乎反差很大，这是怎样的变化？
孔丹：当年，我是北京四中学生会主席，团委副书记，1965年，中学恢复吸收共产党员后，我是北京市第一批两个学生党员之一，这对我的一生都非常重要。我从青少年时期开始经历学生领袖、被迫害，上山下乡……经历的比较多，也就有了自己内在的不为所动，生离死别也好，巨大的冲击也好，都可以比较淡定地去看待和应对。
中信泰富的教训
“曾经是中信集团盈利最大的公司。我从来没有想过会有这么一天。”
口述|孔丹
中信泰富的问题？那是一个故事。
2008年初，高盛的CEO来北京，我们俩有过一段对话。我问他一个问题：你们怎么在次债和另一些金融衍生品出现问题的时候，还能赢钱？
他回答说：我们整个高盛一直保持着对市场的高度敏感，甚至到了神经质的程度。然后，他反问我怎么看？
我说，我感觉会遇到一些问题的时候，手里一定要有资金，要有流动性。那时候，我们中信银行上市融资60亿美元，中信证券又是几百亿人民币，从各个层面，我们集团整个融资了大约1000亿人民币，2008年初中信的资金比较充裕，所以金融危机来的时候，我们心情是比较稳定的。
那时候，我跟一些外国的金融机构交流，他们觉得中信做得不错。我就跟他们说，我们中信比不了你们，中信是比以前强大了，但是还没强大到能承受数十亿美元损失的程度。
2006年，中信60多亿的净利润，2007年经过努力做到了160亿的净利润，上了一个历史新高的台阶。结果，2008年中信泰富外汇交易的147亿港元亏损就来了，最高的时候，亏到了180亿港元。
我认为中信泰富是一个运行非常良好的上市公司，既是蓝筹又是红筹股，曾经是中信集团盈利最大的公司。我从来没有想过会有这么一天。
救还是不救？
中信集团只占有中信泰富29%的股权，但它的亏损带来的不光是相对于股权权益上的影响，中信泰富还面临财务信誉危机，很多金融机构对它开始怀疑，这也会给整个中信带来信誉上的影响。
中信泰富已经大到不能倒了，倒了就出现连锁反应。所以，我们在一个周末，由一个专门的工作小组提出方案，从早到晚开会研究，研究它带给集团的风险有多大，研究拯救它的方案结构，研究集团能承受多少亿美元的损失。
最终方案基本上分两个部分：当时泰富股价从24港元跌到了6港元多，我们以8块钱的价格向泰富注资了15亿美元，我们的持股比例从29%上升到57%。还有一部分是我们在1澳元兑0.7美元的价位上，接手泰富2/3的合约，大约57亿澳元的交易，也就是把损失分开了，0.7美元以下的损失由中信集团承担。那时候，澳元兑美元的汇率基本在0.68，但市场一边倒地看澳元往下走。
我们刚刚做完，你说元兑美元的汇率怎么变？0.69、0.68，又到0.65、0.64，甚至于到0.6，相当于我们赔了20多亿港元，然后又回来，0.71、0.72，后来熟悉关心我的人，见面跟我打招呼就先说：“已经0.73了。”
所以，我们要研究它的走势，做了最坏的准备，希望损失不要使我们全年的净利润低于100亿，最后我们在2008年经营的结果是142亿，比上年低了10%。
2008年的12月中信泰富股东大会，方案以99%的高票通过，因为其他股东们如果不接受我们这个方案，整个的股东利益，无论是小股东、大股东，会玉石俱焚。
我们是人努力，也要天帮忙。因为中国经济成长带来资源的需求，帮了澳大利亚，也帮了他们的澳元，汇率变动每1分钱对我们的交易都是约2亿港币。我们每个月都要执行十几份合同，到今年10月就结束了。
这样的事来了以后，突然间我会想明年的这个时候是什么样子？中信集团是什么样子？遭受了打击以后，我们履行的责任能否很好的应对？
这可能和我在监狱里面头呆过有关系，要活下去、要生存，还要忍受，所以有人说我这人每临大事有静气。我看最近电视剧《手机》挺好玩的，那个河南人说：我什么事都扛的住，就怕事小。最后一次，他说他实在扛不住了。
中信泰富事件，实际上是一次教训。我们的风险控制能力确实相对不足。当然，中信泰富本身也存在的风险控制的问题，为了做澳大利亚的铁矿，本来做一些货币的保值或者对冲，但是选错了产品。由此引起了我们对管理的关注，对中信发展的战略思考是最重要的。转年，我们成立了风险控制部，对风险有了更严格的管控。
总体来讲，中信是靠自己的积累，抓住了历史的机遇。甚至每一场危机之后，我们都比原来更强壮了，每一场危机之后对自己看的更清楚了，而且我们取得成绩也没有丝毫的可以懈怠和满足的，讲到这些事情，我经常说，可能我们努力只占3成，老天爷帮助占7成。